Mange steder i kulturlivet er gode praksisser i bestyrelser stadig ikke en norm – Kulturministeriet er et af stederne

Af Finn Schumacker

(har været bragt som kommentar i Kulturmonitor den 12. januar 2020

Selvom mange års erfaring og forskning i bestyrelsesverdenen viser, at der er grund til at følge nogle velbeskrevne og gode praksisser i kulturbestyrelser, så er det mange steder ikke blevet en norm endnu. Kulturministeriet er et af stederne.

Danske Kulturbestyrelser er en fire år gammel forening, og vi er i gang med at udbrede tanker og idéer om godt bestyrelsesarbejde i sektoren blandt andet gennem vores udgivelser og konferencer. Derfor var det også en glæde at læse Louise Ejgod Hansens betragtninger om udpegningen af den nye formand for Det Kongelige Teater (Kulturmonitor den 7. januar). For den diskussion er værdifuld at tage. Der er mange andre eksempler, som jeg skal vende tilbage til, men uanset personen og institutionen, så er det afgørende, at der gennem offentlig debat skabes en forståelse for vigtigheden af gode bestyrelser – godt sammensat, uafhængige, med gode kompetencer og med lyst og evne til at skabe resultater i fællesskab.

De store brancheorganisationer for teater, museer, kunsthaller, koncerthuse og musikinstitutioner samt KL og Børne- og Kulturchefforeningen gik i 2018 sammen med os om at udvikle et nyt kodeks, som vi kalder ‘God Ledelse af Kulturinstitutioner’. Det og tilhørende forklaringer og hjælpemidler kan findes på culturalgovernance.dk . Til grund for det arbejde lå en opsamlet erfaring af det tidligere kodeks’ tendens til at se tingene alene fra en tilskudsgiversynsvinkel, og endvidere lå en stor undersøgelse af kulturbestyrelsesmedlemmers opfattelse af problemer og udfordringer til grund. En undersøgelse som de nævnte parter også var medarrangører af.

Kulturbranchen skal have et fælles kodeks

Tankerne om godt bestyrelsesarbejde er i hovedtrækkene fælles på tværs af lande og brancher. Kulturen kræver kvalificeringer på nogle punkter, som Ejgod gør opmærksom på. Det har vores undersøgelse også vist. Men faktisk mener jeg ikke, det burde være nødvendigt at lave et særligt kodeks for statsinstitutioner på kulturområdet. Jeg tror, at et fælles kodeks kan gøre det i kultursektoren.

Det, der gælder for god ledelse generelt – at en god formand skal kunne agere uafhængigt og ikke personificere en partsinteresse uden for institutionen – bør naturligvis også gælde her. Vi har set eksempler på, at ministeriet har udpeget en direktør for en institution til formand for den samme institution, selvom det er i klar modstrid med både ministeriets egne uafhængighedskriterier og direkte frarådes i kodeks for god selskabsledelse: “(…) det bør sikres, at den tiltrædende direktør har mulighed for at agere uafhængigt af den tidligere direktør” hedder det her.

Lovgivning spænder ben for sund praksis

Problemet opstår også, når ministeriet gang på gang får gennemført love og bekendtgørelser, der overtræder dets eget kodeks. Bestyrelsessammensætningen fastsættes heri, og det bygger som regel på et repræsentativt princip, der altid har en tendens til at trække bestyrelsen i en afhængig retning.

Alene af den grund burde ministeriet sikre, at bestyrelsen selv kunne supplere med uafhængige medlemmer med efterspurgte kompetencer. Alle landsdelsscenerne og de tre egnsteatre med særlige opgaver er sammensat på den måde. De sidste fik direkte skabt større afstand til ministeriets egne anbefalinger vedrørende deres bestyrelsessammensætning ved lovrevisionen i 2019. Der kan også nævnes eksempler fra den kommunale verden.

Danmarks Radio fik en rent politisk udpeget bestyrelse ved sidste lovrevision i 2018, og den har flertal af folketingspolitikere.

Ledelse skal sikre kunsten ubegrænset ytringsfrihed

Som Louise Ejgod Hansen gør opmærksom på, så er god ledelse på kulturområdet ikke bare præget af behovet for en høj grad af decentralisering for at opnå maksimal fleksibilitet og effektivitet. Den er også karakteriseret ved, at befolkningen har en væsentlig interesse i at sikre kunsten sin ubegrænsede ytringsfrihed. Et frit kulturliv – inden for en kulturpolitisk ramme naturligvis – er afgørende for demokratiet og livssynenes frie brydning. Det kaldes armslængdeprincippet, og det fremmes ikke af disse former for politisk repræsentativitet.

Vi mener ikke, at der slet ikke må være politikere eller medlemmer udpeget af tilskudsyderne i bestyrelserne. Det kan godt være udtryk for en ønskelige aktiv ejerskabspolitik. Men det bør, som ministeriet selv angiver, ikke udgøre flertallet. Men i øvrigt kan man jo så trøste sig med, at det i en del konkrete tilfælde alligevel fører til gode bestyrelser på grund af den kompetence og refleksivitet, der udvises i disse bestyrelser.

Vi foreslår altid i vores høringssvar, at sammensætningen følger ministeriets egne anbefalinger og, vi foreslår endvidere, at ministeriet allierer sig med en nomineringsgruppe af mennesker med bestyrelsesforstand til at foretage indstillinger til de mange ministerudpegninger. Herved kunne man opnå en bredde og en mangfoldighed, som – udover kønsvariablen – kan være vanskeligt at opnå på baggrund af embedsmændenes og ministerens egne kandidatidéer.

At vi stadig slås med at vinde gehør for disse selvindlysende ledelsesprincipper, skyldes jo nok, at de krydses med andre og stærkere hensyn, der gør sig gældende mellem partier og politikere. Al offentlig drøftelse af disse emner kan dog være vejen til få kastet klarere lys ind de ellers lukkede bestyrelsesudpegninger. Derfor tak til Louise Ejgod Hansen og Kulturmonitor.

Kultur og Politik

Af Jens Nielsen

På nationalt plan udfoldes politikken på Christiansborg, hvor partierne står i et mere konfliktfyldt forhold til hinanden end i kommunerne. Her skabes de politiske beslutninger i højere grad med blik for de ideologiske forskelle og de landspolitiske brudflader, end det sker i kommunalbestyrelserne. Man kan måske sige, at kulturpolitik i det daglige ikke fylder alverden. Der er bredt i Folketinget konsensus om det væsentligste i den førte kultur- og idrætspolitik. Det gælder dog ikke mediepolitikken længere. Men kulturpolitikken er kommet til verden gennem krydsninger mellem nogle markante politiske og kulturpolitiske positioner. De beskrives i bogen Kultur og Politik. Og som alle brudflader kan de bryde op, hvad øjeblik det skal være. Som vi f.eks. så det i sidste regeringsperiode, hvor DR-besparelser og omprioriteringsbidraget gav anledning til højlydte kulturpolitiske debatter.

Carsten Topholt udgav denne bog sidste år. Den er særligt nyttig, fordi den i højere grad end de hidtil udgivne bøger om kulturpolititik inddrager politologisk og politisk-filosofisk viden. Det giver den et meget bredt afsæt for at indkredse, hvad vi egentligt taler om, når vi taler om kulturpolitik. Måske kunne den æstetiske filosofi have fundet en større plads i fortællingen også, da inspirationen herfra har præget den bottom-up indflydelse, som kunstnere og kulturdebattører har haft på politikere og ministerium. Men under alle omstændigheder er bogen en solid hjælp til at forstå den danske kulturpolitiks tilblivelse og tankegods.

Carsten Topholt udformer sin fortælling gennem distinktioner mellem

  • fire kulturpolitiske positioner,
  • fem positioner inden for politisk filosofi,
  • aktiv eller neutral stat
  • fire argumenter for en aktiv kulturpolitik.

Hertil kommer naturligvis sondringer mellem de forskellige samfundssektorer, kulturbegreber og kulturpolitiske redskaber.

Det lyder indviklet, og det er det heller ikke fri for at være. Men det er nødvendigt. Det er meget svært at få en dybere forståelse af kulturpolitik, hvis man nøjes med de forkætrede sondringer mellem demokratisering af kulturen vs. kulturelt demokrati eller humanistisk kulturpolitik vs. instrumentel kulturpolitik. Disse er blot to af mange afsondringer af grundlæggende og generelle politiske positioner, som Topholt viser os.

Så på med vanten og tag fat om forskellige distinktioner og positioner – som de forståelses-hjælpemidler, de er!

Fire kulturpolitiske positioner

Topholt peger indledningsvis på fire historisk-politiske tilgange, som er kendt stof i kulturpolitisk faglitteratur.

  • Nationalkonservatisme
  • Pietisme og Grundtvigianisme
  • Kulturradikalisme
  • Folkebevægelser

Topholt nævner, at såvel nationalkonservatismen, de religiøse bevægelser og kulturradikalismen er aktivistiske kulturpolitiske positioner. Når de aktualiseres kulturpolitisk, ser vi den aktive stat. De har alle tre en forestilling om det gode liv, som kan give befolkningen meningsfulde og lykkelig liv, og de er parat til at tilsidesætte borgernes præferencer for at fremme dette gode liv. Heroverfor står folkebevægelserne som f.eks. bondebevægelsen, arbejderbevægelsen og hippiebevægelsen, som alle har bygget på et folkeligt fundament langt fra offentlig dannelseskultur. Her skulle kulturpolitikken svare til det verdensbillede, som folkebevægelsen byggede på, og kunstsynet var dikteret af deltagernes opfattelse af, hvad der var kunst og kultur.

Det er oplagt at pege på, at Julius Bomholt fra at være arbejderbevægelsens kulturforkynder i 1920’erne var blevet den mestendels kulturradikale kulturforkynder i 1961 ved Kulturministeriets oprettelse. Men den aktive kulturforkyndelse, som er blevet kaldt demokratisering af kunsten blev snart efter modsagt af nye folkelige bevægelser som hippiebevægelsen, en ny antiautoritær bevægelse i befolkningen, Rindalismen og i kunsten selv – postmodernismen. Allerede sidst i tresserne dukker denne tendens frem og får senere betegnelsen kulturelt demokrati, når den gøres til genstand for en offentlig kulturpolitisk indsats.

Fem positioner inden for politisk filosofi

For at få en dybere forståelse af, hvilke politiske-filosofiske idéer, der har formet de kulturpolitiske positioner og dermed diskursen om kulturpolitikken, graver Carsten Topholt endnu et spadestik ned og ser på fem internationalt benyttede politiske arketypiske beskrivelser og deres syn på kulturpolitik:

  • Libertarianismen
  • Socialliberalismen
  • Republikanismen
  • Multikulturalismen og
  • Kommunitarismen

Libertarianismen tager udgangspunkt i den enkelte borgers rettigheder og selvbestemmelse. Der er en stor skepsis over for beskatning og fælles beslutninger med konsekvenser for alle. Staten ses som et undertrykkende instrument.

En sådan position vil ikke kunne acceptere en stat, der hævder at kende det gode liv og vil tilsidesætte borgernes individuelle præferencer for at udbrede et kunst- og kultursyn. Libertarianere ønsker en neutral stat.

Dog vil visse korrektioner af markedets indbyggede fejl på kulturområdet måske kunne accepteres.

Socialliberalismen er en stor midterposition, hvor den enkeltes selvbestemmelse vægtes højt. Dog med en afgørende vægt på staten som en nødvendig aktør, når markedsfejl skal korrigeres, politik skal implementeres, og der skal medieres mellem de mange individers modstridende egeninteresser. En stor gruppe af politiske ideologier har væsentlige aspekter af socialliberalismen. Lige fra socialisme og socialdemokratisme med stor vægt på statens økonomiske omfordeling og fællesskabets betydning til liberale partier som Venstre og Radikale Venstre med mindre vægt på økonomisk lighed.

Kulturpolitisk kan en aktiv stat begrundes i behovet for at rette op på markedsfejl og skabe en lettere adgang til kultur som led i en omfordelende stat. Det kan også begrundes, at staten må sikre økonomisk mulighed for en kunstnerisk udvikling, som markedet ikke understøtter.

Republikanisme bygger på den enkeltes rettigheder, men også statens særlige værdi som en garant for et lykkeligt og etisk værdifuldt liv. Forbindelsen går tilbage til Platon og Aristoteles. Statens klassiske institutioner hyldes som værende af stor samfundsmæssig betydning.

En aktiv stat, der støtter kulturarv og national bevidsthed kan begrundes ud fra denne position.

Multikulturalisme lægger vægt på de forskellige fællesskabers betydning for individerne. Alle har værdier og finder fællesskab på baggrund af deres kultur og oprindelse. Staten spiller en væsentlig rolle i at sikre lighed og lige adgang for forskellige fællesskaber og kulturer i det multikulturelle samfund. Positionen er særligt udbredt i vestlige mangfoldige lande med indfødte befolkninger som Australien, New Zealand og Canada, hvor traditionel socialliberalisme og kommunitarisme kommer til kort.

Kulturpolitisk kan der findes begrundelse i denne position for en stærk og aktiv stat, der sikrer subkulturer og etniske mindretal rettigheder og kulturpolitisk opbakning.

Kommunitarismen tager udgangspunkt i fællesskaber som familien eller en bredere gruppering som samfund eller en nation. Individer er først og fremmest medlemmer af et fællesskab. Det er ifølge denne position urealistisk at forestille sig, at individet finder sin egen identitet og egne værdier løsrevet fra hjemstavnen, klassen, nationen, fællesskabet. Fællesskabet er det vigtigste. Derfor må staten gerne tilsidesætte afvigelser fra fællesskabets værdier og til gengæld støtte de værdier, fællesskabet bygger på. Såvel konservatisme, nationalisme og folkelige bevægelser som arbejdsbevægelse og bondebevægelsen kan finde støtte i kommunitarismen for en aktiv kulturpolitik, der fremmer deres fællesskabs sag.

De mange udsagn om, at kultur er det kit, der binder samfundet sammen, der høres fra en række partier, er udtryk for en kommunitaristisk tankegang. Nationalkonservativ aktiv kulturpolitik (som f.eks. en national kulturkanon) kan også sige at rumme kommunitaristiske træk

Diskussion af konkrete cases

Topholt har herefter en drøftelse af kulturpolitiske tiltag i relation til konkrete institutioner som Det Kongelige Teater, Danmarks Radio, museer, musikskoler, biblioteker mm. Det vil føre for vidt at komme ind på detaljerne i dette kapitel, men her viser han nytten af sin analytiske tilgang, idet han diskuterer, hvorfra tankerne bag institutionerne og de aktuelle holdninger til det offentliges krav og tilskud kommer. Han diskuterer også mulige fremtidige scenarier for en offentlige kulturpolitik.

Ikke mindst efterlyser han dog den vidensopbygning i form af forskning og analyse, som er så oplagt for et land, der bruger ca. det samme beløb på kultur som på hhv. militær og veje/jernbaner dvs. 23-24 mia. kr. årligt. Hertil kommer i øvrigt, at borgerne bruger ca. det dobbelte på kultur og fritid, som det offentlige. Hvorfor ved vi så lidt om den værdi, kunst og kultur skaber for brugerne? Hvorfor ligger kultur så langt efter andre samfundssektorers forskningsindsats?

Det er en selvstændig pointe i bogen, at vi forsømmer at skaffe os viden om den humanistiske og økonomiske samfundsværdi, kulturen skaber for individ og fællesskab til at kunne allokere midlerne bedst muligt.

Fire argumenter for en aktiv kulturpolitik

Drøftelsen af cases og positioner i kulturpolitikken og den politiske filosofi fører til en bestemmelse af fire hovedargumenter for en aktiv kulturpolitik, som i forskellige kombinationer og udformninger viser sig i den kulturpolitiske debat.

  • Dannelsesargumentet
  • Det gode liv
  • Det demokratisk argument
  • Det økonomiske argument

Dannelsesargumentet

Dannelsesargumentet beror på tanken om, at beskæftigelse med kunst og kulturarv gør os til mere oplyste mennesker, der opfatter både rationelle og æstetiske udsagn, har en bredere horisont og en dybere empati. Gennem sanserne og den følelsesmæssig respons lærer vi om tilværelsen. Dannelse gennem kunst og kulturarv gør os friere i tanken og selvstændige i dømmekraften.

Om kunsten kan man sige, at dens æstetiske kommunikation er en erkendelsesvej i sig selv. Den rummer en sandhedsværdi, som adskiller sig fra den naturvidenskabelige, men som kommer til sin ret i mange af livets spørgsmål, som ikke har en naturvidenskabelig egenart (eller ikke udelukkende naturvidenskabelig egenart). Den æstetiske erkendelse er en måde at vise tilværelsesaspekter på, som ikke entydigt lader sig beskrive med ord og formler. Derfor kan vi ikke undvære den, og vi bliver trænet ved at bruge museernes, bibliotekets, spillestedernes og teatrenes tilbud. Særligt i de unge år er denne dannelsestræning i erkendelse og handling af stor betydning.

Argumentet om det gode liv

Vi søger kunst og kulturarv fordi, det giver os en særlig lyst, som ikke umiddelbart er så let at forklare. Vi bliver indfanget og opslugt af den gode bog, den gode film, den gode udstilling. Vi befinder os i en stor meningsfuldhed, når vi er opslugt af kunsten og kulturarven.  Det føles formålstjenligt uden at have et klart formål, som Kant sagde. Samtidigt kan vi opleve, at vi forener os og bliver fælles om noget.

Kunsten og kulturarven belønner os, når den gør minder lyslevende, giver os en ny indsigt, giver os en aha-oplevelse, når den får vores fantasi til at lette og afkoble fra stress og ængstelighed. Den bærer os gennem sorgen ved at spejle den, og den skabe højtider af jublende brusen ved festivaler og forestillinger.

Kunsten og kulturarven kan give os mod til at stå fast, og den kan anspore os til at forfølge udviklingen af vore talenter.

Det demokratiske argument

Kunsten og den museale fortolkning af kulturarven kan udgøre et særligt frirum for ytringer og dermed udgøre en form for ytringsfrihed, som vort demokrati ikke kan undvære. Litteraturen, filmen, malerkunsten, kulturarven osv. har alle et potentiale til at sætte emner på dagsordenen og forme vore opfattelser og æstetiske anskuelser gennem det uhyre udtrykspotentiale, de besidder. De bidrager til vores individuelle autonomi og myndighed.

Til det demokratiske argument hører også, at kulturen er social. Vi oplever sammen, vi diskuterer vores oplevelser, og vi fornemmer, at vi har noget tilfælles og hører til et sted. Dermed leder beskæftigelse med kultur til et socialt engagement, som kan styrke den demokratiske deltagelse.

Kultur og kulturarv kan udgøre et frirum fra den hierarkiserede hverdag, hvor vi altid står i et eller andet forhold, der har herredømmekarakter. Vi adlyder chefer og myndigheder, og vi udøver autoritet over for børn, i skole- og idrætsbestyrelser mmm. Kulturen er ikke herredømmefri, men at beskæftige sig med den bygger på vores frie valg, og de hierarkiske elementer i kulturaktiviteter kaster nyt lys over hverdagens. Vi bliver i stand til at reflektere mere nuanceret om fællesskabet og autoriteten.

Det økonomiske argument

Kunst har karakter af et kollektivt gode. Dvs et gode, som kan nydes af alle uden merkomstninger i et produktionsled. Forbruget af det er ikke-rivaliserende samtidigt med, at ingen kan forhindres i at bruge det.  Det er i princippet tilgængeligt for os alle, når det først er fremstillet. Og også ofte i praksis. (Ophavsretten ufortalt). Malerier kan ses på museer, skulpturer i det offentlige rum, og musik kan streames. Koncerter spilles i det fri og kan høres i radioen. Radioudsendelser koster det samme, uanset hvor mange, der hører dem. Et museum koster det samme uanset hvor mange, der besøger det. Men hvis vi ikke lader demokratiet udskrive skatter og betale for disse goder, så opstod de slet ikke, og vi ville være dårligere stillet som samfund. Vi ville være dummere, æstetisk fattigere og med en ringere historisk forståelse, kan man formode.

Den lokale økonomi kan også have gavn af kultur og kulturarv som attraktioner, der øger omsætningen i turismebranchen. Ligesom kunst- og kulturarvsuddannelser kan forøge den lokale innovative kompetence, som igen kan forøge væksten i de kreative erhverv.

Hvad kan argumenterne finde støtte i?

Dannelsesargumentet kan finde støtte i tilhængere af en aktiv og opdragende stat. Det vil typisk være kommunitarister, republikanere og de socialliberale, der støtter en fællesskabsorienteret praksis. Inden for de kulturpolitiske positioner vil det primært være nationalkonservative og kulturradikale.

Argumentet om det gode liv fører til en aktivistisk og opdragende stat, der påstår med eller uden belæg, at kultur fremme lykke og meningsfylde. Det vil kunne forsvares fra en socialliberal position, hvis der lægges vægt på kulturbeskæftigelse, som nyder en vis udbredelse og, hvis der i øvrigt kan etableres en form for evidens (f.eks. via lykkeforskning). Argumentet bygger til en vis grad på klassisk dydsetik og vil også kunne støttes af nogle nationalkonservative og republikanere, idet dog argumentet her ofte vil være, at nationen garanterer muligheden for det gode liv for borgeren qua kulturforbruger.

Det demokratiske argument kan finde støtte hos rebuplikanere og f.eks. mulitkulturalister og kommunitarister, der lægger vægt på folkelige processer, der er konfliktforebyggende og skaber sammenhængskraft. Dog vil argumentet have særlig vægt på området for foreninger, der har stor udbredelse i civilsamfundet, idet det her må formodes, at indøvningen i demokrati har størst effekt. Socialliberale vil ofte også støtte argumentet som et element i dannelsestænkningen.

Det økonomiske argument vil formentligt kunne støttes af alle politiske positioner, idet der er enighed om, at der er tale om markedsfejl, som samfundet har gavn af at gribe ind over for.

Det økonomiske argument vil dog blive modereret af ideologiske synspunkter.  Et nationalkonservativt synspunkt vil f.eks. nok tillade statslig støtte, men særligt på kulturarvsområdet og måske lset ikke på moderne billedkunst.

Til gengæld har forskningsindsatsen på hele det kulturpolitiske område være meget beskeden i forhold til andre samfundssektorer, så vi har ikke på forskningsgrund nogen viden om, hvad den optimale statslige markedskorrektion vil være – hvor meget og i hvilke sektorer af kultur og kulturarv, der skal investeres efter dette argument.

Til slut

Topholts bog er en rig kilde af indsigt og analytisk klarhed, hvis man vil forstå opkomsten og værdierne i den danske kulturpolitik. Det er også spændende, fordi han selv kaster sig ud i nogle kulturpolitiske refleksioner om ændringer i politikken uden at nå forsimplede eller skråsikre svar. Det er en meget reflekterende bog, som giver lyst til at deltage i debatten. Og man føler sig bedre klædt på til det efter at have læst bogen.

 

Bogen er meget relevant for kulturbestyrelsesmedlemmer, der vil kende baggrunden for den kulturpolitik, deres kulturinstitution drives indenfor. Det kan også være vejen til bedre at forstå den landspolitikere, som man gerne vil kommunikere med om institutionens og kulturens værdi for samfundet. I kombination med Poulsens og Stenos bog ”Lokal Lobbyisme” vil ”Kultur og Politik” skabe en meget fint oplyst baggrund for at agere aktivt udadrettet som ambassadører for institutionen.

 

Carsten Topholt (2019) Kultur og Politik Frederiksberg: Forlaget Multivers

Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen.

Af Jens Nielsen

Marie Scott Poulsen har sammen med Maria Steno skrevet bogen ”Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen.” Den udkom i 2017.

På det lokale niveau spiller ideologier og partiprogrammer en relativt mindre rolle, end de gør på landsplan på Christiansborg. I kommunerne vil man gerne løse praktiske problemer og sikre en god hverdag for borgerne. Det er afgørende for at blive genvalgt, så politikerne finder oftere sammen om fælles pragmatiske løsninger på tværs af partiskel.

Bogen fortæller om alle væsentlige sider af lobbyindsatsen, som en aktør bør vide noget om. Der er mange eksempler på effektivt lokalt lobbyarbejde og en række oplysende citater er med til at gøre bogen vedkommende. Kultur og idræt er også blandt de mange eksempler.

Bogen giver oplysninger om magtens fordeling i kommunens styre, den omtaler årshjul for kommunen og dens budgetarbejde og giver gode råd om timingen i lobbyindsatsen. Der fortælles også om fortællingen – at man tænker over målgruppen, anvendelse af fakta og følelser, hvem helten og skurken er i fortællingen og, hvordan man indarbejder politikernes perspektiv og succeskriterier i sin måde at fortælle på. Taktiske valg om fremgangsmåden f.eks. forhandling og synlighed, samarbejde og organisering, enegang eller mange sammen bliver også belyst.

Lad os gå direkte til nogle af bogens centrale anbefalinger. Vi nøjes med tre af kapitlerne her. Det er kapitlerne ”Hvorfor lokallobbyisme?”, ”Timing is Everything” og ”Taktiske Greb” Det udtømmer ikke fremstillingen, men giver nogle gode smagsindtryk.


Hvorfor Lokallobbyisme: Gode råd til at komme i gang:

  • Prioriter indsatsen over for kommunerne. Der er indflydelse at hente.
  • Man skal spille sig ind i en dagsorden – ikke snakke sig ud af den. En god lokallobbyist kan blive den foretrukne samarbejdspartner, hvis man arbejder positivt for at skabe en ny, faglig løsning. Stil ikke ultimative krav, stil begavede løsningsforslag.
  • Den lokale lobbyist skal benytte sig af invitationen til samskabelse og frivillighedsindsats. Jo mere indsigt, man har i kommunale målsætninger og beslutningsprocesser, des mere indflydelse kan man få.

Timing is Everything: Gode råd om timing.

  • Der er størst påvirkningsmulighed tidligt i processen. Find ud af, om der er interessante sager på vej. Hele rammen for en sag kan påvirkes, hvis man er med til at definere den.
  • Man skal sætte sig ind i de vigtige kommunale plandokumenter og den kommunale beslutningsproces, og hvor i processen, man kan påvirke. Følg sagen tæt og slip ikke. Husk: En beslutning er ikke et resultat.
  • De kommunale budgetter er et vigtigt styringsværktøj og viser prioriterede områder. Og budgetprocessen er en oplagt lobbymulighed!
  • Vær opmærksom på den særlige konsensuskultur, der især i mindre kommuner præger kommunalbestyrelsen. Det er svært at gå imod borgmesteren eller udvalgsformanden. Søg bredt flertal – det gør sagen mere robust.
  • Legitimitet kan være en stærk handelsvare for lokallobbyisten. Har man netop den lokale (vælger-) opbakning, som en politiker har brug for, så kan man blive en stærk samarbejdspartner.

Taktiske Greb: De gode taktiske råd.

  • Tag de taktiske valg med udgangspunkt i det politiske mål og den politiske fortælling samt en analyse af magtforholdene og beslutningsprocessen.
  • Vælg som hovedregel forhandling først og synlighed sidst.
  • Skab en tydelig organisering og arbejdsdeling. Udnyt hovedkontorets professionalisme og styrken i at mobilisere lokalt.
  • Gå aldrig alene – men sørg for samarbejde med eksperter, ambassadører eller indgå politiske alliancer eller strategiske partnerskaber med kommunerne.
  • Foren fakta og følelser i en fortælling med konkrete eksempler.
  • Udarbejd en handlingsplan, som sikrer fremdrift og samtidig kan tage højde for den politiske udvikling i sagen.

De ovennævnte råd er alle grundigt udfoldet og belyst i bogen. Men de udtømmer ikke hele bogens omfattende forståelse af lobbyarbejdet. Der må man ty til læsning af bogen selv. Man kan ikke undgå at få nye idéer til sin egen lobbyindsats, næsten ligegyldigt hvor tæt man er på det politiske eller forvaltningsmæssige niveau i forvejen. Bogen kan stærkt anbefales.

Marie Scott Poulsen og Maria Steno (2017) Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.


Hvis man vil læse en kortere guide (11 sider) til kulturbestyrelsers lokallobbyisme, så har Danske Kulturbestyrelser udgivet en sådan med inspiration fra ovennævnte bog. Den kan findes her.

 

 

Carsten Wittrock, teaterchef Nørregaard Teater

Carsten Wittrock har de sidste 12 år været en del af ledelsen på Nørregaard Teater. Siden 2011 har han været teaterchef.

Carsten begynde i den administrative sektion af teaterledelse. Han er uddannet økonom fra Handelshøjskole Syd (nu en del af Syddansk Universitet). De første ansættelser ved teatrene var som økonom og administrationschef. Efter en periode som egnsteaterkonsulent i Slots- og Kulturstyrelsen vendte han tilbage til teatret i 2008, idet han blev en del af ledelsen på Nørregaard Teater, inden han i 2011 overtog teaterchef-posten.

Han har sideløbende med den administrative funktion udviklet det scenografiske håndværk og har arbejdet som scenograf siden 2009 primært på Nørregaard Teater. Opgaver som instruktør og dramatiker er det også blevet til.

Carsten har arbejdet på at bringe teatret ud til nye befolkningsgrupper. Nørregaard Teaters nye scene I Vollsmose-bydelen er oprettet i samspil med Odense Kommunes politikere og forvaltning, som ved konferencen er repræsenteret af hhv. Jane Jegind og Martin Petersen.

 

Martin Petersen, afdelingschef for Fritid og Kultur, Odense Kommune

Martin Petersen er ledende embedsmand i den forvaltning, Jane Jegind er politisk chef for. De skal begge realisere den kulturpolitik, som Byrådet har fastsat, men der er et stort råderum for konkrete tilpasninger både for den politiske chef og for den administrative chef.  Og det samme gælder for kulturinstitutionerne i Odense, som jo er dem, der leverer kulturen til byens borgere. Men det sker på hver sit niveau.

Martin Petersen har den forvaltningsmæssige ledelse af kulturinstitutionerne. Det sker gennem f.eks. driftsaftaler, konsultationer, bestyrelsesnetværk og ledelsesmæssigt tilsyn.

Martin er cand.scient.pol fra Syddansk Universitet. I sin studietid ejede og drev han også en møbelforretning i Hamburg. Efter studietiden blev han ansat i Odense Kommune og har beklædt forskellige ledelsesposter på vej til afdelingschefstillingen.

 

 

 

Marie Scott Poulsen, uddelingschef hos KFI Erhvervsdrivende Fond

Marie Scott Poulsen er cand.mag. fra Københavns Universitet indenfor socialvidenskab og humaniora. Hun har desuden studeret designprocesser på Kunstakademiets Arkitektskole.

Maries karriere er forløbet gennem kommunikationschefposter i en række store virksomheder og organisationer – blandt andre Håndværksrådet, FDB, Københavns Kommune og Københavns Lufthavne – inden hun i 2019 gik over til stillingen som uddelingschef i KFI Erhvervsdrivende Fond.

Hun er bestyrelsesmedlem i Teatret ved Sorte Hest.

Marie er forfatter til flere bøger herunder medforfatter sammen med Maria Steno til den vellykkede bog ”Lokal Lobbyisme – Få Indflydelse i Kommunen”. Den har inspireret os i Danske Kulturbestyrelser. Vi fandt anledning til at bruge bogens tanker til en vejledning i emnet for kulturbestyrelser, som kan findes på culturalgovernance.dk. Mere om Marie Scott Poulsen og Maria Stenos bog andetsteds i nyhedsbrevet.

Carsten Topholt, finansdirektør for TV2

Carsten Topholt er cand.scient.pol og kandidat i filosofi fra Københavns Universitet. På kulturområdet fortæller hans CV om ansættelse som vicedirektør i Slots- og Kulturstyrelsen i tre år og medlemskab af Nordisk Kulturfond.

Carsten har skiftet mellem offentlig og privat ansættelse, hvilket har givet ham et bredt perspektiv på politik, organisation og ledelse. Først blev han ansat og senere kontorchef i Finansministeriet, så konsulent hos McKinsey, så igen Finansministeriet og koncernøkonomichef i Indenrigsministeriet, så vicedirektør i Slots- og Kulturstyrelsen, partner hos McKinsey, og nu altså posten som finansdirektør hos TV2.

Vores interesse for Carsten som relevant oplægsholder blev vakt af hans meget interessante bog, ”Kultur og Politik”, der sætter kulturpolitikken ind i en større national, politisk og filosofisk fortælling. Den er et velkomment supplement den ellers lidt sektorprægede snak, vi har med hinanden om kulturpolitik.

Se andetsteds i nyhedsbrevet om bogen.

Jane Jegind, rådmand for By- og Kulturforvaltningen, Odense

Jane Jegind har en indflydelsesrig politisk karriere. Hun har været medlem af Odense Byråd for Venstre siden 1998. I samfulde 14 år har hun været rådmand, det vil sige politisk/administrativ ansvarlig for en af de store forvaltninger i Odense Kommune. De seneste 6 år heraf har hun været rådmand for kultur.

Jane er cand. negot., hvilket vil sige uddannet i international kommunikation, forhandling og market management. Kultur og turisme er to af specialområderne på dette studie. Hun startede sin erhvervskarriere inden for Mærsk Data, inden hun blev kontrakt- og forhandlingsrådgiver hos IBM.

Siden 2006 har hun været fuldtidsbeskæftiget politiker. Hun har udover rådmandsposterne bestredet en række udvalgsposter og bestyrelsesposter, som er for lang til at nævne i sin helhed her. På kultur- og fritidsområdet er Jane medlem af Odense Bys Museers bestyrelse, næstformand i Danmarks Biblioteksforening, formand for foreningen for Idræts- og Fritidsfaciliteter i Danmark og næstformand for turismeorganisationen Destination Fyn.

Jane har blandt meget andet lagt sig i selen for at få et nationalt H.C. Andersen-center oprettet i Odense, ligesom hun taler varmt for sportsevents og e-sport.

Joy Mogensen, kulturminister

Joy Mogensen er sprunget direkte fra borgmesterposten i Roskilde til medlem af regeringen som kultur- og kirkeminister. Hun har været borgmester fra 2011 til 2019. Medlem af byrådet har hun været siden 2006.

Joy Mogensen er noget så sjældent som en fagligt veluddannet kulturminister. Hun har en master i Public Governance fra CBS, en bachelor i kulturmødestudier fra Roskilde Universitet og har derudover studeret Moderne Kultur og Kulturformidling på Københavns Universitet og litteraturvidenskab på Aarhus Universitet.

Hun startede sit arbejdsliv som konsulent hos Rambøll, hvor hun blandt beskæftigede sig med oplevelsesøkonomi og forretningsudvikling. Herefter var hun konsulent hos Teknologisk Institut, inden hun blev borgmester, som er en fuldtidsstilling.

Som borgmester var Joy meget involveret i byens kulturliv, og hun har bl.a. været formand for Roskilde Museer og for Vikingeskibsmuseet. Hun kæmpede en hård kamp for at få Vikingeskibsmuseets skadede bygning affredet, og det lykkedes i et godt samarbejde med den foregående minister, Mette Bock.

 

 

Hvad vi kunne gøre i fællesskab

Redaktørens klumme

Dansk kulturliv spilder kræfter og går glip af vidensdeling og store fælles løft, fordi det er så opdelt i genrebåse. Se på idrætten. De organiserer sig i landsdækkende organisationer, der bl.a. omfatter adskillige specialforbund (idrættens genrer), og som taler idrættens sag med stor vægt nationalt og lokalt.

I kulturlivet findes ingen af den slags tværgående løft.

Museerne fik penge til publikumsudvikling fra Kulturministeriet for 10-12 år siden. Ingen andre overtog den lærdom eller fik støtte til det. Teatrene er for nyligt begyndt på det samme med penge fra ministeriet. Musikinstitutionerne er også begyndt på opgaven, men søger penge fra fonde, for her mener ministeriet åbenbart ikke, det er nødvendigt at bidrage. Kulturfondens forskellige projektstøtteudvalg har vidt forskellige strategier for f.eks. internationalt udsyn og samarbejde. Skolerne skal administrere vidt forskellige betalingsordninger og støttemuligheder efter, om det er en musikgruppe, en danseforestilling eller et teaterstykke, de vil have ud. Det giver ikke mening for dem, og det afholder givetvis også nogle lærere fra at gøre forsøget.

Der er så mange problemstillinger, der er fælles for kulturlivet, men ikke løses fælles. Talentudvikling, kulturskoler, digitalisering, data, abonnementsordninger, kulturformidlende foreninger, lobbyisme, bestyrelsesudvikling. Hvor kunne vi komme langt, hvis vi mindede os selv om, hvad vi kunne gøre i fællesskab.
Synspunkterne er skribentens egne og udtrykker ikke nødvendigvis foreningens holdning. 

En julehilsen

Inden vi alle går over i juleferiens fornøjelser, vil jeg gerne sende medlemmerne af Danske Kulturbestyrelser og alle andre læsere af nyhedsbrevet en julehilsen.

Vi kan nu ånde lettet op over, at omprioriteringsbidragets to procents besparelser hvert år, ikke kommer til at gælde fra det nye år. Nogle kulturinstitutioner har været meget hårdt ramt af dette, og det har medført et stort antal afskedigelser både af kunstnerisk, videnskabeligt og administrativt personel.

For bestyrelserne har det været vanskelige år, fordi man på den ene side skulle arbejde sammen med ledelsen på en tilpasning til den skrumpende økonomi, der stadig kunne tilgodese institutionens formål bedst muligt og foretage tilpasningerne så menneskeligt forsvarligt som muligt, og på den anden side i kraft af sin ambassadørrolle skulle tale denne nedskæringspolitik imod i det åbne og bag de lukkede døre. Enhver bestyrelse må i disse måneder spørge sig selv, om den rigtige balance blev fundet, og om bestyrelsen navigerede optimalt i et vanskeligt politisk farvand. Og enhver bestyrelse må nu overveje, hvad den fremtidige kurs skal være i et dette politiske farvand med et lavere tilskudsniveau og endnu højere forventninger til institutionernes formåen.

De senere år har lært os, at disruption ikke kun er for erhvervslivet. Kulturinstitutionerne mødes bredt i offentligheden med krav om at få de befolkningsgrupper ind, som ikke kommer af sig selv. Det er ikke kulturlivets ledere fremmed på nogen måde, for vi synes jo, at kunsten og kulturarven er for alle. Men i praksis stiller det helt nye krav til befolkningsundersøgelser, publikumsundersøgelser, analyser af billetsalgsdata, tilfredshedsundersøgeler og tilføjelse af kompetencer på formidlings-, marketings-, digitaliserings- og programlægningsområdet.

Spørgsmålet om, hvordan vi som institutioner bedst skal navigere i det kulturpolitiske farvand og tiltrække opmærksomhed og ressourcer til vores bestræbelser, har vi sat på dagsordenen til konferencen den 9. marts, der lægger op til generalforsamlingen samme aften. Det foregår i Rosenbæk Huset i Odense. Se mere om det i dette nyhedsbrev.

Vi tror, at bestyrelsernes viden om kulturpolitik, som den føres på nationalt og lokalt hold, er en stor ressource for institutionen. Der tales op, og der tales ned om vores institutioner blandt politikerne, og det kan være svært at forudse, hvad den næste regering, det næste byråd og den næste kulturminister vil sætte på dagsordenen og vil italesætte som mere eller mindre essentielt for vores samfund.

Kulturminister Joy Mogensen, kulturrådmand Jane Jegind, forfatter og tidligere vicedirektør i Slots- og Kulturstyrelsen Carsten Topholt, ekspert i lokallobbyisme Marie Petersen, kultur- og fritidschef i Odense Kommune Martin Petersen m.fl. vil øse af deres viden om kulturpolitik og om institutionernes rolle og muligheder heri. Vi håber det kan give anledning til nogle endnu mere bevidste strategiske valg i årene, der kommer.

Vi synes det er en helt lille julegave fra vores forening, og jeg vil hermed ønske jer alle en god jul og et godt nytår.

Venlig hilsen

Finn Schumacker

Fredericia Teaters bestyrelse – Best in Class

Ved Årets Offentlige Bestyrelseskonference den 7. november blev Fredericia Teater kåret som Best in Class, Kultur. Vi siger hjerteligt tillykke med den velfortjente hæder.

Fra venstre Christian Have, næstformand Jørgen Weimar-Rasmussen og viceborgmester Ole Steen Hansen  fra Fredericia Teaters bestyrelse.

Bedømmelsespanelet gav denne vurdering:

Fredericia Teater er som egnsteater vokset fra ca. 15.000 publikummer på en sæson for 9 år siden til 273.000 publikummer i sidste sæson. Kun Det Kongelige Teater har flere. Væksten er sket gennem en fokuseret strategi, hvor man har satset udelukkende på nye musicals forstået på den måde, at man enten udvikler disse selv, sammen med andre eller som de første spiller dem i Danmark.

Man har bevæget sig fra lokal til global spiller, samarbejdet med nogle af de betydeligste internationale aktører i genren, og man har nu opnået status som §5 teater, hvilket vil sige, at man kommer på finansloven med status som Hele Danmarks Musicalteater.

Pluss bestyrelsesformand Jørgen Ulrik Jensen overrækker blomster til næstformand i Fredericia Teaters bestyrelse Jørgen Weimar-Rasmussen.

Bestyrelsen, der består af 7 medlemmer, har i hele denne udvikling været en aktiv medspiller. Bl.a. i opbygningen af et gensidigt udviklende samarbejde med byens erhvervsliv, hvor man flytter fokus fra sponsorer til partnerskaber. Man har desuden stor fokus på at være en klimabevidst og bæredygtig institution.

Bestyrelsen har i sin sammensætning stor fokus på kompetencer, den følger i vidt omfang anbefalinger til godt bestyrelsesarbejde, og den gør brug af professionelle governance-instrumenter som ”bestyrelsens halve time”.

 

Det blev Rønne Havns bestyrelse, der i år blev kåret som den bedste offentlige bestyrelse. Med i opløbet var også Niels Brock.

Hvad skal kulturbestyrelser vide om kulturpolitik – som politisk rammebetingelse og strategisk ressource?

Joy Mogensen, Jane Jegind, Carsten Topholt, Marie Scott Poulsen, Martin Petersen, Carsten Wittrock

Konference 2020

Danske Kulturbestyrelsers konference skal præsentere veje til forståelse af kulturpolitikkens indflydelse på en kulturinstitutions muligheder og forpligtelser.

At forstå sine kulturpolitiske rammebetingelser og drage nytte af dem er god kulturinstitutionsledelse. Emnet belyser derved det nye kodeks for kulturbestyrelser og dets anbefalinger for den strategiske ledelse og en aktiv ejerskabspolitik i samarbejde mellem institution og tilskudsydere.

Der vil blive arbejdet med følgende spørgsmål:

  • Hvilke ideologiske og filosofiske positioner ser vi i den danske kulturpolitiske debat, både lokalt og nationalt? Herunder:
    • Hvilke faglige traditioner blandt de kulturprofessionelle spiller ind på kulturpolitikken?
    • Hvilke generelle samfundsmæssige målsætninger har betydning for institutionernes handlerum?
  • Hvordan italesætter institutionen sin værdi op mod de forskellige ideologisk/politiske opfattelser og skaber konsensus om kulturens og sin egen betydning for menneske og samfund?
  • Hvordan kan en case som den kulturpolitiske udvikling i Vollsmosebydelen illustreret aspekterne og aktørstrategierne i praksis?

Det sker på konferencen:

Kulturminister Joy Mogensen, kulturrådmand Jane Jegind, forfatter Carsten Topholt, kulturchef Martin Petersen med flere tager dig ved hånden og fortæller, hvad du som bestyrelsesmedlem skal vide om kulturpolitik, hvordan I som kulturbestyrelser skal/kan agere i den, og hvordan I – gennem forståelse af de forskellige politiske forventninger og krav – kan finde ståsted og måske endda medvind i den.

Du vil få både politiske, teoretiske og praktiske vinkler på emnet.

TILMELD DIG KONFERENCEN

Pris

Konferencen er gratis for medlemmer af Danske Kulturbestyrelser. Benyt den rabatkode, der er tilsendt bestyrelsesformanden og institutionens mailadresse pr mail. Eller skriv til info@kulturbestyrelser med oplysning om din institution og få den tilsendt.

For andre koster konferencen 375 kr .

Tid og sted.

Konferencen finder sted mandag den 9. marts 2020 kl. 15.00 til 18.30 i Rosenbæk Huset, Rosenbæk Torv 30, 5000 Odense. Herefter afholder Danske Kulturbestyrelser generalforsamling, som vil være åben for interesserede. Konferencen er gratis for medlemmer af foreningen. For andre koster deltagelse 375 kr.

Der er ca. 20 minutters gang fra stationen. Der er parkeringshus lige nærheden, Pantheonsgade 29.

Deltagere:

  • Kulturminister Joy Mogensen
  • Finansdirektør ved TV2 Carsten Topholt, forfatter til bogen ”Kultur og Politik”, tidligere vicedirektør i Slots- og Kulturstyrelsen
  • Uddelingschef i KFI Erhvervsdrivende Fond Marie Scott Poulsen, Forfatter til ”Lokal Lobbyisme”
  • Rådmand for By- og Kulturforvaltningen Jane Jegind, Odense Kommune
  • Afdelingschef for Fritid og Kultur Martin Petersen, Odense Kommune
  • Teaterchef for Nørregaard Teater Carsten Wittrock

Program:

15.00-15.10 Velkomst v. Finn Schumacker, formand for Danske Kulturbestyrelser
15.10 – 15.30 Regeringens kulturpolitiske målsætninger

Ved kulturminister Joy Mogensen

Hvad er regeringens kulturpolitiske målsætninger i denne regeringsperiode, hvad er deres politiske/ideologiske grundlag? Hvordan spiller armslængdeorganers målsætninger og regeringens målsætninger sammen, og hvordan kan kulturinstitutionerne i samarbejde med kommunerne bruge dem i deres egne strategier?

15.30 – 16.10 Målsætninger i den kulturpolitiske strategi i Odense Kommune.

Ved kulturrådmand Jane Jegind, Odense Kommune

Hvilke hovedtanker har kunnet samle partierne i byrådet, og hvordan er de blevet omsat til en kulturpolitisk strategi? Ligger der forventninger hos politikerne/partierne som er mere specifikke end strategiens ordlyd? Hvordan kan institutioner omforme skrevne og uskrevne forventninger til konkrete projekter og handleplaner? Hvordan har den kulturpolitiske strategi foldet sig ud i den kulturpolitiske satsning i Vollsmose?

16.10 – 16.30 Kaffepause
16.30- 17.10 Politiske ideologier bag den kulturpolitiske debat

Ved finansdirektør ved TV2 Carsten Topholt, forfatter til bogen ”Kultur og Politik”

Hvilke grundlæggende politiske/filosofiske positioner har indflydelse på den kulturpolitiske debat og hvilke kulturpolitiske grundmodeller gør sig gældende i Danmark? Hvordan viser kultursektorens egen indflydelse sig?

Hvilke muligheder har kulturinstitutioner for at orientere sig i det brogede billede og skabe forøget legitimitet hos tilskudsyderne?

17.10- 17.40 Hvordan opnår en institution politisk opbakning i en kommune?

Ved uddelingschef Marie Scott Poulsen, forfatter til bogen ”Lokal Lobbyisme”

Hvordan skabes de politiske visioner i en kommune, og hvordan kan en institution gennem lydhørhed og godt lobbyarbejde vinde indflydelse på den kommunale (kultur)-politik?

Hvad skal en kulturbestyrelse vide om kommunale strategier, de væsentligste hensyn for kulturpolitikere og årets gang i budget- og beslutningsmaskineriet? Hvordan ser værktøjskassen ud, og hvordan pitcher man sin sag politisk?

17.40 – 17.50 Strække ben pause
17.50 – 18.10 Vollsmose som eksempel

Ved afdelingschef for kultur- og fritid Martin Petersen, Odense Kommune

Vollsmose har været rammen om en række kulturpolitiske satsninger de seneste år. Hvordan har kulturaktører og kulturinstitutioner bragt sig i spil i kommunens udviklingsplaner for området?  Hvordan konkretiseres de overordnede mål, hvordan forventer kommunen, at institutioner byder ind på aktuelle politiske dagsordener, og hvad der skal der til for at gøre det godt?

18.10 – 18.25 Sådan gjorde vi

Ved teaterchef for Nørregaard Teater Carsten Wittrock

Carsten Wittrock fortæller om arbejdet med at åbne en ny scene i Vollsmose. Han kommer bl.a.  ind på, hvordan teatrets strategi og kommunens overordnede ønsker for området spillede sammen. Hvad lykkedes? Hvor var knasterne? Hvordan var samspillet med interessenterne?

18.20 – 18.30 Opsamling

Ved Finn Schumacker

Hovedpointer for bestyrelsernes strategiske ledelse og aktive forhold til tilskudsyderne

Tak for i dag.

Hvis man vil forberede sig, kan man læse:

”Kultur og Politik” af Carsten Topholt (2019) Forlaget Multivers. Et uddrag af bogen omtales her.

”Lokal Lobbyisme. Få indflydelse i kommunen” af Marie Scott Poulsen og Maria Steno (2017), DJØF’s forlag

”Lobbyisme for kulturbestyrelser på kommunalt niveau” af Jens Nielsen (inspireret af Marie Scott Poulsen og Maria Stenos bog.) Kan læses her.

Odense Kommunes Kulturpolitik

Redaktørens Klumme: Komptencer gør det ikke alene

Af Jens Nielsen

Holdningerne er forfatterens egne og ikke udtryk for foreningens politik.

Efter opgøret med tantebestyrelserne i 90’er og 00’erne har først ”den professionelle bestyrelse” og siden ”den kompetente bestyrelse” her i 10’erne været universalløsningen på at skabe et godt bestyrelsesarbejde. Begge bestyrelsestyper har i udpræget grad været udsat for fortolkninger, da de begge er temmelig definitionssvage konstruktioner. Hvor idéen om ”den professionelle bestyrelse” ikke gav megen anvisning på, hvordan man sammensatte bestyrelser i kulturens mange særegne sektorer (udover, at det blev antaget, at erhvervslivets folk skulle ind), så gav ”den kompetente bestyrelse” heller ikke mange retningslinjer for, hvordan kompetencer skulle forstås.

En institutionsleder fortalte mig forleden, at de nu havde fået en meget kompetent bestyrelse. Det var medlemmer med betydelige poster i politik og erhvervsliv, der havde fået plads i deres nye bestyrelse. Af samtalen fremgik det dog, at institutionslederen følte sig mere alene og bestyrelsesfjern end før. Det fungerede slet ikke. Formanden og bestyrelsesmedlemmerne var så kompetente, at de ikke havde tid til at levne lederen megen sparring eller inspiration.

Kompetencer skaber ikke værdi i sig selv. Det er afgørende at de sættes i spil gennem god bestyrelsesledelse, godt teamarbejde og, at det enkelte bestyrelsesmedlem prioriterer at yde institutionen en værdifuld indsats. Og så skal de være konkret relevante for institutionen.

Man kan kun opfordre de udpegende instanser for kulturinstitutionerne til at gøre den nødvendige indsats for at tilgodese sådanne kriterier.

At skabe en bevægelse og drive den frem

Formandens blog

Finn Schumacker

Al begyndelse er svær, men anstrengelserne har været det hele værd.

Vores nye bestyrelsesmedlem, Roskilde Festivals nyvalgte formand Lars Frelle-Petersen, siger i et interview i dette nummer, at han er gået ind i bestyrelsen: Fordi sagen er vigtig. Jeg er interesseret i at deltage, hvor man kan drive en bevægelse frem.

Lisbeth Knudsen, bestyrelsesformand for Det Kongelige Teater, som lige har meldt sig ind i foreningen, siger noget tilsvarende om deres motivation for at blive medlem: Bestyrelsen har besluttet, at vi melder os ind for at understøtte det gode samarbejde mellem forskellige grene af kulturlivet på tværs af nationalt og lokalt niveau og forskellige kulturgenrer.

Vi håber meget, at vores indmeldelse kan betyde, at andre også finder vej til foreningen, så vi i fællesskab kan udvikle bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionerne.

Jeg er rigtig glad for, at vi kan regne Lars som medlem af bestyrelsen og Det Kongelige Teater som medlem af foreningen.

Når jeg ser tilbage på de første godt tre år af foreningens levetid, så har det handlet om det at skabe en bevægelse. Mod en stærkere strategisk ledelse i kulturen. Starten var svær: Der skulle skabes en bevidsthed og et skub fra bestyrelserne selv for at udvikle kompetencer og rammebetingelser, og der skulle skabes et træk fra myndigheder, brancheorganisationer, fonde, medier etc. for at give incitament til udviklingen af good cultural governance i denne meget heterogene sektor.

Men anstrengelserne har båret frugt: Med helt store fyrtårnsinstitutioner som Det Kongelige Teater og Roskildefestivalen med om bord styrker vi foreningens tyngde i debatter, høringer og foretræder. Vi er begyndt at rejse midler fra fondene til nogle af foreningens formål, vi er inviteret til Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, vi har fået ja fra kulturministeren til at give oplæg ved vores næste konference, og vi er accepteret som høringspart over for ministeriet. Slots- og Kulturstyrelsen har inviteret til en snak om kommende samarbejde, og vores første milepæl, det nye kodeks, ligger derude på nettet og hos medlemmerne. Og Kunstfonden er begyndt at danne dette træk i retning af bedre bestyrelsesarbejde gennem deres seneste initiativ over for musikinstitutionerne, som vi har mere om dette nyhedsbrev.

Næste skridt handler om at få bevægelsen til at brede sig, at drive den frem og udvikle styrkepositionen for at kunne indfri de forventninger, som medlemmer og organisationer stiller til os. For tilfredse medlemmer, som anbefaler andre at melde sig ind i foreningen, er den bedste vej til at give bevægelsen fart og bidrage til at gøre gode kulturinstitutioner bedre.

 

 

 

Lars Frelle-Petersen, direktør i DI, bestyrelsesformand for Foreningen Roskilde Festival

Nyt bestyrelsesmedlem fra juni 2019

Lars Frelle-Petersen er nyt medlem af bestyrelsen for Danske Kulturbestyrelser. Han er et af de bestyrelsesudpegede medlemmer, som bestyrelsen bad om at træde ind efter sidste generalforsamling i foråret.

Lars har en profil, der med dybe kompetencer i centraladministrationen, erhvervslivet og på digitaliseringsområdet supplerer den øvrige bestyrelse rigtigt godt. Derudover er Lars en meget erfaren festivalleder, idet han har haft ansvar for Orange Scene på Roskilde i en årrække og været frivillig på festivalen siden 1991, de senere år også som bestyrelsesmedlem. I 2019 blev han valgt som formand for Foreningen Roskilde Festival.

Lars’ erhvervskarriere har bragt ham over Finansministeriet til en direktørpost i Digitaliseringsstyrelsen og herfra frem til direktørposten i Dansk Industri med særlige opgaver inden for digitalisering. En stilling han tiltrådte marts 2018.

Vi spurgte ham, hvorfor han sagde ja til posten som bestyrelsesmedlem i Danske Kulturbestyrelser oveni stor travlhed i Dansk Industri og Roskildefestivalen?

”Fordi sagen er vigtig. Jeg er interesseret i at deltage, hvor man kan drive en bevægelse frem. Det synes jeg, Foreningen Roskilde Festival er et eksempel på. Og det har vi en interesse i at bakke op. Sådan ser jeg også på det arbejde, der gøres i Danske Kulturbestyrelser. Det er vigtigt at støtte op om, fordi bestyrelserne bliver nødt til at rotte sig sammen for at sikre en god udvikling på kulturområdet. Det, at vi som kulturinstitutioner kan samarbejde i et politisk univers og skabe fællesskaber for at løfte en dagsorden, er så væsentligt. Og kulturbestyrelserne ser jo, at deres ansvar bliver tydeligere og tydeligere og vigtigere og vigtigere. Vi skal som bestyrelser blive langt mere professionelle, og det kan vi blive i fællesskab. Det har stor betydning at indgå fællesskaber, både for at bidrage til bevægelsen og for at medvirke og lære.

Og ellers er jeg interesseret i at vide mere om kultursektoren og den måde, den ledes på. Jeg har bestyrelseserfaring fra erhvervslivet og fra festivalen, men jeg vil gerne forstå andre sektorers ledelsestænkning. Bestyrelser er også en måde at få udvidet sit netværk på, og her er denne bestyrelse interessant for mig.

Kulturlivet har sine egne værdier, og materien er anderledes end i kommercielle virksomheder. Når man arbejder i en bestyrelse i kultursektoren, skal man kende til materien og forstå, hvad retning institutionen skal gå. Her kan sådan nogle som mig bidrage med det politiske og det kommercielle som supplement til det kunst- og kulturfaglige.

Kulturlivet har nogle meget stærke værdier – en etos, som både giver dem et enormt drive og skaber en mening med det, de gør. Men som også kan give kulturinstitutionerne en tilbøjelighed til at hæve sig over det daglige i den måde, de ledes på. Den økonomiske del af sagen er lige så vigtig. Vores strategiske ledelser skal derfor bestå af mange forskellige kompetencer og have så bred en horisont som muligt.”

Du har særlige kompetencer inden for det digitale. Du har være digitaliseringschef i Finansministeriet, og direktør i Digitaliseringsstyrelsen, inden du kom til DI. Hvordan ser du udfordringerne med digitalisering på kulturområdet?

”Der er meget store udfordringer med at udnytte potentialerne godt nok. For små institutioner er det krævende, og vi i Roskilde kæmper også for at finde et ståsted. F.eks. når det drejer sig om kommunikationen til de frivillige.

Vi vil ikke i fremtiden tænke kultur på samme måde som i dag. Så hvordan kan vi løse de digitale udfordringer i fællesskab? Jeg tror det er vigtigt, at man både i bestyrelserne og på institutionernes lederposter har personer, som kan drive og inspirere til udvikling på den front. Det skal udvikles fra bestyrelsen i samarbejde med ledelsen. Og det skal løbende understøttes begge steder. Det kan godt være, der er et generationsskifteproblem her.

Kultursektoren kan ikke gøre det alene. Det er ikke nok, at museums- eller teaterområdet beslutter sig for at udvikle en platform. Vi er mikrosmå, og vi skal ikke udvikle hver for sig. Snarere skal vi betjene os af platforme, som andre brancher har udviklet, eller som vi udvikler i fællesskab. Det vil jeg gerne vende tilbage til ved en senere lejlighed. Jeg håber, jeg kan bidrage med noget til kultursektoren på dette område.

Og ellers så glæder jeg mig bare til at komme i gang arbejdet for de danske kulturbestyrelser.”

 

 

Statens Kunstfond gør det obligatorisk at arbejde med bestyrelsesudvikling på musikområdet

Interview med Michael Bojesen

Fotograf: Mathias Løvgreen.

Statens Kunstfonds formand, operachefen og dirigenten Michael Bojesen, udsendte den 3. september et brev til de musikinstitutioner, der har indgået flerårig aftale om driftsstøtte med Kunstfonden. I brevet bliver det gjort klart, (citat):

  • ”at det fremover vil være obligatorisk for musikinstitutioner, som har indgået en flerårig aftale om driftsstøtte fra udvalget, at arbejde aktivt med Kulturministeriets anbefalinger om god ledelse
  • at der fremover vil være øget opmærksomhed på, at musikinstitutionerne i deres årsberetninger gør rede for, hvordan de har arbejdet med god ledelse.
  • at anbefalingerne gælder alle institutionstyper, uanset om de er organiseret om selvejende institutioner, foreninger, kommunale institutioner eller på anden måde.”

Danske Kulturbestyrelser har talt med formanden, Michael Bojesen, som også er formand for Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik, om denne markante melding til institutionerne om vigtigheden af godt bestyrelsesarbejde.

Sp: Hvad var årsagen til, at I valgte at gå ud med så klar en melding om bestyrelsesarbejdet?

MB: Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg er i kontakt med de driftsstøttede institutioner jævnligt. Vi vil gerne medvirke til, at institutionerne blive så kapable og dygtige som muligt. Rigtig mange steder har man arbejdet med ledelse og gode bestyrelsesprincipper, men der er stadig lidt vej igen. F.eks. har en nylig evaluering af genreorganisationerne på musikområdet (JazzDanmark, ROSA, Snyk og Tempi) vist, at bestyrelsessammensætningen ikke alle steder er i overensstemmelse med anbefalingerne i ministeriets kodeks på området ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner”.

Der er nogle af bestyrelserne, der ikke har vedtægter, der i tilstrækkelig grad sikrer en kompetencemæssig sammensætning. Vi ser ligeledes i nogle bestyrelser, at der er medlemmer, der sidder meget lang tid. Det er forståeligt, for det er ofte ildsjælene, der sætter gang i tingene og som er en enorm drivkraft for musiklivet. Men hvis det skal udvikle sig, er det vigtigt at man i bestyrelsen selv har tjek på, hvornår man skal sætte den fornyelse i gang, som er nødvendig. Det skal der stå noget om i vedtægterne, og det er der nogle steder det ikke gør.

Sp: Hvordan får en bestyrelse gjort det rigtigt?

MB: Nogle steder kan man savne den evaluering i bestyrelsen, som gør, at huller i kompetencerne bliver klare for alle. Så blot det at få sat det på dagsordenen en gang om året er et stort skridt. Vi savner også nogle steder, at der udarbejdes kompetenceprofiler på ønskede nye medlemmer på baggrund af evalueringen. Det vil kunne være med til, at kompetencehullerne så vidt muligt bliver lukket.

Sp: Det er jo ikke alle bestyrelser, der selv kan udpege nye medlemmer på baggrund af kompetenceprofiler?

MB: Nej, vi har været opmærksomme på, at der i nogle af vore ensemblers bestyrelser sidder politikere fra tilskudsyderne, og at de udgør flertallet. De er ikke uafhængige, og dermed følges anbefalingerne ikke. Det kan være en armslængde, der bliver for kort. Og det kan være bestyrelse, der ikke har de nødvendige kompetencer. Vi vil gerne opfordre til, at der bliver kigget på disse ubalancer.

Sp: Hvordan vurderer I bestyrelserne fra Kunstfondens side?

MB: Rammeaftalerne fastsætter målene og kravene til god ledelse. Gennem evalueringer og vores løbende dialog med bestyrelserne får vi indblik i, hvordan de er sammensat og, hvordan de arbejder. Nogle af bestyrelserne har vi haft til samtale i forbindelse med en evaluering af institutionen. Så generelt har vi en god kontakt til bestyrelserne.

Sp: I har adresseret musikinstitutionerne. Man skal ikke lytte ret længe i sin høresnegl før det forlyder, at også teater- og museumsområdet kan have sine vanskeligheder med at leve op til de gode anbefalinger. Kan man forestille sig, at Kunstfonden vil se på andre områder også?

MB: Vi har hidtil set på musikkens basis- og specialensembler, genreorganisationer, regionale spillesteder og festivaler. Og man kan godt forestille sig, at andre genreområder vil blive mødt med tilsvarende forventninger.

Sp: Hvordan kan de hjælpes, hvis det giver problemer at lave om på tingene lokalt?

MB: Vi kan ikke desværre ikke hjælpe dem med at gennemføre forandringsprocesserne lokalt. Vi har ikke ressourcer til gå ind i det arbejde. Det må institutionerne finde en vej til selv. Men vi peger gerne f.eks. på jeres forening bestående af kulturbestyrelser som et sted, man kunne forespørge og hente råd og bistand, slutter Michael Bojesen.