Forebyggelse af sexchikane og krænkelser er også et bestyrelsesansvar

Af Finn Schumacker

Med Sofie Lindes optræden ved Zulu Comedy Galla i august 2020 kom sexchikane og krænkelser i kulturlivet igen på alles læber. Personlige og digitale krænkelser hører til de udfordringer, som mange kulturinstitutioner står over for eller kan risikere at skulle håndtere. Det er en juridisk/etisk forpligtelse over for de ansatte, og når personalesager finder vej til pressen, er der også en risiko for betydelig bad will for institutionen. Det er derfor helt nødvendigt, at bestyrelsen forholder sig til institutionens kultur og beredskab til at tage vare på sine medarbejdere.

Det er direktørens ansvar at skabe en kultur, hvor krænkelser ikke forekommer. Men det kan være en lang rejse, og bestyrelsen har et klart ansvar for at vise vej og sætte rammen for en bedre kultur. Det kan fx være i form af regelmæssige personalemøder, et kodeks eller indførelse af tillæg til ansættelseskontrakter. Mulighederne er mange, men det er min opfattelse, at den mest effektive indsats sker i et tæt samarbejde mellem bestyrelse, ledelse og medarbejdere.

Bestyrelsen kan ikke have ansvar for de daglige konkrete elementer i forebyggelsen af krænkelser. Men bestyrelsen kan kommunikere klart, at den ønsker en kulturinstitution, der er fri for krænkelser, at den forventer at direktøren går foran i forebyggelsen, og at emnet er Ok at tale om blandt alle medarbejdere.

Som princip bør det være sådan, at man skal kunne gå til sin leder i tillid til, at der bliver taget hånd om sagen – men det kan også være en god idé at have en mere neutral person som kontakt, fx en arbejdsmiljørepræsentant.

Blandt ledere og brancheorganisationer har en stor indsats for at klæde institutionerne på til at arbejde med opgaven heldigvis udfoldet sig. Det er også relevant for bestyrelser at have viden om.

Dansk Teater iværksatte i 2019 en stor undersøgelse, lavet af Aarhus Universitet, og har mange aktiviteter for medlemmer. Se f.eks. disse råd til det forebyggende arbejde. Guide til forebyggelse af sexuelle krænkelser

Der er mulighed for deltagelse i et virtuelt kursusforløb gennem initiativet www.kunstogkulturibalance.org

– drevet af SNYK, men bakket op af 22 kunst- og kulturorganisationer. Her arbejdes på en webinarrække med efterfølgende anbefalinger.

Lad mig slutte med at udtrykke mit håb om, at forebyggelse af sexchikane og andre krænkelser kommer øverst på bestyrelsernes dagsorden i 2021, så de store følelser på scenen kan få trygge rammer bag scenen.

 

Professionel bestyrelsesadfærd er vigtigere end professionel kompetencesammensætning

Lars Goldschmidt er en fuldbefaren bestyrelsesperson, som holdt oplæg ved Dagens Dagsordens konference den 11. november på Eksperimentarium. Se mere om Lars Goldschmidt sidst i artiklen. Han introducerede begrebet Professionel Bestyrelsesadfærd ved konferencen.

Resumé:

Professionel bestyrelsesadfærd handler om at gøre det nødvendige for institutionen, siger Lars Goldschmidt. Bestyrelse efter behov. Og det at spille hinanden gode. Det er noget, man kan enes om og handle på, hvis man vil være en værdiskabende bestyrelse. Professionel kompetencesammensætning og overholdelse af diverse kodeks sikrer ikke i sig selv, at alle arbejder for sagen i fællesskab og med de mest relevante opgaver. Kompetencerne skal aktiveres til gavn for institutionen gennem professionel adfærd. Så professionel kompetencesammensætning og professionel bestyrelsesadfærd udgør tilsammen to afgørende søjler i det gode bestyrelsesarbejde.

Alle kan uanset kompetencer udøve professionel bestyrelsesadfærd gennem at tage ansvaret på sig, være forberedt og aktiv i møderne, være åben om egen habilitet og egne kompetencer og være loyal over for institutionens (evt. ejernes) interesser.

Bestyrelsen må allerførst spørge sig selv: Hvilken bestyrelse vil vi gerne være?

Kulturinstitutioner har nogle indbyggede barrierer for den professionelle adfærd, som har med en stiv fortolkning af armslængdeprincippet at gøre. Det bliver for frustrerende at være bestyrelse, hvis man ikke selv på et overordnet strategisk niveau må drøfte selve kerneopgaven.

Bestyrelser skal undgå at blive taget til fange af den karismatiske direktør. De skal gennem faglig kompetence sikre sig, at de har taleret.

Det politiske mindset udgør et problem i offentlige virksomhedsbestyrelser, men et problem, der kan håndteres af formanden og bestyrelsesmedlemmerne i fællesskab, hvis det bliver italesat. For det kommer ikke af sig selv.

Vi har bedt Lars Goldschmidt, som introducerede begrebet ved Dagens Dagsordens konference, om at uddybe sine tanker. Her kommer hans egne fyndige ord:

Hvad er professionel adfærd i en bestyrelse?

Det helt grundlæggende er, at bestyrelsen skal supplere virksomhedens ledelse der, hvor den har brug for at blive suppleret. Og samtidig føre en kontrol, der tager udgangspunkt i, at man er ejerens repræsentant.

Det vil sige, professionel bestyrelsesadfærd er i virkeligheden bestyrelse efter behov. Det at man har lavet en risiko- og mulighedsanalyse af den virksomhed, man sidder i. Og så gør man det, der skal til, på en ordentlig måde.

Det betyder, at der er et helt område for, hvordan man spiller sammen med de øvrige bestyrelsesmedlemmer. F.eks. hvordan man håndterer det, at man ofte er politisk udpeget, men ikke skal føre den politiske diskussion ind i bestyrelsen. Altså hele det område, der handler om, hvordan spiller man de andre gode. Og hvordan man selv håndterer habilitet, inhabilitet, loyalitet.

Det kan alt sammen beskrives ved, at vi spørger: Hvad er det vi ønsker, at et godt bestyrelsesmedlem gør? Og det er i virkeligheden ret uafhængigt af baggrund i forhold til langt det meste af det her. De fleste kan udføre professionel bestyrelsesadfærd, hvis de gør sig umage og forbereder sig ordentligt til bestyrelsesmøderne.

Derfor synes jeg, det er en svag definition af bestyrelseskompetence at sige, at det følger af en professionel baggrund, at man også en professionel adfærd. Der er ikke nogen entydig sammenhæng og heller ikke det modsatte.

Fordi man er kommunalpolitiker, behøver man jo ikke være uprofessionel. Man kan sagtens opføre sig ordentlig og være rigtig rigtig dygtig. Men det er bare ikke givet, fordi man er kommunalpolitiker, at man kan de her ting. Og det er heller ikke givet, fordi man kommer fra en privat virksomhedsbaggrund og med en stor bestyrelseserfaring.

Har du mødt hele bestyrelser, der har en ikke-professionel adfærd?

Nej, men jeg har mødt enkeltindivider, som har professionel kompetence, men som bestemt ikke har professionel adfærd. Jeg har mødt dem uforberedte, jeg har mødt dem inhabile, jeg har mødt dem konfliktende i forhold til, at de kommer med en bestemt dagsorden, som ikke er i virksomhedens interesse. Og tilsvarende har jeg også mødt folk med mange andre baggrunde, som har opført sig både professionelt og uprofessionelt.

Årsager til ikke-professionel adfærd

Der kan jo være mange årsager til, at man lader sig udpege til en bestyrelsespost. Bestyrelsen er måske ikke så højt rangerende i det kommunale fordelingsspil. Så får man som politiker måske ikke tildelt posten, fordi man har lyst, men fordi det var det, der blev tilbage. Og så har man ikke et synderligt engagement i den bestyrelse, man kommer ind i, medmindre man påtager sig det. For det har jeg også mødt.

Men hvis man ikke påtager sig engagementet, hvis man ikke gider forberede sig, så bliver adfærden jo uprofessionel. Tilsvarende har jeg oplevet, at de politiske konflikter, der er i kommunalbestyrelsen, er kommet med ind i bestyrelsen. Så det kan godt være, man har haft en positiv intention, men problemet med offentligheden, problemet med den politiske kamp gør, at ens bestyrelsesadfærd bliver uhensigtsmæssig.

Jeg har oplevet professionelle bestyrelsesmedlemmer, der sidder der for pengene. Det er jo ikke almindeligt i kulturinstitutioner. Der får man jo ikke penge. Men i andre bestyrelser er der jo et økonomisk incitament også, som er uafhængigt af den professionelle interesse.

Engagementets betydning

I det omfang, du ikke betaler bestyrelsesmedlemmerne for at være i bestyrelsen, så er de der jo kun på forpligtelsen af engagementet, og der har jeg en forventning om, at hvis man er gået ind i bestyrelsen, så er man så engageret, at man er forberedt til og deltager efter bedste evne i møderne. Men jeg forventer ikke, at man udfører væsentligt arbejde mellem møderne. Fordi det er langt at gå, når det er en ren con-amore-funktion.

Men hvis man sidder i f.eks. en skolebestyrelse, hvor det er en del af ens professionelle arbejde, så må det også forventes, at man trækker på sit bagland og bruger kræfter til at gøre arbejdet fuldt ud.

Jeg synes ikke, man skal sidde i en bestyrelse for en virksomhed eller en institution, medmindre man finder, at institutionens virke er vigtigt. Hvis man ikke har en forestilling om, at institutionen har en samfundsmæssig eller anden betydning, som gør at, det er væsentligt at man sidder der, så har man heller ikke en kilde at høste sit engagement fra.

Det er helt afhængigt af personlighed og temperament, hvad der er vedkommende virksomhed for det enkelte bestyrelsesmedlem. Men når man har sagt ja, så er man ansvarlig for virksomheden og dens mennesker. Selvfølgelig er personalet så en væsentlig del af virket. Selvfølgelig er virksomhedens professionalisme, dygtighed, kvalitet og alt det, der er knyttet til virksomheden, noget der bør være vedkommende for én, for ellers skal man ikke være der.

Hvor findes problemet med ikke-professionel adfærd?

Det kan findes i alle former for bestyrelser. Men det forekommer oftere, hvor der ikke er en bestyrelsestradition. Skolebestyrelser er jo opstået med et meget diffust mandat. Og da de blev dannet, stod folk ikke i kø for at komme ind i skolebestyrelserne. Det har været svært at rekruttere til, og så bliver bestyrelsen ikke et professionelt forum. Så er det meget vilkårligt. Nogle af dem har superdygtige folk; i nogle af dem er det helt sporadisk, hvad der kommer af konstruktivt udbytte.  Så der, hvor der ikke er en egentlig opgave for bestyrelsen, der, hvor det er løst defineret, hvordan den skal rekrutteres, og hvor en leder egentlig ikke har lyst til at bruge bestyrelsen, der vil bestyrelsen ofte lide under det. Skolebestyrelser, specielt i folkeskolen men også i det almene gymnasium er startet et sted, hvor det var meget spinkelt, hvad rammerne for deres arbejde egentligt var.

Kulturbestyrelsernes problemer med professionel adfærd

Kulturinstitutionerne, specielt teater, som jeg også har siddet i, f.eks. Teater Republique og Bornholms Museumsforening, som jeg sidder i nu, har det problem, at bestyrelserne ikke må blande sig i indholdet. Det at sidde i en bestyrelse, som i virkeligheden ikke må andet end at føre tilsyn med økonomi, personale og bygninger, men ikke blande dig i kulturindholdet er begrænset engagerende. Kulturinstitutionen har det problem, at du har kulturelt engagerede mennesker, som du sætter til at arbejde med en uengagerende øvelse med en spinkel økonomi, der som regel hele tiden halter.

Og det gør jo formentligt, at en del af dem ikke fungerer supergodt. Man skal selvfølgelig have en armslængde til det kulturelle produkt, men hvis man er engageret i det kulturelle produkt og ikke må udtale sig om det, så bliver det en konfliktsituation.

Når bestyrelsen mister taleretten

En anden del af den professionelle adfærd er, at der skal være et kompetencebillede i bestyrelsen, der gør, at de faglige problemstillinger, der gør sig gældende i virksomheden – de kan være teknologiske, kunstneriske eller didaktiske – at de kan forstås og udfordres af bestyrelsens medlemmer. Og det gælder hele spektret af faglige problemstillinger. Hvis du ikke har nogen i bestyrelsen – helst mere end én – som er i stand til at føre en faglig indforstået samtale om organisationens faglige problemstillinger, så får bestyrelsen heller ikke taleret. Det er faktisk ret kritisk.

Den tilfangetagne bestyrelse

Det er ikke nogen usædvanlig bestyrelse, der er på en eller anden måde er tilfangetaget af den karismatiske direktør. Det gælder både private og offentlige virksomheder, at i det omfang, der ikke er en vægt i bestyrelsen, så vil du blive taget til fange af den dygtige direktør, som ikke får noget ud af at have bestyrelsen, og til gengæld kan holde bestyrelsen ude af sin virksomheds drift.

Se på Nordisk Fjerskandalen, som var et typisk eksempel, men en række gymnasiebestyrelser er også fascineret af den dynamiske rektor, og så får rektor jo ikke noget ud af det. Rektor kan jo sagtens være dygtig, så rektor kun har begrænset brug for bestyrelsen. Hun får intet ud af den.

Når direktøren i kulturinstitutionen ikke ønsker en stærk bestyrelse

Det kræver først og fremmest en formand at sikre synergien mellem bestyrelse og direktør. Hvis man sætter en bestyrelse med en bestyrelsesformand, der siger, det her skal være et samspil mellem direktionen og bestyrelse, hvor bestyrelsen er med til at gøre direktionen stærkere, så Gud nåde og trøste den direktør, som ikke også mener, det er en god idé.

Men det er klart, direktøren kan godt gøre noget selv for at gøre sin bestyrelse bedre. Og jeg synes, det er meget uheldigt, hvis der ikke er en relativt stærk bestyrelse i forhold til en kulturinstitution. For kulturinstitutionen vil med stor sikkerhed komme i vanskeligheder. Det gør alle kulturinstitutioner før eller siden, og der har den brug for, at ledelsen har nogen at læne sig op imod. Det kan være i konflikter med en omverden, det kan være i problemstillinger med personalet. Det kan være i mange ting, hvor man som leder ikke bare kan tale ind i organisationen. Du er nødt til at kunne tale med nogen uden for organisationen, og det er bestyrelsen.

At komme fra uprofessionel adfærd til professionel adfærd

Bestyrelsen må tilrettelægge et forløb, hvor bestyrelsen beslutter sig for, hvad den vil være for en bestyrelse. Og man kan sagtens tage udgangspunkt i at arbejde med de kodekser, der findes, men det helt grundlæggende er, at man starter med at spørge, hvilken slags bestyrelse vi vil være.

Det vil sige, at man drøfter, hvad er det for nogle roller, bestyrelsen skal have og, hvad er det for nogen opgaver, virksomheden står med netop i den situation, virksomheden er i. Altså at man får lavet den SWOT-analyse af virksomheden og på den baggrund beslutter, at virksomheden har brug for en bestyrelse, som har de og de karakteristika. Og dernæst bliver enige om, at det er netop den bestyrelse, vi gerne vil være.

Endelig spørger bestyrelsen så, hvad kræver det af os enkeltvis for, at vi kan være en sådan bestyrelse? Hvad kræver det af kompetencer? – Og hvis de ikke er i bestyrelsen, så må man jo tilknytte dem. Hvad har vi brug for, fordi vi faktisk har svært ved at snakke med hinanden? Får vi en konsulent på, der hjælper os, eller kan vi klare det selv?

Men det starter med en eller anden status. Altså hvor er vi som bestyrelse, og hvad vil vi gerne være? Og sætter sådan en proces i gang. Det kan man jo gøre når som helst.

Skal bestyrelsen have den proces alene eller sammen med direktøren?

Det skal være både og. Jeg mener bestyrelsen skal have den drøftelse alene. Og jeg mener, at den har ingen mening, hvis den ikke også inkluderer ledelsen.

Når bestyrelsen i væsentligt omfang er nybesat, og typisk er der en fireårig rytme for mange offentlige bestyrelser, så er det helt klart, at man starter med at finde ud af, hvad vi vil være for en bestyrelse. Så skal man ikke så længe efter – et år efter f.eks. – finde ud af, om vi er blevet sådan en bestyrelse. Og ofte finder man ud af, at der er noget, der skal justeres.

Hvis det er en forholdsvis uerfaren bestyrelse, synes jeg man skal have professionel hjælp.

Det politiske mindset

Når politikere sidder i bestyrelser, kan de komme til at fortsætte det politiske mindset i bestyrelsesarbejdet også, og her skal politikere have kant og være uenige, fremfor det ledelsesmæssige, der består i professionel vejledning og fælles kollektiv ledelse. Kan man som formand kontrollere det politiske mindset?

Jeg har forholdsvis gode erfaringer med at skabe enighed om, at her bestræber vi os på at være virksomhedens bestyrelse. Og jeg synes, jeg har nogle gode eksempler på, at politikerne har været i stand til at sige, at når jeg sidder her, så er det ikke den politiske type diskussioner. Man kan have nogle politiske synspunkter med ind, men vi er ikke i kommunalbestyrelsen eller regionsrådet. Jeg har et supergodt eksempel nu på Bornholm. Mine medlemmer har været yderst dygtige til at håndtere ganske væsentlige konflikter, hvor deres gruppeformænd i kommunalbestyrelsen faktisk mener noget andet, end de gør i selskabets bestyrelse, og de håndterer det fint.

Så jeg vil sige, at jeg har flere gode erfaringer end dårlige med kommunalpolitikere i bestyrelserne. Men forskellen på rollen som bestyrelsesmedlem og politiker har været italesat. Vi bliver nødt til at snakke om det, for det er ikke nogen selvfølge. Og hvis der alligevel dukker politiske diskussioner op, kræver det autoritet af formanden. Hvis de politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer kommer op at skændes politisk, så skal formanden selvfølgeligt bryde ind og spørge: Er det noget, der skal diskuteres her, eller kan I diskutere det udenfor?

Det er meget lettere at håndtere, hvis ejeren kun er én kommune, end hvis det er et antal kommuner. For at få flere kommuner til at afklare problemstillinger uden for bestyrelsen og lade være med at tage det med ind, det er meget svært.

Det kan være en rigtigt god idé at sørge for, at der er en formel konstruktion af, hvordan politikerne fra forskellige kommuner afklarer den tilskudsmæssige fordeling. Det kan jo laves som en politiske styregruppe for institutionen på et niveau over bestyrelsen, hvis politikerne ikke selv sidder i bestyrelsen. Eller det kan være et underudvalg i bestyrelsen, hvis parterne er til stede som medlemmer i bestyrelsen.

Hvad kan en bestyrelsesforening gøre for at få professionel adfærd sat på dagsordenen?

Man er nødt til at have et tilbud om en samtale. Nogen som er villig til at tage ud og komme på et bestyrelsesmøde og fortælle lidt om, hvad man kan overveje her. Nogen som taler det igennem med bestyrelsen. Hvad ser de selv som organisationens udfordringer? Og hvad mener de, organisationen har brug for, at bestyrelsen laver. Papirer som kodeks for good governance får en meget stiv karakter, medmindre de bliver formidlet.

Så det at have et tilbud om at komme ud og snakke det igennem, det tror jeg, er en forudsætning for de foreningsdrevne bestyrelser, for så kan man også i rummet tage det forbehold, at civilsamfundsbestyrelser ikke skal formaliseres kodeksmæssigt på samme måde. Der skal man fange flammen. Hvad er det rigtigt vigtige, I er opmærksomme på her?

Forsvarsmuseet på Bornholm har lige haft en sag vedrørende at få deres licenser på skydevåben i orden. Og hvis man er et museum, som har en hel del skarpe skydevåben, så er det nok en af de ting, man skal være ret OBS på. Det er sådan noget, man kan snakke om, hvis man kommer ud og siger, der er noget, der kan være løst organiseret. Og så er der noget, der er behov for, at I er helt skarpe og i bestyrelsen klare på, og som følger af, hvad den her virksomheds art er. Det kan du ikke lave i et kodeks. Der er du nødt til at være i samtale med dem.

Hvordan får man normen om godt bestyrelsesarbejde ind i bevidstheden?

Jeg synes, det er ganske stærkt inde i bevidstheden. De institutioner, jeg sidder i og har noget at gøre med, de er alle sammen kommet i gang med at kigge på de kodekser, der er for institutionerne, og det er først og fremmest et spørgsmål om at holde fast i formændene. At de ved, de har en professionel opgave med at sørge for sin bestyrelse. Jeg synes, der er sket rigtigt meget. Finansministeriet har været ude i forhold til de statslige virksomheder. Og KL har også været ude. Så på den måde synes jeg, at samtalen er god. Det er klart, at det er de små institutioners bestyrelser, som er på en rejse. Både på uddannelses- og kulturområdet.

Og der mener jeg, det er en foreningsopgave at være ude hos dem. Vi gør det en del fra Erhvervsskolebestyrelsernes side. Altså forsøger at have en konsulent, der er i kontakt med bestyrelserne på den måde. Som så meget som muligt er til rådighed. Det, der er væsentligt for deres interesse, er, at man er til rådighed, når de er i vanskeligheder. Altså til rådighed med at fortolke finansloven. Hvis man har ramt en bestyrelse på det tidspunkt, hvor den havde det skidt, og hjulpet dem, så bliver de medlemmer. Det var også min erfaring i Dansk Industri. Har man én gang hjulpet i en konflikt med en tillidsmand, så fik vi dem som medlemmer.

Lars Goldschmidt

Lars Goldschmidt er en fuldtids bestyrelsesperson. Han er formand for Fjernvarme Horsens, formand for Bornholms Energi og Forsyning, næstformand i Dansk Fjernvarmeforening i Dansk Energi Ejer-/brugerforum

Lars Goldschmidt er endvidere bestyrelsesformand for Zealand Business College (ZBC), medlem af professionshøjskolen VIA’s bestyrelse, medlem af Københavns Erhvervsakademi (KEA)s bestyrelse, formand for Danske Erhvervsskolers Bestyrelsesforening, bestyrelsen for Bornholms Museumsforening, og har siddet i bestyrelsen for bl.a. Teater Republique.

Lars Goldschmidt er kemiingeniør fra DTU. Han har en ph.d. i organisation og ledelse samt en ph.d. inden for ingeniørfaget.

Han har været direktør i offentlige styrelser og Dansk Industri.

At spille hinanden gode

Årets julegaveidé

Som Lars Goldschmidt siger det i interviewet i dette nummer af nyhedsbrevet, skal man som bestyrelse spille hinanden gode. Det kan gøres på mange måder. En af dem er at bruge Danske Kulturbestyrelsers spritnye brætspil. Det er et samtalespil. Her vil man få diskuteret og måske skabt en større grad af klarhed over værdier og rolleopfattelser i bestyrelsen.

Vi kalder det ”Kulturbestyrelser på spil”. Det giver først og fremmest en bold op til drøftelse af et dilemma – noget at diskutere, hvor der ikke er et entydigt svar. Som det ofte er, når en bestyrelse arbejder – men hvor der alligevel skal tages en beslutning. Der er dog også både drilske spørgsmål og faktaspørgsmål, som giver point, og som medfører, at nogle kommer i mål før andre.

Vi anbefaler, at spillet gennemføres i bestyrelsen med en facilitator fra Danske Kulturbestyrelser eller et konsulentfirma. Det er sommetider komplicerede (og meget realistiske) problemstillinger, og der skal gives god tid til at få en god drøftelse. Tre timer i alt til en gennemspilning vil være passende.

For medlemmer

Medlemmer kan rekvirere et forløb på tre timer med facilitator fra Danske Kulturbestyrelser for 2.500 kr. plus moms. Medlemmer vil også kunne købe spillet for 350 kr. Eller I kan låne det.

Ikke-medlemmer

Ikke -medlemmer kan rekvirere et forløb på tre timer med facilitator fra Danske Kulturbestyrelser for 10.000 kr. plus moms.

I kan også købe spillet for 1.500 kr. Eller I kan bestille et forløb med et konsulentfirma, hvem vi gerne låner spillet til brug for forløbet.

Henvendelse til info@kulturbestyrelser.dk eller 4035 7071.

Spillet er udviklet for Danske Kulturbestyrelser af Pluss. Tuborg Fondet har bidraget økonomisk til spillets udvikling.

 

Deltag! Håndbog i kulturledelse

Mette Strømgaard Dalbys bog fra september i år er forsynet med undertitlen: ”For kulturarbejdere, hverdagsaktivister, designtænkere og kreative entreprenører og alle der vil arbejde med deltagelse”

Det er en rammende målgruppebeskrivelse, idet vi henregner lederne til at være en del af disse grupper. For hvilke kulturinstitutionsledere vil ikke arbejde med deltagelse?

Når der kommer en bog om kulturledelse på dansk, så skal det tjekkes ud. Det sker alt for sjældent. Når det så ovenikøbet er en kulturinstitutionsleder og brancheorganisationsformand, der har skrevet den, er det særligt usædvanligt. Og det er tilfældet med Deltag! (Se omtalen af Mette Strømgaard Dalby i en anden artikel i nyhedsbrevet.

Lys over kulturpolitiske kernebegreber

Bogen giver sig i kast med at belyse nogle af nutidens kulturpolitiske kernebegreber som empowerment, samskabelse, capacity building, deltagelse, demokratisk dannelse, brugerinvolvering, aktivisme og frivillighed for at nævne de vigtigste af dem. Ord, der ofte lider under manglende præcis definition i den kulturpolitiske palaver.

Det har Mette Strømgaard Dalby gjort, fordi hun har savnet den bog, da hun selv startede som museumsinspektør på Trapholt og senere som udviklingschef på Designhøjskolen og  kulturhusleder af det store ”Nicolai”-kulturhuskompleks i Kolding. For hvor mange gange har vi ikke hørt nye buzzword inficere den kulturpolitiske samtale, uden at ret mange satte sig ind i det præcise indhold? Alt muligt bliver lagt ind i dem og samtalen mister enhver prægnans og oplysningskraft.

Men hvis man gør sig den anstrengelse, som Mette Strømgaard Dalby har gjort her, at søge kilderne til ordene, søge deres teoretiske grundlag og de positioner, de teoretisk kan antage, så får man pludselig blik for, hvad de kan betyde for handling, strategi og målsætninger, og, hvordan man konkret, skridt for skridt, kan arbejde på at gøre dem til virkelighed. Og ikke mindst, hvordan man kan videreudvikle sine egne indsatser.

Bogen er et refleksionsværktøj, som primært kan kaste lys på den forståelse, og de forsøg, man selv har gjort sig. Bogen er beskrivende mere end anvisende og befinder sig på et generaliseret vidensniveau. Til gengæld er den fuld af skønne cases, som viser noget om, hvordan begreberne har manifesteret sig i det virkelige kulturliv.

Bogen er generelt godt forsynet med teoretiske referencer og grafisk fremstillede modeller, som både kan anvendes til analyse og til at generere ideer.

Figur fra Deltag!, der viser sammenhæng mellem magtformer og kompleksitet.

Civilsamfund og magt

I bogen får man en nuanceret forståelse af, hvor bredt civilsamfundsbegrebet strækker sig, og hvilke interne modsætninger, det rummer. Man bliver godt oplyst om betydningen af begreberne deltagelse, samskabelse, demokratisk dannelse, kreativ aktivisme og mange flere.

At der er aspekter af magt i en kulturinstitutions invitation til brugerinvolvering, fremgår klart af Mette Strømgaard Dalbys beskrivelse af begrebsparrene ”Ny magt-gammel magt” (Medskabelse/ejerskab over for top-down-magt) og ”Hård magt-Blød magt” (topstyring i simple kontekster over for inddragende og decentraliseret magt i komplekse kontekster med ”wicked problems”)

Mette Strømgaard Dalby, der selv er cand.mag. i kunsthistorie, design og dansk og MA i Innovation og Ledelse, tager os gennem dilemmaet i kulturinstitutionernes valg af en kuraterende tilgang med høj fagprofessionel ledelse og en faciliterende tilgang i ligeværdig samskabelse med brugerne (eller helt baseret på brugernes aktivisme). At give afkald på sin fagligheds primat er altid svært. Men en udfordring er det også, at en større og større del af brugere og borgere forventer at kulturinstitutionerne lytter, involverer og samskaber.

Bogen anbefales til både kulturbestyrelser, institutionspersonale og medier.

Dalby, Mette Strømgaard (2020) Deltag! Håndbog i kulturledelse. For kulturarbejdere, hverdagsaktivister, designtænkere og kreative entreprenører og alle der vil arbejde med deltagelse. København: Gads Forlag A/S

Den bog, jeg synes, der manglede

Af Jens Nielsen

Mette Strømgaard Dalby har udgivet en interessant bog om kulturhuse og kulturledelse med titlen ”Deltag!” (Se omtalen af bogen i en anden artikel i nyhedsbrevet)

Hun er leder af det store kulturhuskompleks i Kolding ”Nicolai”. Hun er også formand for brancheorganisationen ”Kulturhusene i Danmark”.

Mette Strømgaard Dalby er cand.mag. i kunsthistorie, design og dansk og master i Innovation og Ledelse. Hun har været museumsinspektør på Trapholt og udviklingschef på Designskolen Kolding.

Mette fortæller her om baggrunden for bogen, som kombinerer en viden om historie, kunst, design og samfundsvidenskaber som sociologi, forvaltningslære og virksomhedsledelse. En sjælden fagkombination i én forfatter.

Jeg skrev den bog, jeg synes, der manglede.

Vi har givet Mette mikrofonen og bedt hende, fortælle om bogens baggrund og skabelsesproces. Mette fortæller:

“Den samler op på mit eget arbejdsliv og alle de værktøjer, jeg har brugt. Værktøjer, jeg har samlet op efter mere end 20 år i kulturbranchen, erfaringer jeg havde med mig efter knap 10 år som museumsinspektør på Trapholt og efter, at jeg havde gennemført en master i innovation og ledelse på CBS og DPU. På Trapholt havde jeg ansvar for designsamlingen, og design er jo koblet op på produktionsforhold og koblet til samfundsforhold. I praksis var jeg leder for projekter og teams i museumsarbejdet, uden at nogen nogensinde nævnte ordet ledelse. Jeg syntes, jeg måtte vide mere om ledelse og fik så chance for at tage masteren på CBS og DPU. Det har været en kæmpe gave.

På en eller anden måde ender jeg altid som ’the odd one out’, og det gjorde jeg også i den sammenhæng. Der var rigtig mange erhvervsfolk, og jeg skulle holde tungen lige i munden i forhold til det erhvervsmæssige stof, men havde allerede lært noget om det politiske i kultursektoren. Jeg sluttede uddannelsen af, mens jeg var udviklingschef på Designskolen. Der fik jeg øvet alle værktøjer, særligt designtænkning og procesdesign.

Sidste tilløb til bogen kom, da jeg begyndte på Nicolai for fem et halvt år siden. Jeg ledte efter litteratur om kulturhusledelse. Det fandtes ikke. En af de første ting, jeg skulle i gang med, var en brugerinddragende proces, som handlede om kompleksets fremtid, og som skulle bruges til politisk afrapportering. Det er en helt anden måde at praktisere ledelse på, end man normalt forstår, når man taler management på CBS.

Jeg måtte skrive den bog. Bogen skulle hedde håndbog, fordi det er et opslagsværk med cases. En bog til praktikerne. Den slags bøger er der ikke så mange af.

Måden, jeg skriver på, kræver et vist forhåndskendskab. Jeg har skrevet den til folk inden for kulturbranchen. Ikke så meget til nytilkommere, der skal tage deres første skridt. Og så er den mest skrevet til de kulturmedarbejdere, der har samarbejdsflader over mod civilsamfundet. Den er ikke skrevet til selve civilsamfundet som sådant. Min spidskompetence er at være brobygger over de der gaps, der er mellem institutionen over mod borgerne og brugerne. Det er på den måde en bog over mit arbejdsliv.

Kulturhusene

Jeg er optaget af det sociosymbolske i designtraditionen. Ikke så meget genstanden. Men mere hvad den fortæller om dig, når du køber den. Hvad du fortæller andre mennesker om dig selv med de genstande, du omgiver dig med.

Det interessante ved kulturhusene er spørgsmålet om, hvad det er, brugerne gerne vil skabe og, hvorfor de vil bruge deres tid der. I kulturhuse inddrager vi rigtigt meget, og det kunne andre som teatre og symfoniorkestre jo også gøre. Det fede ved kulturhuset er, at vi ikke kan gøre så meget, uden at have brugerne med os, for vi er ikke så mange ansatte. Til gengæld har vi mange kvadratmeter. Det gør, at vi er mere lydhøre, for vores opgave er at stille rammer til rådighed. Det er også mere konfliktfyldt, for der er mange interesser på spil. Men konflikter er også en del af livet, så det er jeg ikke så bange for at italesætte.

De foreningsdrevne kulturhuse er i praksis mindre fokuserede på at inddrage sociale og etniske minoriteter, men til gengæld meget engagerende for brugerne, netop fordi der ofte er sammenfald med bruger og foreningsfrivillig. De professionelle kulturmedarbejdere kan være mere tilbøjelige til at tromle deres faglighed igennem, og det kan i nogle sammenhænge være godt og i andre skidt. Hvis man skal gennemføre en opsøgende virksomhed, så er professionelle kompetencer en fordel. Men kulturhusene har en inddragende virksomhed, og så kan det være en fordel, hvis man ikke først og fremmest kommer med sin sag: sit køn, sin etnicitet eller sin alt muligt andet. Det handler om noget så gammeldags som solidaritet og, at man i fællesskab kan blive enige. Jo mere professionalisme, der er tilknyttet stedet, og jo flere faglige beslutninger der træffes, jo større er risikoen for, at den forsvinder – den ånd. Man kan jo kvæle folk i service og kærlighed. Det, kulturhusene lever af, er den entreprenante ånd – folk der vil noget og vil sætte handling bag.

Jeg oplever ikke så mange konflikter omkring kunstens ukrænkelighed i samskabelsesprocesser. Kunstnere skal være frie, men de har da også en interesse i at fange folk ind for deres kunst. Jeg kan ikke se, at det skal være modsætninger. Det er udtryk for en arrogance. Det er aldrig nogen skade til at være nysgerrig på, hvad andre mennesker er og synes.

Jeg håber kulturlederne har en nysgerrighed på deres publikum. Det er da enormt berigende, når det lykkes at få nogle andre målgrupper ind. Vi har lige lavet et projekt for børn med særlige behov. Enormt berigende og besværligt.

Mit mål med bogen

Mit primære mål er, at folk får øje på den lidt anderledes tilgang i at arbejde med designprocesser og samskabelse. Og tør afgive noget kontrol, så brugerne får medejerskab. Der er forskellige grader af afgivelse af kontrol. Nogle brugere skal bare have adgang til rammer og ingen indblanding. Andre gange skal man finde de rigtige opgaver til brugere og frivillige. Om frivillige kan registrere museumsgenstande, arkivalier etc., det må hver institution gøre op med sig selv. Der er for mange målgrupper, vi har svært ved at gøre os vedkommende over for som kulturinstitutioner, så vi er nødt til at gøre noget. Jeg mener, at vi har en forpligtigelse til at være en del af demokratiet og sikre adgang for så mange som muligt.

Og hvis man er villig til at invitere ind og afgive noget kontrol, så får man noget andet. Det skal man være superbevidst om. Vi skal gøre det meningsfyldt, ikke med pseudomøder og pseudoprocesser. Man skal som afsender starte med at sige, hvor man vil tage det hen, og hvad folk bruger deres tid på. Hvis man spørger om noget, så har man også en forpligtelse til at bruge det. Ikke nødvendigvis at implementere og gennemføre, men bruge det. Og det kan være svært. Jeg sidder jo også med hele min rygsæk af kunst og kulturviden, men jeg synes, det er fedt, når man slår øjne og ører op og ser, at det kan gøres på en anden måde, måske netop fordi, vi ikke alle har været igennem det samme uddannelsessystem. Vi må være ydmyge over for den rolle, vi er blevet givet. Kulturarven er jo vores allesammens. For mig handler det meget om at åbne op for mange mennesker. Det synes jeg er meningsfyldt”, afslutter Mette Strømgaard Dalby sin fortælling.

 

Aktieselskaber forpligtes på samfundsansvar i nyt kodeks

For fjerde gang siden 2011, har Komitéen for God Selskabsledelse revideret det kodeks, der gælder for børsnoterede aktieselskaber. Det nye udkom i december og træder i kraft 1. januar 2021.

Det er altid inspirerende at følge, hvordan der tænkes nationalt og internationalt om godt bestyrelsesarbejde. Det nye kodeks afspejler i høj grad såvel direktiver og retningslinjer fra EU og OECD som best practices på feltet.

Bæredygtighed og Purpose er to nye begreber i selskabernes kodeks.

Bæredygtighed

Bæredygtighed betegner i denne sammenhæng både de økonomiske, finansielle og teknologiske forhold, forhold til socialt ansvar, miljø- og klimamæssigt ansvar og bidrag til samfundet som helhed.

Komitéen skriver, ”at det er væsentligt for selskabernes værdiskabelse, at selskaberne forholder sig til bæredygtighed i bred forstand, dvs. ikke kun til den økonomiske bæredygtighed men eksempelvis også til den miljømæssige, medarbejdermæssige og sociale samfundsmæssige bæredygtighed.”

Purpose

”Purpose” er et nyt begreb i anbefalingerne og har baggrund i EU-lovgivningen. Komitéen forklarer det sådan: ”Et selskabs purpose er selskabets overordnede sigte for langsigtet værdiskabelse, som selskabet leverer til sine aktionærer, øvrige interessenter og samfundet. For at understøtte selskabets vedtægtsmæssige formål bør selskabets bestyrelse forholde sig til selskabets purpose.”

Komitéen har arbejdet i et år på det nye kodeks og har samlet bred opbakning blandt selskabsbestyrelserne til nyskabelserne. Så at samfundsansvar er begyndt at konsolidere sig som en aktieselskabsforpligtelse, er der noget, der kunne tyde på.

Læs det nye kodeks her.

Krisen bliver langvarig, men noget kan der gøres

Af Finn Schumacker

Covid-19 slipper os ikke lige med det samme. Pandemien vil tydeligvis ikke lade kulturlivet restituere på kort sigt. Herhjemme afskediger Roskilde Festivalen nu en tredjedel af medarbejderne, og en række institutioner står i fare for personalereduktioner eller for helt at måtte ophøre. Det er også triste meldinger, vi får fra udlandet, hvor f.eks. The Metropolitan Opera i New York er i alvorlige økonomiske vanskeligheder og har aflyst hele sæson 20/21, og New York Philharmonic aflyser indtil januar 2021. Londons West End teatre er stadig lukkede og forventer ikke at åbne før november, hvor de årlige juleforestillinger forhåbentligt kan sikre overlevelsen. For bare at nævne nogle af de helt tunge og kapitalstærke grene af kulturlivet. Endnu mere faretruende ser det ud for kunstnerne, underleverandørerne og de mindre kendte græsrodsinstitutioner.

De største udfordringer

Danske Kulturbestyrelsers projekt ”Kulturinstitutionernes største udfordringer i coronakrisen og efter” løb af stablen i maj og juni, og resultaterne begynder nu at vise sig. Vi bearbejdede i første omgang udfordringerne og de økonomiske nøgletal. Vi offentliggjorde i begyndelsen af august i Kulturmonitor tal for den alvorlige situation, som 15-20 procent af kulturinstitutionerne stod over for på det tidspunkt. Se indlægget her.

Men tallene står ikke stille under coronakrisen, lige som smittetryk, restriktioner og hjælpepakker ikke gør det.

”Kulturinstitutionernes største udfordringer” er først og fremmest et praktisk og anvendelsesorienteret projekt. Det er løsninger på langsigtede ledelsesmæssige udfordringer, som krisen har accentueret, det tager fat om.

I løbet af kort tid begynder vi at udsende anbefalinger og vejledninger til kulturinstitutionerne, som undersøgelsen har dannet baggrund for. Vi har, som mange af jer bemærkede, interviewet og indkaldt vurderinger fra institutionerne gennem vores spørgeskemaundersøgelse op til sommerferien.

Vi glæder os til at komme i gang med at dele anbefalingerne med jer. Vi gennemfører fem ekspertworkshops i kommende uger. De første anbefalinger er planlagt til udsendelse uge 42 og vil derefter udkomme i en særlig udsendelse på mail til alle institutioner ca. hver anden uge vinteren over.

Tak til de mange, der gav sig tid til at deltage i interviews og i spørgeskemaundersøglen. Vi fik 324 besvarelser fra de 756 kulturinstitutioner, vi udsendte til. Det gjorde undersøgelsen stærk og fuld af troværdig information. Det takker vi for.

Vi takker også for brancheorganisationernes assistance med at teste spørgeskema og formidle kontakten til institutionerne. Og vi takker for støtten fra Augustinus Fonden, Det Obelske Familiefond og Realdania.

Topkarakter til formand-direktør-samarbejdet

Og så skal det til sidst siges, at undersøgelsen ikke kun åbenbarede bekymring på bekymring. Det var f.eks. en glæde at se, at det tætte samarbejde mellem bestyrelsesformand og direktør/leder, som krisen kræver, havde afstedkommet stor anerkendelse fra begge parters side hos langt de fleste efter de første fire måneder. Samarbejdet scorede undersøgelsens højeste gennemsnit på 8,26 (af en skala på 1 til 10). Seks ud af syv respondenter lå over middel i sin vurdering, og kommentarfeltet var fuldt af anerkendende ord.

Om denne anerkendelse fører til, at de mest strategisk holdbare beslutninger bliver taget, er naturligvis et andet spørgsmål, som der ikke kan gives svar på endnu. Først en gang efter nedkæmpelse af denne uforudsigelige pandemi med dens hårde effekter på kulturlivet, vil det vise sig om skindet holdt.

Men hos Danske Kulturbestyrelser arbejder vi hver dag for at fremme godt bestyrelsesarbejde i overbevisningen om, at det altid – og ikke mindst i disse omskiftelige tider – gavner institutionerne og de publikumsoplevelser, de tilbyder, at have en toptjekket bestyrelse og et godt samarbejde mellem bestyrelsesformand og direktør.

Hvad bestyrelser har lært af coronakrisen

Bestyrelserne har gjort sig mange hårdt tilkæmpede erfaringer allerede i coronatiden. Der er blot ikke så meget dokumentation for det endnu herhjemme. De australske sammenslutninger for godt bestyrelsesarbejde (Governance Institute of Australia og Australian Institute of Company Directors) har spurgt 2.900 af deres medlemmer om erfaringerne fra coronakrisen. 45 procent af besvarelserne kom fra non-profit institutioner og organisationer. Resultatet blev udgivet i en rapport den 18. september, som vi her bringer hovedkonklusionerne fra. Andetsteds i nyhedsbrevet bliver kapitlet om virtuelle møder udfoldet lidt mere.

Her er, hvad forskerne fandt (oversat med hjælp fra Microsofts oversætter):

1. indsigt: Virtuelle møder er nu en del af landskabet

Effektive virtuelle møder kræver en anderledes formandsrolle, og alle bestyrelsesmedlemmer skal være opmærksomme på, at overholde det virtuelle mødekodeks. Formanden bør fastlægge mødereglerne på forhånd og regelmæssigt gennemgå deres effektivitet.

Virtuelle møder påvirker bestyrelseslokalets dynamik. Det er vanskeligt at kopiere sociale og uformelle interaktioner online.

De betydelige tids-, omkostnings- og rejsebesparelser, som virtuelle møder giver, kan have positiv effekt på rekruttering af bestyrelsesmedlemmer og fremme mangfoldighed i bestyrelser.

2. indsigt: Kriser kræver agil beslutningstagning

Under en krise tilfører bestyrelsen mest værdi, når den udøver strategisk tilsyn og understøtter ledelsen i både akut og langsigtet planlægning samt inddragelse af interessenter.

At vide, hvornår bestyrelsen skal gribe ind versus, hvornår den skal respektere arbejdsdelingen med direktionen, har været et centralt spørgsmål for bestyrelser. Bestyrelsesmedlemmer skal altid være opmærksomme på fordele og ulemper ved bestyrelsesintervention under en krise.

Værdien af en proces, der beskriver, hvordan opdateringer leveres under en krise, til hvem de vil blive givet, og hvor ofte, bør ikke undervurderes. Bestyrelsens sekretær spiller sammen med formanden og direktøren/lederen en central rolle for information og kommunikation.

Formanden spiller også en afgørende rolle i at holde andre bestyrelsesmedlemmer informeret, især med hensyn til, hvordan beslutningerne er blevet modtaget internt.

3. indsigt: Beredskabsplanlægning er et must

Kriser er dynamiske og uforudsigelige. Et sæt regler og en sund proces, inden for hvilken robuste beslutninger kan træffes, udføres og kommunikeres, er afgørende for at udfylde de huller, en krise uundgåeligt skaber.

Bestyrelser skal samarbejde med ledelsen om regelmæssigt at dokumentere og stress-teste up-front beredskabsplanlægning under en række scenarier, før en krise rammer.

Kriseplanen bør være en plan, ikke et regelsæt, enkel, men robust, så bestyrelsen kan forberedes på at tilpasse sit svar afhængigt af, hvordan situationen udfolder sig.

En bestyrelses krisestyring bør også omfatte planlægning af genopbygning efter krisebegivenheden.

4.      Indsigt: Teknologi kan forstærke interessentstemmer

En effektiv kriseindsats kræver et proaktivt engagement i forhold til de vigtigste interessenter. Bestyrelsesformanden og bestyrelsen spiller en central rolle i varetagelsen af denne opgave og kan levere vigtige budskaber til medarbejdere, kunder, investorer/medlemmer og samfundet.

COVID-19-krisen har medført en nytænkning om, hvordan organisationer er i stand til at holde fingeren på pulsen på det bredere samfund på nye og fantasifulde måder. Denne er især vigtigt for mange velgørende og nonprofit-organisationer, hvis arbejde er tæt forbundet med en konkret samfundssektor.

 

Armslængde eller fodlænke?

Husk at melde dig til

Dagens Dagsordens konference

ARMSLÆNGDE ELLER FODLÆNKE – SELSKABSLEDELSE OG SELVEJE I FÆLLESSKABETS INTERESSE?

I november afholder Dagens Dagsorden konference i både Aarhus og København. Det sker i Aarhus den 4. november og København den 11. november, begge steder kl. 9 til 14.

Der er en løbende debat om offentlige institutioners og virksomheders evne til at levere på de store samfundsmæssige dagsordener. Det gælder i høj grad også kulturens institutioner. Flere og flere kulturinstitutioner bliver gjort til selvejende institutioner med eller uden faste tilskudsaftaler med kommune og stat. Men er selvejet en god ordning for en kulturinstitution?

Hvad har vi lært af styringsformerne indtil nu? Hvad ser vi ind i fremtiden? Og hvordan sikrer vi, at offentlige institutioner og virksomheder handler i fællesskabets interesse?

Læs programmet og tilmeld dig her.

Når institutionen er nødlidende – what to do?

Af Rikke Søgaard Berth og Bo Christensen, advokatfirmaet Horten

Når en kulturinstitution bliver nødlidende, vil det oftest skyldes problemer, der er bygget op gennem mange år. Måske har der været et utilstrækkeligt fokus på økonomien, måske indtægterne fra besøgende er vigende, måske tilskudsyderne gradvist har mindsket deres tilskud.

Men en krise kan også opstå pludseligt. En hovedtilskudsyder kan trække sit tilskud, eller – som vi har oplevet det i 2020 pga. coronakrisen: Kulturinstitutionen kan ikke udføre sine opgaver, kan ikke have gæster, kan ikke opnå indtægter. Men institutionen vil stadig skulle afholde i hvert fald en betydelig del af sine normale udgifter. Det sætter kulturlivet under pres!

Her får du 5 konkrete råd til, hvordan ledelsen i en kulturinstitution bør agere, hvis krisen rammer:

  1. Overblik

Direktøren må afklare, hvordan de eksisterende økonomiske forhold er – og må også se frem i tiden og klarlægge fremtidige økonomiske forpligtelser. Der skal udarbejdes kort- og langsigtede likviditetsbudgetter, og det skal som minimum klarlægges, hvem der skyldes penge til, og om de kan betales til tiden.

  1. Hvad kan man gøre ift. økonomien?

Når man kender sit umiddelbare likviditetsbehov og har overblik over sine omkostninger og indtægter, kan der fokuseres på omkostningssiden, og om der kan skæres eller optimeres her. Dernæst skal der etableres en håndfast styring af, at indbetalinger til institutionen sker til tiden. Tit kan fremrykkede betalingsfrister for debitorer eller længere kredittid hos kreditorerne skabe luft i likviditeten på kort sigt, eventuelt i kombination med henstand eller afdrag. Hvis der skal søges om yderligere tilskud eller en kreditfacilitet, er det en god idé at demonstrere, at der er taget hånd om de forhold, der kan tages hånd om i institutionen, og at den styres professionelt. Der skal selvsagt også være fokus på, at der kommer penge i kassen fra entré etc.

  1. Få styr på kontrakterne!

Direktøren må vurdere, om institutionen kan frigøre sig fra nogle af sine forpligtelser eller genforhandle disse. Kontraktbestemmelser om vilkår for aflysninger etc. må nøje gennemgås, det samme gælder for lejekontrakter, kontrakter med konsulenter mv. Det er afgørende, at bestyrelsen kender de retlige og økonomiske konsekvenser, når der – jf. punkt 4 – skal træffes beslutninger.

  1. Bestyrelsen inddrages

Bestyrelsen skal tage fat, og den har det overordnede ansvar!

Det betyder, at bestyrelsen skal mødes, og at den forinden skal have det fornødne materiale til at kunne træffe beslutninger. Direktøren må – typisk sammen med bestyrelsesformanden – overveje, om revisor og advokat skal deltage på bestyrelsesmødet, så de kan afklare de spørgsmål, der måtte opstå.

Der vil i mange tilfælde skulle træffes vanskelige beslutninger om prioriteringer (afskedigelser? aflysninger?). Ofte vil bestyrelsesmedlemmerne være i tvivl om, hvordan krisen skal håndteres – og måske bekymrede for at træffe beslutninger, der bagefter viser sig at være enten for indgribende eller at være utilstrækkelige. Og kan det være forbundet med ansvar? Her gælder “the business judgment rule”: Handler bestyrelsen efter et fornuftigt forretningsmæssigt skøn, så er handlingen ikke forbundet med ansvar, selv om det senere måtte vise sig, at beslutningen var forkert og ledte til tab.

Det er derfor afgørende, at bestyrelsen får de fornødne oplysninger, at den mødes og drøfter status og – ikke mindst – at den træffer beslutninger og får beslutningsgrundlaget dokumenteret ved referater. “The business judgment rule” gælder ikke ved passivitet!

  1. Hvis krisen ikke kan afværges

Står bestyrelsen i den situation, at kulturinstitutionens overlevelse er umulig, skal der også handles. På det, der kaldes “håbløshedstidspunktet”, vil det kunne være ansvarspådragende at drive institutionen videre. Håbløshedstidspunktet indtræffer, når institutionen ikke længere kan løse sine problemer solvent – eller sagt på en anden måde; når institutionen drives på kreditorernes regning.

Når håbløshedstidspunktet indtræffer, er bestyrelsen forpligtet til at søge insolvensbehandling ved anmeldelse af rekonstruktion eller ved at indgive konkursbegæring.

Det kan være en meget vanskelig afvejning for bestyrelsen, når den skal vurdere håbløshedstidspunktet og institutionens muligheder for at overleve. Her er redskaberne nævnt i punkt 1 afgørende i bestyrelsens beslutningsproces. Institutionens revisor og advokat bør inddrages, så bestyrelsen sikres et tilstrækkeligt oplyst beslutningsgrundlag.

Hvor kan du læse mere?

 

 

Sådan leder du et virtuelt bestyrelsesmøde

Der er ikke udviklet et alment sæt af færdselsregler for et godt virtuelt møde endnu. I surveyen i projektet ”Kulturinstitutionernes største udfordringer” bliver digitale møder ofte nævnt som en fordel og en udfordring, som man er på vej til at lære at få det bedste ud af ude omkring på institutionerne.

Bestyrelsesmedlemmerne fra den andetsteds nævnte, australske, undersøgelse har givet så mange erfaringer fra sig om dette emne, at forfatterne af rapporten har kunnet opstille en slags kodeks for det gode bestyrelsesmøde på de digitale platforme. Det er den, vi bringer nedenfor.

Rapporten slår fast, at dynamikken i et virtuelt møde er helt anderledes end i et fysisk møde. De mange fysiske tegn, der afgives fra deltagerne, er vanskelige eller umulige at se på skærmen, og deltagernes engagement forekommer væsentligt reduceret på en skærm. Derfor skal formanden benytte en anden og mere eksplicit ledelsesform.

Møderegler

  1. Bestyrelsen skal fastsætte sine egne regler for mødeadfærden, og denne skal genvurderes af bestyrelsen med jævne mellemrum. De væsentligste punkter læses op af formanden for hvert møde, idet deltagerne kan have andre møderegler andre steder.
  2. Intet møde bør vare over 90 minutter. Længere møder bør have indlagt pauser senest efter 90 minutter.
  3. Alle bør sætte sig foran sit kamera så vidt muligt i øjenhøjde og på en måde, hvor den øverste del af overkroppen kan ses, så f.eks. hænderne kommer ind i billedet en gang i mellem. Formålet er at lade en del af kropssproget være synligt.

Anvend en nogenlunde neutral baggrund og sæt et dæmpet varmt lys ved computeren.

  1. Alle bør have kameraet tændt under hele mødet for at tilkendegive, at man er fuldt og engageret til stede. Husk at slukke for skærmnotifikationer på computeren og mobilens lyde.
  2. Alle bør slukke (mute) mikrofonen, når man ikke taler, og skærme mod baggrundsstøj så godt som muligt, når man er på. Et headset kan mindske baggrundsstøj betydeligt. Pas også på med at bladre i papirer, når man tager ordet.
  3. Aftal, hvordan man kommer til orde. En hånd i vejret eller chatfunktionen kan være gode måder at gøre det på.
  4. Formanden bør kommunikere tydeligt, hvem der har ordet, hvem der er kommet på talerlisten og evt., hvem der stillet spørgsmål på chatten.

Formanden må spørge mere og fordele ordet mere aktivt end ellers. En talerunde i hele bestyrelsen efter et oplæg kan være en god måde. Variér, hvem der begynder og, hvad vej man går.

Alle processer skal generelt klargøres lidt tydeligere end, man er vant til.

  1. Forbered de papirer, der skal deles under mødet, så man er helt sikker på at undgå kludder med fremlæggelsen på skærmen.

 

Den sociale side

Den sociale side af bestyrelsesmødet har stor betydning og kan ikke opnås på samme måde ved et virtuelt møde. Det er vanskeligt at danne en mødekultur og ryste en ny bestyrelse sammen alene ved digitale møder.

  1. Formanden kan gøre forskellige ting for at erstatte det fysiske mødes sociale kvaliteter og varsle det, han vil gøre, ved bestyrelsesmødet.
  2. Formanden kan ringe op eller aftale bilaterale catch-up-møder på skærm.
  3. Man kan indlede med en ”social velkomstrunde” med begrænset taletid, hvis dagsordenen tillader det, eller planlægge sociale fyraftensmøder et par gange om året for at samle op og være hyggelige sammen.

Det tekniske aspekt

  1. Teknik og sikkerhed bør være gennemprøvet inden møderne.
  2. Hvis deltagerne er mindre øvede, kan det være en fordel at knytte en teknisk person til mødet, der har ansvar for at afprøve mødelederens udstyr inden mødestart og deltagernes, når de melder sig på.
  3. Man kan aftale at åbne for mødet 30 minutter inden officiel mødestart, så der kan aftales tekniktid. Hvis mødet er en blanding af fysisk og virtuelt møde, er der særligt behov for at tjekke det lokale fremvisningsudstyr inden mødestart, så alt fungerer, når mødet starter.
  4. Den teknisk ansvarlige kan eventuelt bruge chattens en-til-en-funktion for at konferere om problemer undervejs med mødedeltagerne.

Hvad gør kulturlivet under coronakrisen

Formandens blog

Af Finn Schumacker

Hvad er det store billede af udfordringer og risici, og hvad kan man gøre for at komme så godt ud af krisen som muligt?

Det findes der ikke et overblik over, men det vil Danske Kulturbestyrelser forsøge at rette op  på. Derfor har vi netop igangsat projektet Kulturlivets Største Udfordringer – et projekt der tager temperaturen på tværs af kultursektorerne.

Kulturlivets Største Udfordringer er et udviklingsprojekt i corona- og genåbningstiden, der skal skabe vidensdeling, inspiration og anbefalinger for ledelserne på kulturinstitutionerne. På længere sigt skal det skabe kapacitetsudvikling og modstandskraft gennem læringsopsamling om ledelsesprocesser og godt bestyrelsesarbejde på tværs af genrer og institutionstyper.

I samarbejde med Søren Mikael Rasmussen, Rasmussen&Marker, og Susanne Justesen, Innoversity CPH, og med en styregruppe af ledelses- og forskningskompetencer i kulturlivet er vi gået i gang med at undersøge, hvad der faktisk sker, og hvad de største udfordringer er.

Projektet skal fra august 2020 munde ud i:

  • En grundig analyse af på tværs af kulturlivet og en identifikation af de største udfordringer under coronakrisen
  • Et antal anvendelsesorienterede anbefalinger, metoder og værktøjer for de ovenstående problemområder på kort sigt og på længere sigt.
  • En rapportering om ledelses- og styringsprocesserne i krisesituationen, der skal anvendes til kapacitetsopbygning i kultursektoren i fremtiden.
  • En nyttig og levende formidlingsindsats for hele kultursektoren, gennem workshops, hjemmeside og updates, der skal kunne omsættes til konkret handling og dermed styrke kultursektoren til glæde for dens brugere

I første omgang inteviewer vi 40 direktører og bestyrelsesformænd. Vi taler med brancheorganisationerne, Slots- og Kulturstyrelsen m.fl. om deres iagttagelser af udfordringerne.

I juni udsender vi så en spørgeskemaundersøgelse til ledere og bestyrelsesformænd i hele kultursektoren. Tag venligt imod skemaet, når det kommer. Vi håber at alle vil bruge nogle stunder på at videregive deres viden og opfattelse af situationen til gavn for alle andre.

Vi glæder os til at kunne invitere til workshops og byde på forskellige former for formidling af resultaterne, når de kommer fra midten af august.

Augustinusfonden, Det Obelske Familiefond og Realdania støtter projektet, hvilket vi er meget taknemlige for.

Styregruppen

”Hold jer til institutionsniveauet og hold jer til kulturinstitutioner, der producerer og formidler kunst og kulturarv. Virksomheder som filmselskaber, forlag og gallerier har så divergerende eksistensbetingelser, at det ikke vil give den samme kvalitet i undersøgelsen, hvis man skal dække det også, med de ressourcer, der er til rådighed.”

Styregruppen var ikke i tvivl om, at undersøgelsen skulle rette sig mod teatre, spillesteder, orkestre, museer, kunsthaller, koncerthuse etc., hvis den skulle have den fornødne dybde. Det skete ved gruppens første virtuelle møde den 14. maj.

Styregruppen er projektets faglige sparringspartnere. Den består af kompetencer fra kultur, ledelse og forskning. Medlemmerne er:

Fra venstre: Finn Schumacker, Egil Bjørnsen, Flemming Just, Lars Frelle-Petersen, Michel Steen-Hansen og Sofie Plenge

Formand Finn Schumacker er musikchef for Odense Symfoniorkester og formand for Danske Kulturbestyrelser. Han har en række bestyrelsesposter inden for kulturlivet og er bl.a. formand for Ars Nova Copenhagen og næstformand i Danske Ensembler, Orkestre og Operainstitutioner. Finn er tidligere rektor for Det Jyske Musikkonservatorium

Flemming Just er direktør for Sydvestjyske Museer og formand for Organisationen Danske Museer. Han er tidligere prorektor og professor på Syddansk Universitet. Flemming har en lang række bestyrelsesposter inden for og uden for kultursektoren. Han er uddannet cand.mag. og dr.phil. i dansk og historie.

Egil Bjørnsen er daglig leder af Udviklings- platformen for Scenekunst og var frem til 2013 leder for master programmet European Cultural Policy & Management på University of Warwick. Egil er uddannet cand.merc., MA og Ph.d. fra Norge og Storbritannien, hvorfra han også har mange års erfaring med undervisning og forskning.

Lars Frelle-Petersen er direktør i Dansk Industri med særlig opgaver på digitaliserings-området. Han er formand for Roskilde Festival og har stor erfaring med festivalledelse. Lars har tidligere været direktør for Digitaliseringsstyrelsen og kontorchef i finansministeriet. Lars er uddannet cand.scient.adm. fra Roskilde Universitet.

Michel Steen-Hansen, direktør i Danmarks Biblioteksforening. Michel har tidligere været bibliotekschef i Slagelse og Ringsted. Michel Steen-Hansen er uddannet cand.scient.soc. fra RUC i historie og geografi. Tidligere formand for Sammenslutningen af Lokalarkiver.

Sofie Plenge er kultur- og sundhedsdirektør i Vejle Kommune samt medlem af Børne- og Kulturchefforeningens kultur- og fritidsnetværk. Sofie Plenge har tidligere været medlem af det strategiske panel på museumsområdet, ligesom hun har været en del af kulturministerens tænketank om musikskoler.

Culture Lab – en værktøjskasse for kulturinstitutioner

Wonderful Copenhagen (Hovedstaden turismeorganisation) har i flere år arbejdet sammen med større museer om at trække flere udenlandske gæster til og forøge kutlurinstitutionernes værdi som turistattraktioner. De værktøjer, som WoCo her har udarbejdet sammen med kulturinstitutionerne, vil have lige så stor værdi for andre i en stor del af kultursektoren, og de ligger til fri afbenyttelse på nettet.

Vi kan kun anbefale at give det et grundigt tjek. Der er mange virkeligt professionelle (og også krævende) metoder til at være kulturinstitution i en digital, some, bigdata-tid.

Tjek det ud her: https://tourismculturelab.com/

Det er er ret enestående at se så gennemført en værktøjskasse for kulturinstitutioner som organisationer og virksomheder. De findes bl.a. for sociale foreninger og for idrætten men os bekendt ellers ikke på kulturens område.

Pressemeddelselse: Kulturen lider under coronaen

Mange ulønnede bestyrelsesmedlemmer risikerer selv at skulle dække underskud

Bestyrelsesmedlemmer i kultursektoren kan komme til at hæfte personligt for den ødelæggende virkning, coronakrisen har på deres institutioners økonomi.

Det følger af reglerne for bestyrelsesansvar, der ikke er urimelige, men som stiller store krav til bestyrelsernes arbejde under en pludseligt opstået krise – også selv om bestyrelsesmedlemmerne er frivillige og ulønnede og i øvrigt gør en kæmpe indsats for kulturen i Danmark hen over årene.

Bestyrelserne er den øverste ledelse af kulturinstitutionerne, og de er helt overvejende ulønnede. Det gælder særligt de mindre og mellemstore kulturinstitutioner med en omsætning under 50 mio. kr. Vores undersøgelser viser, at mellem 75 og 90 procent af medlemmerne ikke honoreres. Bestyrelsesformænd får lidt oftere et beskedent honorar, men de har ikke større formelt ansvar end de øvrige medlemmer.

Med coronakrisen er det med ét blevet fuldstændig umuligt at regne med billetindtægter flere måneder frem. Der er endnu ikke oversigt over, om hjælpepakkerne kan bruges – og hvor meget. Mest sandsynligt er det, at alle kommer til at lide tab.

Bestyrelsesmedlemmer er beskyttet mod personligt erstatningsansvar, medmindre de handler uansvarligt eller groft uagtsomt. Med ansvarlighed menes, at man udfører sit ledelsesarbejde samvittighedsfuldt og oplyst og følger generelle anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde. Det kan mange steder lade sig gøre med fire til fem intense møder om året og et antal leder-formandsdrøftelser ind i mellem.

I en tid med dag-til-dag-forværringer og ødelæggende udsigter stiller det meget store krav til arbejdsindsatsen i de ulønnede bestyrelser. Under en krise og med en leder, der kan være under voldsomt pres, har bestyrelsen handlepligt. Den må sørge for at blive løbende informeret af direktøren og revisoren, og den må sikre sig, at alle strategiske beslutninger med henblik på at sikre institutionens overlevelse, drøftes og tages i tide. Det kan betyde at digitale mødeformer tages i anvendelse i denne tid. Rettidig omhu er essentielt. En fortravlet leder i kulturinstitution kan ikke altid levere rapporter til bestyrelsen som til hverdag. Men det fritager ikke bestyrelsen for ansvar for at sikre ansvarlig drift og institutionens fremtid til fordel for dens brugere og samfundet som helhed.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser opfordrer derfor den enkelte bestyrelse til at være meget opmærksom på problemet, så denne krise ikke rammer de mange ildsjæle i bestyrelserne rundt om i landet, der frivilligt og ulønnet lægger en masse arbejde i at støtte kulturen.

Yderligere oplysninger: Danske Kulturbestyrelser. Formand Finn Schumacker 4036 6924, konsulent og sekretariatsleder Jens Nielsen 4035 7071

Læs mere om bestyrelsesansvar her. https://www.kulturbestyrelser.dk/2019/10/20/bestyrelsesansvaret/

Læs om anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde www.culturalgovernance.dk og https://kum.dk/publikationer/2011/god-ledelse-i-selvejende-kulturinstitutioner/

 

 

Hold dig orienteret som bestyrelsesmedlem

De fleste administrationer i kulturinstitutionerne er for tiden overbebyrdede. De arbejder ofte hjemmefra, opgaverne er mange, og tingene går utroligt stærkt. En ansvarlig bestyrelse er en forudsætning for, at det hele kommer til at gå godt.

Som bestyrelsesmedlem kan man sikre en værdiskabende rolle for institutionen ved selv at holde sig orienteret om det, der har betydning for institutionens økonomi og fremtidige chancer.

Lad formand og leder aftale eventuelle personlige henvendelser og i det hele taget koordinere den særlige indsats, som coronakrisen nødvendiggør.

Vores anbefalinger er:

Hold løbende (daglig/flere gange om ugen) kontakt mellem bestyrelse (formand) og direktør og lad informationen gå videre til bestyrelsen, så I bliver løbende opdateret. Lad lederen vide, at I er der for hende/ham.

Efterspørg den fornødne viden fra lederen, så bestyrelsen er i stand til at tage sit ansvar på sig.

Hold løbende kontakt til tilskudsydere og brancheorganisation. Informer om jeres situation og hør om aflastningsmuligheder, akutpuljer mm.

Sæt jer selv ind de særlige regler for hjælpepakker, som løbende opdateres og læg sammen med lederen planer for forsvaret af institutionens økonomi.

Hold øje med hjemmesiderne hos jeres brancheorganisation (tilmeld dig deres nyhedsbrev), Slots- og Kulturstyrelsen/Kulturministeriet og Erhvervsstyrelsen (links nedenfor). Her vil den opdaterede information være.

Du kan få overblik over myndighedernes anbefalinger om arrangementer og større forsamlinger her .

Her kan du læse mere om reglerne for kompensation hos Erhvervsstyrelsen, som også omtaler ændringer i forretningsaftaler under krisen.

Kulturministeriet har lavet en samling links for de pakker, der specielt gælder kulturlivet. Se den her.

Fondene er begyndt at udbyde akutpuljer. Senest Carlsbergfondene inkl. Tuborgfondet. Tjek hjemmesiderne.

Sørg for at institutionen tilpasser sig situationen og minimerer udgifterne. Hold skarpt øje med likviditeten. En kassekredit kan være vanskelig at få, men der arbejdes på at indføre statsgaranterede lån for små og mellemstore virksomheder, som måske vil kunne benyttes for at afbøde en likviditetskrise. Følg med hos Erhversstyrelsen (link ovenfor)

Sørg for at foretage jeres beslutninger i møder, så de er juridisk gyldige, men brug gerne digitale mødeformer for at reducere smittefaren. (I mange vedtægter hjemles digitale møder til erstatning for fysiske møder. Hvis det ikke er tilfældet, så gør det alligevel under påkaldelse af epidemiens force majeursituation. Det er bedre end ikke at få foretaget beslutninger i bestyrelsen.) Techradar har lavet en guide til de bedste digitale mødeværktøjer. Læs den fulde guide her. (Vi har lånt inspiration fra Civilsamfundets videnscenter.)

Overhold jeres vedtægter nøje, særligt hvad angår mødernes og referaternes korrekte udførelse. Skriv beslutninger og eventuelle mindretalsudtalelser præcist i referatet. Det sikrer jer mod tvivl om jeres omhu og ansvarlighed som bestyrelse, hvis kreditorer skulle lægge sag an.

Tjek jeres bestyrelsesforsikring og forvis jer om, hvad den dækker.

Sørg for, at kreditorer kontaktes om jeres muligheder for at betale, så alle er informeret.

I er altid velkomne til at ringe til konsulenten på 4035 7071 og drøfte jeres situation.

 

Joy Mogensens kulturpolitik

Joy Mogensen spillede ud med sit menneskesyn

Kronik af Jens Nielsen

Joy Mogensens oplæg ved konferencen for kulturbestyrelser den 9. marts.

Vi bør blive frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber. Det vil hun kæmpe for i Ministeriet for Mod.

Man kan forestille sig, at en ny kulturminister, der har fået dette frygtindgydende mangehovede monster af et ministeransvar, vil starte med at finde sig en slags ståsted, et ophøjet sted, hvorfra hun kan se ud over idræt, kunst, kulturarv, medier og hvorfra hun kan tale. Det kan være hun lader sin refleksion farve af den samfundsdiskurs, som har inddraget kultur og idræt i de senere år, det kan være hun har et personligt erfaringsrum at bringe ud i sin ministerretorik, og det kan være hun har samlet op på sit partis bestræbelser og målsætninger gennem de senere år. Endelig kan det jo være, hun beder sine nye embedsmænd om at samle op på de overordnede linjer i Kulturministeriets indsatser og udfordringer de senere år.

Det vil formentligt bringe hende i nærheden af nogle ideologiske udvekslinger og filosofiske positioner om kunst, kulturarv, public service og kropsudfoldelser. Det tydede Joy Mogensens oplæg på.

Når hun så når ud i direkte samtaler med sin sektors aktører, kan det støtte hende i mødet med de mange humanvidenskabelige hjørner, aktørerne færdes hjemmevant i.

Men det er ofte der, politikerens forberedelse alligvel ikke er til så megen nytte. For selvom vi kulturaktører efterlyser politikere, der vil og kan tale kunstens, idrættens, mediernes og kulturarvens samfundsmæssige betydning op, så taler vi som regel selv mest om vores egen institution eller vores eget genreområde. Og gennem generationer har institutionsområderne udviklet høje siloer med hver deres lingo og hver deres institutionelle interesser. Der foregår i praksis ikke megen kulturpolitik på tværs af siloerne. Lære af hinanden gør man ikke og da slet ikke af idrætten, som ellers har hundrede års forspring i organisering og politisk gennemslagskraft, som Marie Scott Poulsen gjorde os opmærksom på i sit indlæg på konferencen.

Når ministeren taler overordnet, er vores kommentarer til ministeren ofte om subtile formidlingstilskud på teaterområdet, honoreringsregler på folkeoplysningsområdet, støttekriterier for public servicepuljen, ændringer i blankbåndsafgiften eller bestyrelsessammensætningen i teatre med særlige opgaver. Der bliver lobbyet og stillet ministerspørgsmål på myriader af mikroområder. Og alle kulturaktører savner ministerens særlige bevågenhed. Den kan i sagens natur ikke altid opnås.

Derfor skal ministeren tale på et niveau af noget fælles – overordnet de enkelte kunstarter, selvom det gør tilhørerne utålmodige.

Det er 24 år siden, vi sidst havde en socialdemokratisk kulturminister. Salen var derfor spændt på meldingerne fra Joy Mogensen, der talte under overskriften ”Regeringens kulturpolitiske målsætninger”.

Hvad sagde hun så?

Oplægget indeholdt nogle overordnede filosofisk prægede betragtninger om mennesket i samfundet og nogle iagttagelser af kulturlivet med politiske konsekvenser (som dog ikke var det væsentlige her). Det blev afsluttet med invitationer og opfordringer til kulturlivet. Og en opfordring til at vise mod.

Kulturpolitikken skal, sagde Joy Mogensen, sørge for, at der i vores velorganiserede velfærdssamfund også er en plads til det blot og bart menneskelige. Kulturpolitikken skal skabe plads til det at være menneske. Og mens andre ministerier skal kæmpe for sundheden, for trygheden, for skolen, for sikkerheden, for væksten og fremtiden, så skal kulturministeriet kæmpe for, at der er plads til simpelthen at være menneske.

Med udtrykket at være menneske mente Joy Mogensen, at det handlede om at gøde jordbunden for frie, lige, stærke og skabende mennesker. Mennesker, der med deres engagement og skabende evner kunne bygge et samfund og leve meningsfulde og forløsende liv i forpligtende fællesskaber.

Frie mennesker lever i samfund med en mangfoldighed af kulturudtryk og uden statslig ytringskontrol. Et mangfoldigt kulturliv, som ikke skal styres af rent nationalkonservative, socialistiske eller kulturradikale dagsordener, men har plads til de retninger, den kunstneriske ytringsfrihed bevæger os. Kulturpolitikken bliver derfor mangfoldig. Hvor andre partier vil opstille en kanon for god kunst eller ønsker mindre ny kunst og mere kulturarv, så ønsker socialdemokratiet et frit kulturliv i vekselvirkning mellem folk, kunstnere og institutioner.

Lighed er en vedvarende materiel værdi i socialdemokratisk politik. Partiets historie som social bevægelse fornægter sig ikke, og i Joy Mogensens optik betyder lighed, at der er lige adgang i praksis. Det er ikke nok, at der er tilgængelighed, hvis sociale normer, købekraft, institutionel intimidering eller manglende forudsætninger i realiteten ekskluderer en stor befolkningsgruppe fra institutionernes tilbud.

Vi skal tænke Bomholt forfra, sagde Joy Mogensen. Dengang Bomholt trådte til som den allerførste kulturminister i 1961, var der tiltro til, at hvis vi fik teatre, museer og ensembler i hele landet, så ville kunsten for alvor komme ud til alle. Det viste sig at være en forkert antagelse, og Bomholt var da også klar til at åbne for det, man senere har kaldt kulturelt demokrati, altså at man også kunne støtte de mere folkelige kulturbeskæftigelser, amatørkunsten og de spirende rytmiske musikmiljøer. En væsentlig opgave for senere ministre som K. Helveg Petersen og Niels Matthiasen. Om end disse støtteformål aldrig rigtig har kunnet rykke ved kulturinstitutionernes langt højere støttebeløb.

Bomholt så institutionerne som folkets institutioner, som i modsætning til den rige overklasse, der selv kunne indkøbe kunst, bøger og dyre teaterbilletter, sikrede menigmand mulighed for de samme kulturelle glæder. Institutionerne har imidlertid vist sig kun at være en del af folkets institutioner. En anden del af befolkningen bliver væk fra kulturinstitutioner generelt, og nogle få kunstarter og institutioner har meget ringe folkelig udbredelse.

Joy Mogensen opfordrede bestyrelserne til, at kulturinstitutionerne gjorde sig tilgængelige og relevante for dem, der i dag ikke bruger dem. Det ligger på linje med det arbejde, der blev påbegyndt af staten for mere end ti år siden på museerne, er gået i gang de seneste par år på eget initiativ men med offentlig støtte på teaterområdet og på resten af kulturområdet er ved at gå i gang men uden offentlig støtte. Bare et eksempel på den helt meningsløse sektoropdeling, som præger kulturlivet. Hvorfor er så vigtigt et område ikke udtryk for en samlet statslig politik i samarbejde med kommunerne? Med Joy Mogensen som minister kan det være, det kommer.

Stærke mennesker uddybede ministeren ikke, men at have åndelig styrke kan være en kerne i det myndige menneske, der bidrager til fællesskab og demokrati og mestrer egne livsudfordringer. Altså et dannelsens resultat. Kulturen kan givetvis bidrage til den form for menneskelig styrke og har altid gjort det. Joy Mogensen mente i høj grad, at kulturen også kunne få virkning f.eks. på klimadagsordenen og sociale dagsordener. Bare beskæftigelsen med kulturen var det i sig selv, der gjorde, at vi bare ikke kunne lade være.

Det skabende menneske i forpligtende fællesskaber. Med dette mål sættes et meget væsentligt ideal op for kulturlivet. Det er måske ikke i udgangspunktet så nemt at se, hvordan et spillested eller et lokalt kulturarvsmuseum skal medvirke til, at befolkningen bliver skabende og i forøget grad ser sig selv i forpligtende fællesskaber. For en kulturbestyrelse kan det fortabe sig lidt i filosofiske tåger, hvad man konkret skal bede sin direktør om at tage initiativ til. Eller hvornår direktøren rammer plet i forholdt til kravet.

Men det er på ingen måde kulturen fremmed eller umuligt at fortolke og spejle sin institutions ydelser og muligheder ind i. Er det en skabende tilstand, vores publikum sætter sig i, når de overværer en forestilling? Er der så meget begrebslig og ikke-begrebslig aktivitet på færde i vores tilbud, at publikum simpelthen ikke kan undgå at være medskabende? Skal vi inddrage dem mere aktivt, som nogle kulturinstitutioner gør (publikumsteater, publikumsorkester mv.)? Hvis skabende mennesker i forpligtende fællesskaber er et ideal, der også skal gælde for vores institution, hvordan kan vi så tænke os ind i det? Det kan blive nogle meget frugtbare diskussioner i bestyrelserne med deres kunstneriske ledere.

Det skabende menneske har været et ideal for mange tænkere. Nietzsche så i sin foragt for det sokratiske fornuftsmenneske og i behovet for omvurdering af alle (kristne) værdier netop det skabende menneske, der ud af kaos ”føder en dansende stjerne” og ”ler en homerisk latter over livet”, som et eksistentielt håb. Den unge Marx så det socialistiske menneske som et skabende menneske, der ophævede fremmedgørelsen fra sine hænders værk og tilegnede sig det i et meningsfuldt liv. Digter, maler, fisker og arbejder i samme person. Et etisk krav om at bruge sine talenter optimalt og udfylde sin bestemmelser og pligter i det sociale liv har vi kendt siden Aristoteles med utallige genbearbejdelser.

Men kulturpolitikken, også den socialdemokratiske har tidligere mest talt om de skabende kunstnere, som en særlig støtteværdig menneskegruppe. I Socialdemokratiets egen meget omfattende kulturpolitik ”Kultur er stadig velfærd” fra 2014 bruges udtrykket ”skabende” kun om kunstnere. Der tales om, at man skal understøtte børns og unges kreative og skabende evner, men ellers ikke. (Det er i det hele taget svært at tale kulturpolitik uden at tale undervisningspolitik).

At kaste idealet om et samfund bestående af frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber op for kulturlivet er en ret stærk serv af en kulturminister. Her er da en slags menneskesyn at spille op ad. Og den forpligter også ministeren til at dele sine refleksioner på hvert enkelt genreområde og institutionsområde med lederne og kulturbestyrelserne.

Det var måske det, der lå i Joy Mogensen afsluttende bemærkninger om, at hun ikke at ville forudskikke, hvad det kunne betyde hele vejen rundt i kultursektorerne, men ønskede det udviklet via sin invitation til os alle til det, hun kaldte udviklende samarbejder.

Joy Mogensens værk som kulturminister står og falder med, i hvor høj grad hun vil kaste sig ud på de mange tusind favne vand og engagere sig personligt i disse udviklende samarbejder. Hun var helt klar over opgaven og sagde, at hun gerne ville omdøbe Kulturministeriet til Ministeriet for Mod.

Bestyrelserne har ansvar – det er nu vi skal leve op til det

Af Finn Schumacker

Bestyrelser har altid et ansvar som øverste ledelse; men under coronaepidemien er kravet til rettidighed og ansvarlighed betydeligt skærpet. Alting går ekstremt hurtigt, og ingen kunne for få uger siden forudsige de trusler, der nu tårner sig op for kulturinstitutionerne og oplevelsesøkonomien generelt.

Der er ingen tid at spilde, når hele indtægtsgrundlaget for de næste måneder med ét er forsvundet f.s.v.a. egenindtægterne. For nogle institutioner er egenindtægterne en mindre del af omsætningen, men mange museer og teatre har gennem de sidste årtier opbygget en væsentlig større andel af egenindtægter, og selv mindre skred heri kan have alvorlige konsekvenser for drift og personale. Aktiviteten er blevet mere ambitiøs, og samtidigt er risikoprofilen blevet skarpere. Det betyder også større ansvar for bestyrelsen.

Sørg for at alle får informationer i denne tid. Det sker ikke altid til bestyrelsen. Kontakten fra Kulturministeriet til institutionerne er nødstedt, og ministeren beder i et indlæg i Kulturmonitor om, at organisationerne varetager kontakten til den enkelte institution. Det er fornuftigt. Det betyder, at lederen bliver informeret men ikke nødvendigvis, at bestyrelsen også bliver det i samme takt, som den kunne ønske.

Hold som formand hyppig kontakt med lederen og bed om, at al information om coronakrisen videresendes til bestyrelsen.

Opgaven bliver i samarbejde med lederen at vurdere, hvad der i ansvarlighedens navn må justeres i institutionen, og hvordan et underskud, som måske er uundgåeligt kan håndteres. Endelig er det vigtigt at holde kontakt til både de kommunale og statslige myndigheder for at spotte, hvordan institutionen kan få del i de forskellige hjælpepakker. Her vil brancheorganisationerne også have vigtig viden.

Domstolene ser på bestyrelsesarbejdets kvalitet, når de vurderer, om en bestyrelse kan få et personligt erstatningsansvar. I en situation som denne har bestyrelseskvalitet med rettidighed og ansvarlighed at gøre. Så der er ingen tid at spilde. Det er nu bestyrelserne skal stå deres prøve.

Det skal kulturbestyrelser vide om kulturpolitik

Af Finn Schumacker

Der blev talt meget klart til kulturbestyrelserne ved de indlæg, politikerne kom med på konferencen den 9. marts i Odense. Politikerne var i dette tilfælde kulturminister Joy Mogensen og kulturrådmand Jane Jegind fra Odense Kommune.

Også fra embedsmanden, institutionslederen, analytikeren og bestyrelseskonsulenten var budskaberne entydige. Bestyrelserne skal med deres institutioner leve sig ind i de nationale og lokale politiske mærkesager og bidrage med løsninger ud fra deres kulturelle formål og perspektiv.

Hvad sagde politikerne

Kulturminister Joy Mogensen inviterede institutionerne til et udviklende samarbejde om det, der var regeringens overordnede principper: at understøtte dannelsen af frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber. Kulturinstitutionerne måtte meget gerne byde ind på, hvordan det i praksis kunne realiseres set fra deres synsvinkel. Samtidigt skulle de arbejde på komme ude af elfenbenstårnet og gøre sig relevante for en større del af befolkningen. Bomholts principper om demokratisering af kunsten skulle tænkes helt forfra.

Rådmand Jane Jegind anbefalede os at forstå, at hvis en stor del af vores offentlige tilskud kommer fra kommunen, så gør vi klogt i at holde os opdateret i kommunens kulturpolitik og bidrage tydeligt dér, hvor vi kan.  Hvis kommunen yder tilskud, så har kommunen en klar forventning om, at man kender kulturpolitikken. Og at man arbejder aktivt og synligt med at understøtte politikken. Det er måden, hvorpå man som institution forbliver en relevant tilskudsmodtager set med de kommunale briller.

Det handler altså om at følge med i byens udvikling, læse budgetforligene og de politiske aftaler – og så byde ind, når man ser en mulighed for at bidrage. Det er vigtigt at kulturinstitutionerne ikke ser sig selv som øer, men som en værdifuld del af den by, de er en del af.

Begge politikerne bad bestyrelserne og lederne om at tale kulturen op som velfærdsgode nationalt og i deres lokalsamfund. Det var ikke nok, at politikerne talte om det, hvis kravet om kultur ikke kom fra befolkningen i det civile samfund. Det kunne bestyrelserne medvirke til.

Hvad sagde analytikeren og konsulenten?

Carsten Topholt indskærpede vigtigheden af at kende de ideologiske og filosofiske grundforestillinger, som ligger bag vores kulturpolitiske debat. Man skulle som bestyrelse vide, hvordan partierne på Christiansborg og i det lokale byråd rent ideologisk opfattede kultur i samfundet, så man kunne tale med dem i deres sprog og med respekt for deres værdier. En sådan analyse kan munde ud i fire politisk gangbare argumenter for kulturstøtte.

  • Argumentet om det gode liv,
  • argumentet om dannelse,
  • argumentet om demokrati og
  • argumentet om samfundsøkonomien.

Marie Scott Poulsen rådede kulturbestyrelserne til at tænke i løsninger fremfor problemer. Ikke spørge hvordan kommunen kunne løse deres problemer, men hvordan institutionen kunne løse kommunens problemer og samtidigt realisere egne mål. Så blev man en respekteret stemme, som kunne opbygge tillid til det politiske miljø og på sigt få del i kommunale midler. Dermed beskrev hun, hvordan kulturinstitutionen kunne tage den rolle, som Jane Jegind havde stillet krav om.

Hendes råd var at finde magtens centrale figurer i kommunen, forstå deres politiske værdier, byde ind på løsning af deres problemer. Det skulle ske tidligt i budgetprocessen, hvor tingene endnu ikke ligger fast, og det skulle være underforstået, at politikeren/partiet fik æren for resultatet. Dermed satte hun også nogle ord på aspekter af de politiske realiteter, som politikere ikke selv ser så tydeligt, men som er særdeles virksomt i praksis.

Embedsmanden

Embedsmanden, kultur- og fritidschef Martin Petersen fremhævede Nørregaards Teater for at have meldt sig ind i arbejdet med at højne bydelen Vollsmose ved at placere en ny scene i lokaler i bydelen.

Han så gode eksempler på kulturinstitutioner, der tog del i de lokale udfordringer. Men han oplevede at aktører på fritidsområdet er bedre til at tænke sig selv ind i Vollsmose og gøre sig selv synlige. Hans forvaltning var optaget af at finde ud af, hvad denne forskel skyldes. Er det fordi, at mange af foreningerne har en geografisk interesse i området – og det har byens kulturinstitutioner typisk ikke?

Det var et væsentligt vink til kulturinstitutioner om at granske deres strategi og værdier en gang til.

Jeg skal ikke referere teaterleder Carsten Wittrocks spændende indlæg om, hvordan de skabte scenen i Vollsmose, her men henvise til det, der allerede er sagt om teatret.

Slides fra oplægsholderne findes på vores hjemmeside.