Krisen bliver langvarig, men noget kan der gøres

Af Finn Schumacker

Covid-19 slipper os ikke lige med det samme. Pandemien vil tydeligvis ikke lade kulturlivet restituere på kort sigt. Herhjemme afskediger Roskilde Festivalen nu en tredjedel af medarbejderne, og en række institutioner står i fare for personalereduktioner eller for helt at måtte ophøre. Det er også triste meldinger, vi får fra udlandet, hvor f.eks. The Metropolitan Opera i New York er i alvorlige økonomiske vanskeligheder og har aflyst hele sæson 20/21, og New York Philharmonic aflyser indtil januar 2021. Londons West End teatre er stadig lukkede og forventer ikke at åbne før november, hvor de årlige juleforestillinger forhåbentligt kan sikre overlevelsen. For bare at nævne nogle af de helt tunge og kapitalstærke grene af kulturlivet. Endnu mere faretruende ser det ud for kunstnerne, underleverandørerne og de mindre kendte græsrodsinstitutioner.

De største udfordringer

Danske Kulturbestyrelsers projekt ”Kulturinstitutionernes største udfordringer i coronakrisen og efter” løb af stablen i maj og juni, og resultaterne begynder nu at vise sig. Vi bearbejdede i første omgang udfordringerne og de økonomiske nøgletal. Vi offentliggjorde i begyndelsen af august i Kulturmonitor tal for den alvorlige situation, som 15-20 procent af kulturinstitutionerne stod over for på det tidspunkt. Se indlægget her.

Men tallene står ikke stille under coronakrisen, lige som smittetryk, restriktioner og hjælpepakker ikke gør det.

”Kulturinstitutionernes største udfordringer” er først og fremmest et praktisk og anvendelsesorienteret projekt. Det er løsninger på langsigtede ledelsesmæssige udfordringer, som krisen har accentueret, det tager fat om.

I løbet af kort tid begynder vi at udsende anbefalinger og vejledninger til kulturinstitutionerne, som undersøgelsen har dannet baggrund for. Vi har, som mange af jer bemærkede, interviewet og indkaldt vurderinger fra institutionerne gennem vores spørgeskemaundersøgelse op til sommerferien.

Vi glæder os til at komme i gang med at dele anbefalingerne med jer. Vi gennemfører fem ekspertworkshops i kommende uger. De første anbefalinger er planlagt til udsendelse uge 42 og vil derefter udkomme i en særlig udsendelse på mail til alle institutioner ca. hver anden uge vinteren over.

Tak til de mange, der gav sig tid til at deltage i interviews og i spørgeskemaundersøglen. Vi fik 324 besvarelser fra de 756 kulturinstitutioner, vi udsendte til. Det gjorde undersøgelsen stærk og fuld af troværdig information. Det takker vi for.

Vi takker også for brancheorganisationernes assistance med at teste spørgeskema og formidle kontakten til institutionerne. Og vi takker for støtten fra Augustinus Fonden, Det Obelske Familiefond og Realdania.

Topkarakter til formand-direktør-samarbejdet

Og så skal det til sidst siges, at undersøgelsen ikke kun åbenbarede bekymring på bekymring. Det var f.eks. en glæde at se, at det tætte samarbejde mellem bestyrelsesformand og direktør/leder, som krisen kræver, havde afstedkommet stor anerkendelse fra begge parters side hos langt de fleste efter de første fire måneder. Samarbejdet scorede undersøgelsens højeste gennemsnit på 8,26 (af en skala på 1 til 10). Seks ud af syv respondenter lå over middel i sin vurdering, og kommentarfeltet var fuldt af anerkendende ord.

Om denne anerkendelse fører til, at de mest strategisk holdbare beslutninger bliver taget, er naturligvis et andet spørgsmål, som der ikke kan gives svar på endnu. Først en gang efter nedkæmpelse af denne uforudsigelige pandemi med dens hårde effekter på kulturlivet, vil det vise sig om skindet holdt.

Men hos Danske Kulturbestyrelser arbejder vi hver dag for at fremme godt bestyrelsesarbejde i overbevisningen om, at det altid – og ikke mindst i disse omskiftelige tider – gavner institutionerne og de publikumsoplevelser, de tilbyder, at have en toptjekket bestyrelse og et godt samarbejde mellem bestyrelsesformand og direktør.

Hvad bestyrelser har lært af coronakrisen

Bestyrelserne har gjort sig mange hårdt tilkæmpede erfaringer allerede i coronatiden. Der er blot ikke så meget dokumentation for det endnu herhjemme. De australske sammenslutninger for godt bestyrelsesarbejde (Governance Institute of Australia og Australian Institute of Company Directors) har spurgt 2.900 af deres medlemmer om erfaringerne fra coronakrisen. 45 procent af besvarelserne kom fra non-profit institutioner og organisationer. Resultatet blev udgivet i en rapport den 18. september, som vi her bringer hovedkonklusionerne fra. Andetsteds i nyhedsbrevet bliver kapitlet om virtuelle møder udfoldet lidt mere.

Her er, hvad forskerne fandt (oversat med hjælp fra Microsofts oversætter):

1. indsigt: Virtuelle møder er nu en del af landskabet

Effektive virtuelle møder kræver en anderledes formandsrolle, og alle bestyrelsesmedlemmer skal være opmærksomme på, at overholde det virtuelle mødekodeks. Formanden bør fastlægge mødereglerne på forhånd og regelmæssigt gennemgå deres effektivitet.

Virtuelle møder påvirker bestyrelseslokalets dynamik. Det er vanskeligt at kopiere sociale og uformelle interaktioner online.

De betydelige tids-, omkostnings- og rejsebesparelser, som virtuelle møder giver, kan have positiv effekt på rekruttering af bestyrelsesmedlemmer og fremme mangfoldighed i bestyrelser.

2. indsigt: Kriser kræver agil beslutningstagning

Under en krise tilfører bestyrelsen mest værdi, når den udøver strategisk tilsyn og understøtter ledelsen i både akut og langsigtet planlægning samt inddragelse af interessenter.

At vide, hvornår bestyrelsen skal gribe ind versus, hvornår den skal respektere arbejdsdelingen med direktionen, har været et centralt spørgsmål for bestyrelser. Bestyrelsesmedlemmer skal altid være opmærksomme på fordele og ulemper ved bestyrelsesintervention under en krise.

Værdien af en proces, der beskriver, hvordan opdateringer leveres under en krise, til hvem de vil blive givet, og hvor ofte, bør ikke undervurderes. Bestyrelsens sekretær spiller sammen med formanden og direktøren/lederen en central rolle for information og kommunikation.

Formanden spiller også en afgørende rolle i at holde andre bestyrelsesmedlemmer informeret, især med hensyn til, hvordan beslutningerne er blevet modtaget internt.

3. indsigt: Beredskabsplanlægning er et must

Kriser er dynamiske og uforudsigelige. Et sæt regler og en sund proces, inden for hvilken robuste beslutninger kan træffes, udføres og kommunikeres, er afgørende for at udfylde de huller, en krise uundgåeligt skaber.

Bestyrelser skal samarbejde med ledelsen om regelmæssigt at dokumentere og stress-teste up-front beredskabsplanlægning under en række scenarier, før en krise rammer.

Kriseplanen bør være en plan, ikke et regelsæt, enkel, men robust, så bestyrelsen kan forberedes på at tilpasse sit svar afhængigt af, hvordan situationen udfolder sig.

En bestyrelses krisestyring bør også omfatte planlægning af genopbygning efter krisebegivenheden.

4.      Indsigt: Teknologi kan forstærke interessentstemmer

En effektiv kriseindsats kræver et proaktivt engagement i forhold til de vigtigste interessenter. Bestyrelsesformanden og bestyrelsen spiller en central rolle i varetagelsen af denne opgave og kan levere vigtige budskaber til medarbejdere, kunder, investorer/medlemmer og samfundet.

COVID-19-krisen har medført en nytænkning om, hvordan organisationer er i stand til at holde fingeren på pulsen på det bredere samfund på nye og fantasifulde måder. Denne er især vigtigt for mange velgørende og nonprofit-organisationer, hvis arbejde er tæt forbundet med en konkret samfundssektor.

 

Armslængde eller fodlænke?

Husk at melde dig til

Dagens Dagsordens konference

ARMSLÆNGDE ELLER FODLÆNKE – SELSKABSLEDELSE OG SELVEJE I FÆLLESSKABETS INTERESSE?

I november afholder Dagens Dagsorden konference i både Aarhus og København. Det sker i Aarhus den 4. november og København den 11. november, begge steder kl. 9 til 14.

Der er en løbende debat om offentlige institutioners og virksomheders evne til at levere på de store samfundsmæssige dagsordener. Det gælder i høj grad også kulturens institutioner. Flere og flere kulturinstitutioner bliver gjort til selvejende institutioner med eller uden faste tilskudsaftaler med kommune og stat. Men er selvejet en god ordning for en kulturinstitution?

Hvad har vi lært af styringsformerne indtil nu? Hvad ser vi ind i fremtiden? Og hvordan sikrer vi, at offentlige institutioner og virksomheder handler i fællesskabets interesse?

Læs programmet og tilmeld dig her.

Når institutionen er nødlidende – what to do?

Af Rikke Søgaard Berth og Bo Christensen, advokatfirmaet Horten

Når en kulturinstitution bliver nødlidende, vil det oftest skyldes problemer, der er bygget op gennem mange år. Måske har der været et utilstrækkeligt fokus på økonomien, måske indtægterne fra besøgende er vigende, måske tilskudsyderne gradvist har mindsket deres tilskud.

Men en krise kan også opstå pludseligt. En hovedtilskudsyder kan trække sit tilskud, eller – som vi har oplevet det i 2020 pga. coronakrisen: Kulturinstitutionen kan ikke udføre sine opgaver, kan ikke have gæster, kan ikke opnå indtægter. Men institutionen vil stadig skulle afholde i hvert fald en betydelig del af sine normale udgifter. Det sætter kulturlivet under pres!

Her får du 5 konkrete råd til, hvordan ledelsen i en kulturinstitution bør agere, hvis krisen rammer:

  1. Overblik

Direktøren må afklare, hvordan de eksisterende økonomiske forhold er – og må også se frem i tiden og klarlægge fremtidige økonomiske forpligtelser. Der skal udarbejdes kort- og langsigtede likviditetsbudgetter, og det skal som minimum klarlægges, hvem der skyldes penge til, og om de kan betales til tiden.

  1. Hvad kan man gøre ift. økonomien?

Når man kender sit umiddelbare likviditetsbehov og har overblik over sine omkostninger og indtægter, kan der fokuseres på omkostningssiden, og om der kan skæres eller optimeres her. Dernæst skal der etableres en håndfast styring af, at indbetalinger til institutionen sker til tiden. Tit kan fremrykkede betalingsfrister for debitorer eller længere kredittid hos kreditorerne skabe luft i likviditeten på kort sigt, eventuelt i kombination med henstand eller afdrag. Hvis der skal søges om yderligere tilskud eller en kreditfacilitet, er det en god idé at demonstrere, at der er taget hånd om de forhold, der kan tages hånd om i institutionen, og at den styres professionelt. Der skal selvsagt også være fokus på, at der kommer penge i kassen fra entré etc.

  1. Få styr på kontrakterne!

Direktøren må vurdere, om institutionen kan frigøre sig fra nogle af sine forpligtelser eller genforhandle disse. Kontraktbestemmelser om vilkår for aflysninger etc. må nøje gennemgås, det samme gælder for lejekontrakter, kontrakter med konsulenter mv. Det er afgørende, at bestyrelsen kender de retlige og økonomiske konsekvenser, når der – jf. punkt 4 – skal træffes beslutninger.

  1. Bestyrelsen inddrages

Bestyrelsen skal tage fat, og den har det overordnede ansvar!

Det betyder, at bestyrelsen skal mødes, og at den forinden skal have det fornødne materiale til at kunne træffe beslutninger. Direktøren må – typisk sammen med bestyrelsesformanden – overveje, om revisor og advokat skal deltage på bestyrelsesmødet, så de kan afklare de spørgsmål, der måtte opstå.

Der vil i mange tilfælde skulle træffes vanskelige beslutninger om prioriteringer (afskedigelser? aflysninger?). Ofte vil bestyrelsesmedlemmerne være i tvivl om, hvordan krisen skal håndteres – og måske bekymrede for at træffe beslutninger, der bagefter viser sig at være enten for indgribende eller at være utilstrækkelige. Og kan det være forbundet med ansvar? Her gælder “the business judgment rule”: Handler bestyrelsen efter et fornuftigt forretningsmæssigt skøn, så er handlingen ikke forbundet med ansvar, selv om det senere måtte vise sig, at beslutningen var forkert og ledte til tab.

Det er derfor afgørende, at bestyrelsen får de fornødne oplysninger, at den mødes og drøfter status og – ikke mindst – at den træffer beslutninger og får beslutningsgrundlaget dokumenteret ved referater. “The business judgment rule” gælder ikke ved passivitet!

  1. Hvis krisen ikke kan afværges

Står bestyrelsen i den situation, at kulturinstitutionens overlevelse er umulig, skal der også handles. På det, der kaldes “håbløshedstidspunktet”, vil det kunne være ansvarspådragende at drive institutionen videre. Håbløshedstidspunktet indtræffer, når institutionen ikke længere kan løse sine problemer solvent – eller sagt på en anden måde; når institutionen drives på kreditorernes regning.

Når håbløshedstidspunktet indtræffer, er bestyrelsen forpligtet til at søge insolvensbehandling ved anmeldelse af rekonstruktion eller ved at indgive konkursbegæring.

Det kan være en meget vanskelig afvejning for bestyrelsen, når den skal vurdere håbløshedstidspunktet og institutionens muligheder for at overleve. Her er redskaberne nævnt i punkt 1 afgørende i bestyrelsens beslutningsproces. Institutionens revisor og advokat bør inddrages, så bestyrelsen sikres et tilstrækkeligt oplyst beslutningsgrundlag.

Hvor kan du læse mere?

 

 

Sådan leder du et virtuelt bestyrelsesmøde

Der er ikke udviklet et alment sæt af færdselsregler for et godt virtuelt møde endnu. I surveyen i projektet ”Kulturinstitutionernes største udfordringer” bliver digitale møder ofte nævnt som en fordel og en udfordring, som man er på vej til at lære at få det bedste ud af ude omkring på institutionerne.

Bestyrelsesmedlemmerne fra den andetsteds nævnte, australske, undersøgelse har givet så mange erfaringer fra sig om dette emne, at forfatterne af rapporten har kunnet opstille en slags kodeks for det gode bestyrelsesmøde på de digitale platforme. Det er den, vi bringer nedenfor.

Rapporten slår fast, at dynamikken i et virtuelt møde er helt anderledes end i et fysisk møde. De mange fysiske tegn, der afgives fra deltagerne, er vanskelige eller umulige at se på skærmen, og deltagernes engagement forekommer væsentligt reduceret på en skærm. Derfor skal formanden benytte en anden og mere eksplicit ledelsesform.

Møderegler

  1. Bestyrelsen skal fastsætte sine egne regler for mødeadfærden, og denne skal genvurderes af bestyrelsen med jævne mellemrum. De væsentligste punkter læses op af formanden for hvert møde, idet deltagerne kan have andre møderegler andre steder.
  2. Intet møde bør vare over 90 minutter. Længere møder bør have indlagt pauser senest efter 90 minutter.
  3. Alle bør sætte sig foran sit kamera så vidt muligt i øjenhøjde og på en måde, hvor den øverste del af overkroppen kan ses, så f.eks. hænderne kommer ind i billedet en gang i mellem. Formålet er at lade en del af kropssproget være synligt.

Anvend en nogenlunde neutral baggrund og sæt et dæmpet varmt lys ved computeren.

  1. Alle bør have kameraet tændt under hele mødet for at tilkendegive, at man er fuldt og engageret til stede. Husk at slukke for skærmnotifikationer på computeren og mobilens lyde.
  2. Alle bør slukke (mute) mikrofonen, når man ikke taler, og skærme mod baggrundsstøj så godt som muligt, når man er på. Et headset kan mindske baggrundsstøj betydeligt. Pas også på med at bladre i papirer, når man tager ordet.
  3. Aftal, hvordan man kommer til orde. En hånd i vejret eller chatfunktionen kan være gode måder at gøre det på.
  4. Formanden bør kommunikere tydeligt, hvem der har ordet, hvem der er kommet på talerlisten og evt., hvem der stillet spørgsmål på chatten.

Formanden må spørge mere og fordele ordet mere aktivt end ellers. En talerunde i hele bestyrelsen efter et oplæg kan være en god måde. Variér, hvem der begynder og, hvad vej man går.

Alle processer skal generelt klargøres lidt tydeligere end, man er vant til.

  1. Forbered de papirer, der skal deles under mødet, så man er helt sikker på at undgå kludder med fremlæggelsen på skærmen.

 

Den sociale side

Den sociale side af bestyrelsesmødet har stor betydning og kan ikke opnås på samme måde ved et virtuelt møde. Det er vanskeligt at danne en mødekultur og ryste en ny bestyrelse sammen alene ved digitale møder.

  1. Formanden kan gøre forskellige ting for at erstatte det fysiske mødes sociale kvaliteter og varsle det, han vil gøre, ved bestyrelsesmødet.
  2. Formanden kan ringe op eller aftale bilaterale catch-up-møder på skærm.
  3. Man kan indlede med en ”social velkomstrunde” med begrænset taletid, hvis dagsordenen tillader det, eller planlægge sociale fyraftensmøder et par gange om året for at samle op og være hyggelige sammen.

Det tekniske aspekt

  1. Teknik og sikkerhed bør være gennemprøvet inden møderne.
  2. Hvis deltagerne er mindre øvede, kan det være en fordel at knytte en teknisk person til mødet, der har ansvar for at afprøve mødelederens udstyr inden mødestart og deltagernes, når de melder sig på.
  3. Man kan aftale at åbne for mødet 30 minutter inden officiel mødestart, så der kan aftales tekniktid. Hvis mødet er en blanding af fysisk og virtuelt møde, er der særligt behov for at tjekke det lokale fremvisningsudstyr inden mødestart, så alt fungerer, når mødet starter.
  4. Den teknisk ansvarlige kan eventuelt bruge chattens en-til-en-funktion for at konferere om problemer undervejs med mødedeltagerne.

Hvad gør kulturlivet under coronakrisen

Formandens blog

Af Finn Schumacker

Hvad er det store billede af udfordringer og risici, og hvad kan man gøre for at komme så godt ud af krisen som muligt?

Det findes der ikke et overblik over, men det vil Danske Kulturbestyrelser forsøge at rette op  på. Derfor har vi netop igangsat projektet Kulturlivets Største Udfordringer – et projekt der tager temperaturen på tværs af kultursektorerne.

Kulturlivets Største Udfordringer er et udviklingsprojekt i corona- og genåbningstiden, der skal skabe vidensdeling, inspiration og anbefalinger for ledelserne på kulturinstitutionerne. På længere sigt skal det skabe kapacitetsudvikling og modstandskraft gennem læringsopsamling om ledelsesprocesser og godt bestyrelsesarbejde på tværs af genrer og institutionstyper.

I samarbejde med Søren Mikael Rasmussen, Rasmussen&Marker, og Susanne Justesen, Innoversity CPH, og med en styregruppe af ledelses- og forskningskompetencer i kulturlivet er vi gået i gang med at undersøge, hvad der faktisk sker, og hvad de største udfordringer er.

Projektet skal fra august 2020 munde ud i:

  • En grundig analyse af på tværs af kulturlivet og en identifikation af de største udfordringer under coronakrisen
  • Et antal anvendelsesorienterede anbefalinger, metoder og værktøjer for de ovenstående problemområder på kort sigt og på længere sigt.
  • En rapportering om ledelses- og styringsprocesserne i krisesituationen, der skal anvendes til kapacitetsopbygning i kultursektoren i fremtiden.
  • En nyttig og levende formidlingsindsats for hele kultursektoren, gennem workshops, hjemmeside og updates, der skal kunne omsættes til konkret handling og dermed styrke kultursektoren til glæde for dens brugere

I første omgang inteviewer vi 40 direktører og bestyrelsesformænd. Vi taler med brancheorganisationerne, Slots- og Kulturstyrelsen m.fl. om deres iagttagelser af udfordringerne.

I juni udsender vi så en spørgeskemaundersøgelse til ledere og bestyrelsesformænd i hele kultursektoren. Tag venligt imod skemaet, når det kommer. Vi håber at alle vil bruge nogle stunder på at videregive deres viden og opfattelse af situationen til gavn for alle andre.

Vi glæder os til at kunne invitere til workshops og byde på forskellige former for formidling af resultaterne, når de kommer fra midten af august.

Augustinusfonden, Det Obelske Familiefond og Realdania støtter projektet, hvilket vi er meget taknemlige for.

Styregruppen

”Hold jer til institutionsniveauet og hold jer til kulturinstitutioner, der producerer og formidler kunst og kulturarv. Virksomheder som filmselskaber, forlag og gallerier har så divergerende eksistensbetingelser, at det ikke vil give den samme kvalitet i undersøgelsen, hvis man skal dække det også, med de ressourcer, der er til rådighed.”

Styregruppen var ikke i tvivl om, at undersøgelsen skulle rette sig mod teatre, spillesteder, orkestre, museer, kunsthaller, koncerthuse etc., hvis den skulle have den fornødne dybde. Det skete ved gruppens første virtuelle møde den 14. maj.

Styregruppen er projektets faglige sparringspartnere. Den består af kompetencer fra kultur, ledelse og forskning. Medlemmerne er:

Fra venstre: Finn Schumacker, Egil Bjørnsen, Flemming Just, Lars Frelle-Petersen, Michel Steen-Hansen og Sofie Plenge

Formand Finn Schumacker er musikchef for Odense Symfoniorkester og formand for Danske Kulturbestyrelser. Han har en række bestyrelsesposter inden for kulturlivet og er bl.a. formand for Ars Nova Copenhagen og næstformand i Danske Ensembler, Orkestre og Operainstitutioner. Finn er tidligere rektor for Det Jyske Musikkonservatorium

Flemming Just er direktør for Sydvestjyske Museer og formand for Organisationen Danske Museer. Han er tidligere prorektor og professor på Syddansk Universitet. Flemming har en lang række bestyrelsesposter inden for og uden for kultursektoren. Han er uddannet cand.mag. og dr.phil. i dansk og historie.

Egil Bjørnsen er daglig leder af Udviklings- platformen for Scenekunst og var frem til 2013 leder for master programmet European Cultural Policy & Management på University of Warwick. Egil er uddannet cand.merc., MA og Ph.d. fra Norge og Storbritannien, hvorfra han også har mange års erfaring med undervisning og forskning.

Lars Frelle-Petersen er direktør i Dansk Industri med særlig opgaver på digitaliserings-området. Han er formand for Roskilde Festival og har stor erfaring med festivalledelse. Lars har tidligere været direktør for Digitaliseringsstyrelsen og kontorchef i finansministeriet. Lars er uddannet cand.scient.adm. fra Roskilde Universitet.

Michel Steen-Hansen, direktør i Danmarks Biblioteksforening. Michel har tidligere været bibliotekschef i Slagelse og Ringsted. Michel Steen-Hansen er uddannet cand.scient.soc. fra RUC i historie og geografi. Tidligere formand for Sammenslutningen af Lokalarkiver.

Sofie Plenge er kultur- og sundhedsdirektør i Vejle Kommune samt medlem af Børne- og Kulturchefforeningens kultur- og fritidsnetværk. Sofie Plenge har tidligere været medlem af det strategiske panel på museumsområdet, ligesom hun har været en del af kulturministerens tænketank om musikskoler.

Culture Lab – en værktøjskasse for kulturinstitutioner

Wonderful Copenhagen (Hovedstaden turismeorganisation) har i flere år arbejdet sammen med større museer om at trække flere udenlandske gæster til og forøge kutlurinstitutionernes værdi som turistattraktioner. De værktøjer, som WoCo her har udarbejdet sammen med kulturinstitutionerne, vil have lige så stor værdi for andre i en stor del af kultursektoren, og de ligger til fri afbenyttelse på nettet.

Vi kan kun anbefale at give det et grundigt tjek. Der er mange virkeligt professionelle (og også krævende) metoder til at være kulturinstitution i en digital, some, bigdata-tid.

Tjek det ud her: https://tourismculturelab.com/

Det er er ret enestående at se så gennemført en værktøjskasse for kulturinstitutioner som organisationer og virksomheder. De findes bl.a. for sociale foreninger og for idrætten men os bekendt ellers ikke på kulturens område.

Pressemeddelselse: Kulturen lider under coronaen

Mange ulønnede bestyrelsesmedlemmer risikerer selv at skulle dække underskud

Bestyrelsesmedlemmer i kultursektoren kan komme til at hæfte personligt for den ødelæggende virkning, coronakrisen har på deres institutioners økonomi.

Det følger af reglerne for bestyrelsesansvar, der ikke er urimelige, men som stiller store krav til bestyrelsernes arbejde under en pludseligt opstået krise – også selv om bestyrelsesmedlemmerne er frivillige og ulønnede og i øvrigt gør en kæmpe indsats for kulturen i Danmark hen over årene.

Bestyrelserne er den øverste ledelse af kulturinstitutionerne, og de er helt overvejende ulønnede. Det gælder særligt de mindre og mellemstore kulturinstitutioner med en omsætning under 50 mio. kr. Vores undersøgelser viser, at mellem 75 og 90 procent af medlemmerne ikke honoreres. Bestyrelsesformænd får lidt oftere et beskedent honorar, men de har ikke større formelt ansvar end de øvrige medlemmer.

Med coronakrisen er det med ét blevet fuldstændig umuligt at regne med billetindtægter flere måneder frem. Der er endnu ikke oversigt over, om hjælpepakkerne kan bruges – og hvor meget. Mest sandsynligt er det, at alle kommer til at lide tab.

Bestyrelsesmedlemmer er beskyttet mod personligt erstatningsansvar, medmindre de handler uansvarligt eller groft uagtsomt. Med ansvarlighed menes, at man udfører sit ledelsesarbejde samvittighedsfuldt og oplyst og følger generelle anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde. Det kan mange steder lade sig gøre med fire til fem intense møder om året og et antal leder-formandsdrøftelser ind i mellem.

I en tid med dag-til-dag-forværringer og ødelæggende udsigter stiller det meget store krav til arbejdsindsatsen i de ulønnede bestyrelser. Under en krise og med en leder, der kan være under voldsomt pres, har bestyrelsen handlepligt. Den må sørge for at blive løbende informeret af direktøren og revisoren, og den må sikre sig, at alle strategiske beslutninger med henblik på at sikre institutionens overlevelse, drøftes og tages i tide. Det kan betyde at digitale mødeformer tages i anvendelse i denne tid. Rettidig omhu er essentielt. En fortravlet leder i kulturinstitution kan ikke altid levere rapporter til bestyrelsen som til hverdag. Men det fritager ikke bestyrelsen for ansvar for at sikre ansvarlig drift og institutionens fremtid til fordel for dens brugere og samfundet som helhed.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser opfordrer derfor den enkelte bestyrelse til at være meget opmærksom på problemet, så denne krise ikke rammer de mange ildsjæle i bestyrelserne rundt om i landet, der frivilligt og ulønnet lægger en masse arbejde i at støtte kulturen.

Yderligere oplysninger: Danske Kulturbestyrelser. Formand Finn Schumacker 4036 6924, konsulent og sekretariatsleder Jens Nielsen 4035 7071

Læs mere om bestyrelsesansvar her. https://www.kulturbestyrelser.dk/2019/10/20/bestyrelsesansvaret/

Læs om anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde www.culturalgovernance.dk og https://kum.dk/publikationer/2011/god-ledelse-i-selvejende-kulturinstitutioner/

 

 

Hold dig orienteret som bestyrelsesmedlem

De fleste administrationer i kulturinstitutionerne er for tiden overbebyrdede. De arbejder ofte hjemmefra, opgaverne er mange, og tingene går utroligt stærkt. En ansvarlig bestyrelse er en forudsætning for, at det hele kommer til at gå godt.

Som bestyrelsesmedlem kan man sikre en værdiskabende rolle for institutionen ved selv at holde sig orienteret om det, der har betydning for institutionens økonomi og fremtidige chancer.

Lad formand og leder aftale eventuelle personlige henvendelser og i det hele taget koordinere den særlige indsats, som coronakrisen nødvendiggør.

Vores anbefalinger er:

Hold løbende (daglig/flere gange om ugen) kontakt mellem bestyrelse (formand) og direktør og lad informationen gå videre til bestyrelsen, så I bliver løbende opdateret. Lad lederen vide, at I er der for hende/ham.

Efterspørg den fornødne viden fra lederen, så bestyrelsen er i stand til at tage sit ansvar på sig.

Hold løbende kontakt til tilskudsydere og brancheorganisation. Informer om jeres situation og hør om aflastningsmuligheder, akutpuljer mm.

Sæt jer selv ind de særlige regler for hjælpepakker, som løbende opdateres og læg sammen med lederen planer for forsvaret af institutionens økonomi.

Hold øje med hjemmesiderne hos jeres brancheorganisation (tilmeld dig deres nyhedsbrev), Slots- og Kulturstyrelsen/Kulturministeriet og Erhvervsstyrelsen (links nedenfor). Her vil den opdaterede information være.

Du kan få overblik over myndighedernes anbefalinger om arrangementer og større forsamlinger her .

Her kan du læse mere om reglerne for kompensation hos Erhvervsstyrelsen, som også omtaler ændringer i forretningsaftaler under krisen.

Kulturministeriet har lavet en samling links for de pakker, der specielt gælder kulturlivet. Se den her.

Fondene er begyndt at udbyde akutpuljer. Senest Carlsbergfondene inkl. Tuborgfondet. Tjek hjemmesiderne.

Sørg for at institutionen tilpasser sig situationen og minimerer udgifterne. Hold skarpt øje med likviditeten. En kassekredit kan være vanskelig at få, men der arbejdes på at indføre statsgaranterede lån for små og mellemstore virksomheder, som måske vil kunne benyttes for at afbøde en likviditetskrise. Følg med hos Erhversstyrelsen (link ovenfor)

Sørg for at foretage jeres beslutninger i møder, så de er juridisk gyldige, men brug gerne digitale mødeformer for at reducere smittefaren. (I mange vedtægter hjemles digitale møder til erstatning for fysiske møder. Hvis det ikke er tilfældet, så gør det alligevel under påkaldelse af epidemiens force majeursituation. Det er bedre end ikke at få foretaget beslutninger i bestyrelsen.) Techradar har lavet en guide til de bedste digitale mødeværktøjer. Læs den fulde guide her. (Vi har lånt inspiration fra Civilsamfundets videnscenter.)

Overhold jeres vedtægter nøje, særligt hvad angår mødernes og referaternes korrekte udførelse. Skriv beslutninger og eventuelle mindretalsudtalelser præcist i referatet. Det sikrer jer mod tvivl om jeres omhu og ansvarlighed som bestyrelse, hvis kreditorer skulle lægge sag an.

Tjek jeres bestyrelsesforsikring og forvis jer om, hvad den dækker.

Sørg for, at kreditorer kontaktes om jeres muligheder for at betale, så alle er informeret.

I er altid velkomne til at ringe til konsulenten på 4035 7071 og drøfte jeres situation.

 

Joy Mogensens kulturpolitik

Joy Mogensen spillede ud med sit menneskesyn

Kronik af Jens Nielsen

Joy Mogensens oplæg ved konferencen for kulturbestyrelser den 9. marts.

Vi bør blive frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber. Det vil hun kæmpe for i Ministeriet for Mod.

Man kan forestille sig, at en ny kulturminister, der har fået dette frygtindgydende mangehovede monster af et ministeransvar, vil starte med at finde sig en slags ståsted, et ophøjet sted, hvorfra hun kan se ud over idræt, kunst, kulturarv, medier og hvorfra hun kan tale. Det kan være hun lader sin refleksion farve af den samfundsdiskurs, som har inddraget kultur og idræt i de senere år, det kan være hun har et personligt erfaringsrum at bringe ud i sin ministerretorik, og det kan være hun har samlet op på sit partis bestræbelser og målsætninger gennem de senere år. Endelig kan det jo være, hun beder sine nye embedsmænd om at samle op på de overordnede linjer i Kulturministeriets indsatser og udfordringer de senere år.

Det vil formentligt bringe hende i nærheden af nogle ideologiske udvekslinger og filosofiske positioner om kunst, kulturarv, public service og kropsudfoldelser. Det tydede Joy Mogensens oplæg på.

Når hun så når ud i direkte samtaler med sin sektors aktører, kan det støtte hende i mødet med de mange humanvidenskabelige hjørner, aktørerne færdes hjemmevant i.

Men det er ofte der, politikerens forberedelse alligvel ikke er til så megen nytte. For selvom vi kulturaktører efterlyser politikere, der vil og kan tale kunstens, idrættens, mediernes og kulturarvens samfundsmæssige betydning op, så taler vi som regel selv mest om vores egen institution eller vores eget genreområde. Og gennem generationer har institutionsområderne udviklet høje siloer med hver deres lingo og hver deres institutionelle interesser. Der foregår i praksis ikke megen kulturpolitik på tværs af siloerne. Lære af hinanden gør man ikke og da slet ikke af idrætten, som ellers har hundrede års forspring i organisering og politisk gennemslagskraft, som Marie Scott Poulsen gjorde os opmærksom på i sit indlæg på konferencen.

Når ministeren taler overordnet, er vores kommentarer til ministeren ofte om subtile formidlingstilskud på teaterområdet, honoreringsregler på folkeoplysningsområdet, støttekriterier for public servicepuljen, ændringer i blankbåndsafgiften eller bestyrelsessammensætningen i teatre med særlige opgaver. Der bliver lobbyet og stillet ministerspørgsmål på myriader af mikroområder. Og alle kulturaktører savner ministerens særlige bevågenhed. Den kan i sagens natur ikke altid opnås.

Derfor skal ministeren tale på et niveau af noget fælles – overordnet de enkelte kunstarter, selvom det gør tilhørerne utålmodige.

Det er 24 år siden, vi sidst havde en socialdemokratisk kulturminister. Salen var derfor spændt på meldingerne fra Joy Mogensen, der talte under overskriften ”Regeringens kulturpolitiske målsætninger”.

Hvad sagde hun så?

Oplægget indeholdt nogle overordnede filosofisk prægede betragtninger om mennesket i samfundet og nogle iagttagelser af kulturlivet med politiske konsekvenser (som dog ikke var det væsentlige her). Det blev afsluttet med invitationer og opfordringer til kulturlivet. Og en opfordring til at vise mod.

Kulturpolitikken skal, sagde Joy Mogensen, sørge for, at der i vores velorganiserede velfærdssamfund også er en plads til det blot og bart menneskelige. Kulturpolitikken skal skabe plads til det at være menneske. Og mens andre ministerier skal kæmpe for sundheden, for trygheden, for skolen, for sikkerheden, for væksten og fremtiden, så skal kulturministeriet kæmpe for, at der er plads til simpelthen at være menneske.

Med udtrykket at være menneske mente Joy Mogensen, at det handlede om at gøde jordbunden for frie, lige, stærke og skabende mennesker. Mennesker, der med deres engagement og skabende evner kunne bygge et samfund og leve meningsfulde og forløsende liv i forpligtende fællesskaber.

Frie mennesker lever i samfund med en mangfoldighed af kulturudtryk og uden statslig ytringskontrol. Et mangfoldigt kulturliv, som ikke skal styres af rent nationalkonservative, socialistiske eller kulturradikale dagsordener, men har plads til de retninger, den kunstneriske ytringsfrihed bevæger os. Kulturpolitikken bliver derfor mangfoldig. Hvor andre partier vil opstille en kanon for god kunst eller ønsker mindre ny kunst og mere kulturarv, så ønsker socialdemokratiet et frit kulturliv i vekselvirkning mellem folk, kunstnere og institutioner.

Lighed er en vedvarende materiel værdi i socialdemokratisk politik. Partiets historie som social bevægelse fornægter sig ikke, og i Joy Mogensens optik betyder lighed, at der er lige adgang i praksis. Det er ikke nok, at der er tilgængelighed, hvis sociale normer, købekraft, institutionel intimidering eller manglende forudsætninger i realiteten ekskluderer en stor befolkningsgruppe fra institutionernes tilbud.

Vi skal tænke Bomholt forfra, sagde Joy Mogensen. Dengang Bomholt trådte til som den allerførste kulturminister i 1961, var der tiltro til, at hvis vi fik teatre, museer og ensembler i hele landet, så ville kunsten for alvor komme ud til alle. Det viste sig at være en forkert antagelse, og Bomholt var da også klar til at åbne for det, man senere har kaldt kulturelt demokrati, altså at man også kunne støtte de mere folkelige kulturbeskæftigelser, amatørkunsten og de spirende rytmiske musikmiljøer. En væsentlig opgave for senere ministre som K. Helveg Petersen og Niels Matthiasen. Om end disse støtteformål aldrig rigtig har kunnet rykke ved kulturinstitutionernes langt højere støttebeløb.

Bomholt så institutionerne som folkets institutioner, som i modsætning til den rige overklasse, der selv kunne indkøbe kunst, bøger og dyre teaterbilletter, sikrede menigmand mulighed for de samme kulturelle glæder. Institutionerne har imidlertid vist sig kun at være en del af folkets institutioner. En anden del af befolkningen bliver væk fra kulturinstitutioner generelt, og nogle få kunstarter og institutioner har meget ringe folkelig udbredelse.

Joy Mogensen opfordrede bestyrelserne til, at kulturinstitutionerne gjorde sig tilgængelige og relevante for dem, der i dag ikke bruger dem. Det ligger på linje med det arbejde, der blev påbegyndt af staten for mere end ti år siden på museerne, er gået i gang de seneste par år på eget initiativ men med offentlig støtte på teaterområdet og på resten af kulturområdet er ved at gå i gang men uden offentlig støtte. Bare et eksempel på den helt meningsløse sektoropdeling, som præger kulturlivet. Hvorfor er så vigtigt et område ikke udtryk for en samlet statslig politik i samarbejde med kommunerne? Med Joy Mogensen som minister kan det være, det kommer.

Stærke mennesker uddybede ministeren ikke, men at have åndelig styrke kan være en kerne i det myndige menneske, der bidrager til fællesskab og demokrati og mestrer egne livsudfordringer. Altså et dannelsens resultat. Kulturen kan givetvis bidrage til den form for menneskelig styrke og har altid gjort det. Joy Mogensen mente i høj grad, at kulturen også kunne få virkning f.eks. på klimadagsordenen og sociale dagsordener. Bare beskæftigelsen med kulturen var det i sig selv, der gjorde, at vi bare ikke kunne lade være.

Det skabende menneske i forpligtende fællesskaber. Med dette mål sættes et meget væsentligt ideal op for kulturlivet. Det er måske ikke i udgangspunktet så nemt at se, hvordan et spillested eller et lokalt kulturarvsmuseum skal medvirke til, at befolkningen bliver skabende og i forøget grad ser sig selv i forpligtende fællesskaber. For en kulturbestyrelse kan det fortabe sig lidt i filosofiske tåger, hvad man konkret skal bede sin direktør om at tage initiativ til. Eller hvornår direktøren rammer plet i forholdt til kravet.

Men det er på ingen måde kulturen fremmed eller umuligt at fortolke og spejle sin institutions ydelser og muligheder ind i. Er det en skabende tilstand, vores publikum sætter sig i, når de overværer en forestilling? Er der så meget begrebslig og ikke-begrebslig aktivitet på færde i vores tilbud, at publikum simpelthen ikke kan undgå at være medskabende? Skal vi inddrage dem mere aktivt, som nogle kulturinstitutioner gør (publikumsteater, publikumsorkester mv.)? Hvis skabende mennesker i forpligtende fællesskaber er et ideal, der også skal gælde for vores institution, hvordan kan vi så tænke os ind i det? Det kan blive nogle meget frugtbare diskussioner i bestyrelserne med deres kunstneriske ledere.

Det skabende menneske har været et ideal for mange tænkere. Nietzsche så i sin foragt for det sokratiske fornuftsmenneske og i behovet for omvurdering af alle (kristne) værdier netop det skabende menneske, der ud af kaos ”føder en dansende stjerne” og ”ler en homerisk latter over livet”, som et eksistentielt håb. Den unge Marx så det socialistiske menneske som et skabende menneske, der ophævede fremmedgørelsen fra sine hænders værk og tilegnede sig det i et meningsfuldt liv. Digter, maler, fisker og arbejder i samme person. Et etisk krav om at bruge sine talenter optimalt og udfylde sin bestemmelser og pligter i det sociale liv har vi kendt siden Aristoteles med utallige genbearbejdelser.

Men kulturpolitikken, også den socialdemokratiske har tidligere mest talt om de skabende kunstnere, som en særlig støtteværdig menneskegruppe. I Socialdemokratiets egen meget omfattende kulturpolitik ”Kultur er stadig velfærd” fra 2014 bruges udtrykket ”skabende” kun om kunstnere. Der tales om, at man skal understøtte børns og unges kreative og skabende evner, men ellers ikke. (Det er i det hele taget svært at tale kulturpolitik uden at tale undervisningspolitik).

At kaste idealet om et samfund bestående af frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber op for kulturlivet er en ret stærk serv af en kulturminister. Her er da en slags menneskesyn at spille op ad. Og den forpligter også ministeren til at dele sine refleksioner på hvert enkelt genreområde og institutionsområde med lederne og kulturbestyrelserne.

Det var måske det, der lå i Joy Mogensen afsluttende bemærkninger om, at hun ikke at ville forudskikke, hvad det kunne betyde hele vejen rundt i kultursektorerne, men ønskede det udviklet via sin invitation til os alle til det, hun kaldte udviklende samarbejder.

Joy Mogensens værk som kulturminister står og falder med, i hvor høj grad hun vil kaste sig ud på de mange tusind favne vand og engagere sig personligt i disse udviklende samarbejder. Hun var helt klar over opgaven og sagde, at hun gerne ville omdøbe Kulturministeriet til Ministeriet for Mod.

Bestyrelserne har ansvar – det er nu vi skal leve op til det

Af Finn Schumacker

Bestyrelser har altid et ansvar som øverste ledelse; men under coronaepidemien er kravet til rettidighed og ansvarlighed betydeligt skærpet. Alting går ekstremt hurtigt, og ingen kunne for få uger siden forudsige de trusler, der nu tårner sig op for kulturinstitutionerne og oplevelsesøkonomien generelt.

Der er ingen tid at spilde, når hele indtægtsgrundlaget for de næste måneder med ét er forsvundet f.s.v.a. egenindtægterne. For nogle institutioner er egenindtægterne en mindre del af omsætningen, men mange museer og teatre har gennem de sidste årtier opbygget en væsentlig større andel af egenindtægter, og selv mindre skred heri kan have alvorlige konsekvenser for drift og personale. Aktiviteten er blevet mere ambitiøs, og samtidigt er risikoprofilen blevet skarpere. Det betyder også større ansvar for bestyrelsen.

Sørg for at alle får informationer i denne tid. Det sker ikke altid til bestyrelsen. Kontakten fra Kulturministeriet til institutionerne er nødstedt, og ministeren beder i et indlæg i Kulturmonitor om, at organisationerne varetager kontakten til den enkelte institution. Det er fornuftigt. Det betyder, at lederen bliver informeret men ikke nødvendigvis, at bestyrelsen også bliver det i samme takt, som den kunne ønske.

Hold som formand hyppig kontakt med lederen og bed om, at al information om coronakrisen videresendes til bestyrelsen.

Opgaven bliver i samarbejde med lederen at vurdere, hvad der i ansvarlighedens navn må justeres i institutionen, og hvordan et underskud, som måske er uundgåeligt kan håndteres. Endelig er det vigtigt at holde kontakt til både de kommunale og statslige myndigheder for at spotte, hvordan institutionen kan få del i de forskellige hjælpepakker. Her vil brancheorganisationerne også have vigtig viden.

Domstolene ser på bestyrelsesarbejdets kvalitet, når de vurderer, om en bestyrelse kan få et personligt erstatningsansvar. I en situation som denne har bestyrelseskvalitet med rettidighed og ansvarlighed at gøre. Så der er ingen tid at spilde. Det er nu bestyrelserne skal stå deres prøve.

Det skal kulturbestyrelser vide om kulturpolitik

Af Finn Schumacker

Der blev talt meget klart til kulturbestyrelserne ved de indlæg, politikerne kom med på konferencen den 9. marts i Odense. Politikerne var i dette tilfælde kulturminister Joy Mogensen og kulturrådmand Jane Jegind fra Odense Kommune.

Også fra embedsmanden, institutionslederen, analytikeren og bestyrelseskonsulenten var budskaberne entydige. Bestyrelserne skal med deres institutioner leve sig ind i de nationale og lokale politiske mærkesager og bidrage med løsninger ud fra deres kulturelle formål og perspektiv.

Hvad sagde politikerne

Kulturminister Joy Mogensen inviterede institutionerne til et udviklende samarbejde om det, der var regeringens overordnede principper: at understøtte dannelsen af frie, lige, stærke og skabende mennesker i forpligtende fællesskaber. Kulturinstitutionerne måtte meget gerne byde ind på, hvordan det i praksis kunne realiseres set fra deres synsvinkel. Samtidigt skulle de arbejde på komme ude af elfenbenstårnet og gøre sig relevante for en større del af befolkningen. Bomholts principper om demokratisering af kunsten skulle tænkes helt forfra.

Rådmand Jane Jegind anbefalede os at forstå, at hvis en stor del af vores offentlige tilskud kommer fra kommunen, så gør vi klogt i at holde os opdateret i kommunens kulturpolitik og bidrage tydeligt dér, hvor vi kan.  Hvis kommunen yder tilskud, så har kommunen en klar forventning om, at man kender kulturpolitikken. Og at man arbejder aktivt og synligt med at understøtte politikken. Det er måden, hvorpå man som institution forbliver en relevant tilskudsmodtager set med de kommunale briller.

Det handler altså om at følge med i byens udvikling, læse budgetforligene og de politiske aftaler – og så byde ind, når man ser en mulighed for at bidrage. Det er vigtigt at kulturinstitutionerne ikke ser sig selv som øer, men som en værdifuld del af den by, de er en del af.

Begge politikerne bad bestyrelserne og lederne om at tale kulturen op som velfærdsgode nationalt og i deres lokalsamfund. Det var ikke nok, at politikerne talte om det, hvis kravet om kultur ikke kom fra befolkningen i det civile samfund. Det kunne bestyrelserne medvirke til.

Hvad sagde analytikeren og konsulenten?

Carsten Topholt indskærpede vigtigheden af at kende de ideologiske og filosofiske grundforestillinger, som ligger bag vores kulturpolitiske debat. Man skulle som bestyrelse vide, hvordan partierne på Christiansborg og i det lokale byråd rent ideologisk opfattede kultur i samfundet, så man kunne tale med dem i deres sprog og med respekt for deres værdier. En sådan analyse kan munde ud i fire politisk gangbare argumenter for kulturstøtte.

  • Argumentet om det gode liv,
  • argumentet om dannelse,
  • argumentet om demokrati og
  • argumentet om samfundsøkonomien.

Marie Scott Poulsen rådede kulturbestyrelserne til at tænke i løsninger fremfor problemer. Ikke spørge hvordan kommunen kunne løse deres problemer, men hvordan institutionen kunne løse kommunens problemer og samtidigt realisere egne mål. Så blev man en respekteret stemme, som kunne opbygge tillid til det politiske miljø og på sigt få del i kommunale midler. Dermed beskrev hun, hvordan kulturinstitutionen kunne tage den rolle, som Jane Jegind havde stillet krav om.

Hendes råd var at finde magtens centrale figurer i kommunen, forstå deres politiske værdier, byde ind på løsning af deres problemer. Det skulle ske tidligt i budgetprocessen, hvor tingene endnu ikke ligger fast, og det skulle være underforstået, at politikeren/partiet fik æren for resultatet. Dermed satte hun også nogle ord på aspekter af de politiske realiteter, som politikere ikke selv ser så tydeligt, men som er særdeles virksomt i praksis.

Embedsmanden

Embedsmanden, kultur- og fritidschef Martin Petersen fremhævede Nørregaards Teater for at have meldt sig ind i arbejdet med at højne bydelen Vollsmose ved at placere en ny scene i lokaler i bydelen.

Han så gode eksempler på kulturinstitutioner, der tog del i de lokale udfordringer. Men han oplevede at aktører på fritidsområdet er bedre til at tænke sig selv ind i Vollsmose og gøre sig selv synlige. Hans forvaltning var optaget af at finde ud af, hvad denne forskel skyldes. Er det fordi, at mange af foreningerne har en geografisk interesse i området – og det har byens kulturinstitutioner typisk ikke?

Det var et væsentligt vink til kulturinstitutioner om at granske deres strategi og værdier en gang til.

Jeg skal ikke referere teaterleder Carsten Wittrocks spændende indlæg om, hvordan de skabte scenen i Vollsmose, her men henvise til det, der allerede er sagt om teatret.

Slides fra oplægsholderne findes på vores hjemmeside.

 

Mange steder i kulturlivet er gode praksisser i bestyrelser stadig ikke en norm – Kulturministeriet er et af stederne

Af Finn Schumacker

(har været bragt som kommentar i Kulturmonitor den 12. januar 2020

Selvom mange års erfaring og forskning i bestyrelsesverdenen viser, at der er grund til at følge nogle velbeskrevne og gode praksisser i kulturbestyrelser, så er det mange steder ikke blevet en norm endnu. Kulturministeriet er et af stederne.

Danske Kulturbestyrelser er en fire år gammel forening, og vi er i gang med at udbrede tanker og idéer om godt bestyrelsesarbejde i sektoren blandt andet gennem vores udgivelser og konferencer. Derfor var det også en glæde at læse Louise Ejgod Hansens betragtninger om udpegningen af den nye formand for Det Kongelige Teater (Kulturmonitor den 7. januar). For den diskussion er værdifuld at tage. Der er mange andre eksempler, som jeg skal vende tilbage til, men uanset personen og institutionen, så er det afgørende, at der gennem offentlig debat skabes en forståelse for vigtigheden af gode bestyrelser – godt sammensat, uafhængige, med gode kompetencer og med lyst og evne til at skabe resultater i fællesskab.

De store brancheorganisationer for teater, museer, kunsthaller, koncerthuse og musikinstitutioner samt KL og Børne- og Kulturchefforeningen gik i 2018 sammen med os om at udvikle et nyt kodeks, som vi kalder ‘God Ledelse af Kulturinstitutioner’. Det og tilhørende forklaringer og hjælpemidler kan findes på culturalgovernance.dk . Til grund for det arbejde lå en opsamlet erfaring af det tidligere kodeks’ tendens til at se tingene alene fra en tilskudsgiversynsvinkel, og endvidere lå en stor undersøgelse af kulturbestyrelsesmedlemmers opfattelse af problemer og udfordringer til grund. En undersøgelse som de nævnte parter også var medarrangører af.

Kulturbranchen skal have et fælles kodeks

Tankerne om godt bestyrelsesarbejde er i hovedtrækkene fælles på tværs af lande og brancher. Kulturen kræver kvalificeringer på nogle punkter, som Ejgod gør opmærksom på. Det har vores undersøgelse også vist. Men faktisk mener jeg ikke, det burde være nødvendigt at lave et særligt kodeks for statsinstitutioner på kulturområdet. Jeg tror, at et fælles kodeks kan gøre det i kultursektoren.

Det, der gælder for god ledelse generelt – at en god formand skal kunne agere uafhængigt og ikke personificere en partsinteresse uden for institutionen – bør naturligvis også gælde her. Vi har set eksempler på, at ministeriet har udpeget en direktør for en institution til formand for den samme institution, selvom det er i klar modstrid med både ministeriets egne uafhængighedskriterier og direkte frarådes i kodeks for god selskabsledelse: “(…) det bør sikres, at den tiltrædende direktør har mulighed for at agere uafhængigt af den tidligere direktør” hedder det her.

Lovgivning spænder ben for sund praksis

Problemet opstår også, når ministeriet gang på gang får gennemført love og bekendtgørelser, der overtræder dets eget kodeks. Bestyrelsessammensætningen fastsættes heri, og det bygger som regel på et repræsentativt princip, der altid har en tendens til at trække bestyrelsen i en afhængig retning.

Alene af den grund burde ministeriet sikre, at bestyrelsen selv kunne supplere med uafhængige medlemmer med efterspurgte kompetencer. Alle landsdelsscenerne og de tre egnsteatre med særlige opgaver er sammensat på den måde. De sidste fik direkte skabt større afstand til ministeriets egne anbefalinger vedrørende deres bestyrelsessammensætning ved lovrevisionen i 2019. Der kan også nævnes eksempler fra den kommunale verden.

Danmarks Radio fik en rent politisk udpeget bestyrelse ved sidste lovrevision i 2018, og den har flertal af folketingspolitikere.

Ledelse skal sikre kunsten ubegrænset ytringsfrihed

Som Louise Ejgod Hansen gør opmærksom på, så er god ledelse på kulturområdet ikke bare præget af behovet for en høj grad af decentralisering for at opnå maksimal fleksibilitet og effektivitet. Den er også karakteriseret ved, at befolkningen har en væsentlig interesse i at sikre kunsten sin ubegrænsede ytringsfrihed. Et frit kulturliv – inden for en kulturpolitisk ramme naturligvis – er afgørende for demokratiet og livssynenes frie brydning. Det kaldes armslængdeprincippet, og det fremmes ikke af disse former for politisk repræsentativitet.

Vi mener ikke, at der slet ikke må være politikere eller medlemmer udpeget af tilskudsyderne i bestyrelserne. Det kan godt være udtryk for en ønskelige aktiv ejerskabspolitik. Men det bør, som ministeriet selv angiver, ikke udgøre flertallet. Men i øvrigt kan man jo så trøste sig med, at det i en del konkrete tilfælde alligevel fører til gode bestyrelser på grund af den kompetence og refleksivitet, der udvises i disse bestyrelser.

Vi foreslår altid i vores høringssvar, at sammensætningen følger ministeriets egne anbefalinger og, vi foreslår endvidere, at ministeriet allierer sig med en nomineringsgruppe af mennesker med bestyrelsesforstand til at foretage indstillinger til de mange ministerudpegninger. Herved kunne man opnå en bredde og en mangfoldighed, som – udover kønsvariablen – kan være vanskeligt at opnå på baggrund af embedsmændenes og ministerens egne kandidatidéer.

At vi stadig slås med at vinde gehør for disse selvindlysende ledelsesprincipper, skyldes jo nok, at de krydses med andre og stærkere hensyn, der gør sig gældende mellem partier og politikere. Al offentlig drøftelse af disse emner kan dog være vejen til få kastet klarere lys ind de ellers lukkede bestyrelsesudpegninger. Derfor tak til Louise Ejgod Hansen og Kulturmonitor.

Kultur og Politik

Af Jens Nielsen

På nationalt plan udfoldes politikken på Christiansborg, hvor partierne står i et mere konfliktfyldt forhold til hinanden end i kommunerne. Her skabes de politiske beslutninger i højere grad med blik for de ideologiske forskelle og de landspolitiske brudflader, end det sker i kommunalbestyrelserne. Man kan måske sige, at kulturpolitik i det daglige ikke fylder alverden. Der er bredt i Folketinget konsensus om det væsentligste i den førte kultur- og idrætspolitik. Det gælder dog ikke mediepolitikken længere. Men kulturpolitikken er kommet til verden gennem krydsninger mellem nogle markante politiske og kulturpolitiske positioner. De beskrives i bogen Kultur og Politik. Og som alle brudflader kan de bryde op, hvad øjeblik det skal være. Som vi f.eks. så det i sidste regeringsperiode, hvor DR-besparelser og omprioriteringsbidraget gav anledning til højlydte kulturpolitiske debatter.

Carsten Topholt udgav denne bog sidste år. Den er særligt nyttig, fordi den i højere grad end de hidtil udgivne bøger om kulturpolititik inddrager politologisk og politisk-filosofisk viden. Det giver den et meget bredt afsæt for at indkredse, hvad vi egentligt taler om, når vi taler om kulturpolitik. Måske kunne den æstetiske filosofi have fundet en større plads i fortællingen også, da inspirationen herfra har præget den bottom-up indflydelse, som kunstnere og kulturdebattører har haft på politikere og ministerium. Men under alle omstændigheder er bogen en solid hjælp til at forstå den danske kulturpolitiks tilblivelse og tankegods.

Carsten Topholt udformer sin fortælling gennem distinktioner mellem

  • fire kulturpolitiske positioner,
  • fem positioner inden for politisk filosofi,
  • aktiv eller neutral stat
  • fire argumenter for en aktiv kulturpolitik.

Hertil kommer naturligvis sondringer mellem de forskellige samfundssektorer, kulturbegreber og kulturpolitiske redskaber.

Det lyder indviklet, og det er det heller ikke fri for at være. Men det er nødvendigt. Det er meget svært at få en dybere forståelse af kulturpolitik, hvis man nøjes med de forkætrede sondringer mellem demokratisering af kulturen vs. kulturelt demokrati eller humanistisk kulturpolitik vs. instrumentel kulturpolitik. Disse er blot to af mange afsondringer af grundlæggende og generelle politiske positioner, som Topholt viser os.

Så på med vanten og tag fat om forskellige distinktioner og positioner – som de forståelses-hjælpemidler, de er!

Fire kulturpolitiske positioner

Topholt peger indledningsvis på fire historisk-politiske tilgange, som er kendt stof i kulturpolitisk faglitteratur.

  • Nationalkonservatisme
  • Pietisme og Grundtvigianisme
  • Kulturradikalisme
  • Folkebevægelser

Topholt nævner, at såvel nationalkonservatismen, de religiøse bevægelser og kulturradikalismen er aktivistiske kulturpolitiske positioner. Når de aktualiseres kulturpolitisk, ser vi den aktive stat. De har alle tre en forestilling om det gode liv, som kan give befolkningen meningsfulde og lykkelig liv, og de er parat til at tilsidesætte borgernes præferencer for at fremme dette gode liv. Heroverfor står folkebevægelserne som f.eks. bondebevægelsen, arbejderbevægelsen og hippiebevægelsen, som alle har bygget på et folkeligt fundament langt fra offentlig dannelseskultur. Her skulle kulturpolitikken svare til det verdensbillede, som folkebevægelsen byggede på, og kunstsynet var dikteret af deltagernes opfattelse af, hvad der var kunst og kultur.

Det er oplagt at pege på, at Julius Bomholt fra at være arbejderbevægelsens kulturforkynder i 1920’erne var blevet den mestendels kulturradikale kulturforkynder i 1961 ved Kulturministeriets oprettelse. Men den aktive kulturforkyndelse, som er blevet kaldt demokratisering af kunsten blev snart efter modsagt af nye folkelige bevægelser som hippiebevægelsen, en ny antiautoritær bevægelse i befolkningen, Rindalismen og i kunsten selv – postmodernismen. Allerede sidst i tresserne dukker denne tendens frem og får senere betegnelsen kulturelt demokrati, når den gøres til genstand for en offentlig kulturpolitisk indsats.

Fem positioner inden for politisk filosofi

For at få en dybere forståelse af, hvilke politiske-filosofiske idéer, der har formet de kulturpolitiske positioner og dermed diskursen om kulturpolitikken, graver Carsten Topholt endnu et spadestik ned og ser på fem internationalt benyttede politiske arketypiske beskrivelser og deres syn på kulturpolitik:

  • Libertarianismen
  • Socialliberalismen
  • Republikanismen
  • Multikulturalismen og
  • Kommunitarismen

Libertarianismen tager udgangspunkt i den enkelte borgers rettigheder og selvbestemmelse. Der er en stor skepsis over for beskatning og fælles beslutninger med konsekvenser for alle. Staten ses som et undertrykkende instrument.

En sådan position vil ikke kunne acceptere en stat, der hævder at kende det gode liv og vil tilsidesætte borgernes individuelle præferencer for at udbrede et kunst- og kultursyn. Libertarianere ønsker en neutral stat.

Dog vil visse korrektioner af markedets indbyggede fejl på kulturområdet måske kunne accepteres.

Socialliberalismen er en stor midterposition, hvor den enkeltes selvbestemmelse vægtes højt. Dog med en afgørende vægt på staten som en nødvendig aktør, når markedsfejl skal korrigeres, politik skal implementeres, og der skal medieres mellem de mange individers modstridende egeninteresser. En stor gruppe af politiske ideologier har væsentlige aspekter af socialliberalismen. Lige fra socialisme og socialdemokratisme med stor vægt på statens økonomiske omfordeling og fællesskabets betydning til liberale partier som Venstre og Radikale Venstre med mindre vægt på økonomisk lighed.

Kulturpolitisk kan en aktiv stat begrundes i behovet for at rette op på markedsfejl og skabe en lettere adgang til kultur som led i en omfordelende stat. Det kan også begrundes, at staten må sikre økonomisk mulighed for en kunstnerisk udvikling, som markedet ikke understøtter.

Republikanisme bygger på den enkeltes rettigheder, men også statens særlige værdi som en garant for et lykkeligt og etisk værdifuldt liv. Forbindelsen går tilbage til Platon og Aristoteles. Statens klassiske institutioner hyldes som værende af stor samfundsmæssig betydning.

En aktiv stat, der støtter kulturarv og national bevidsthed kan begrundes ud fra denne position.

Multikulturalisme lægger vægt på de forskellige fællesskabers betydning for individerne. Alle har værdier og finder fællesskab på baggrund af deres kultur og oprindelse. Staten spiller en væsentlig rolle i at sikre lighed og lige adgang for forskellige fællesskaber og kulturer i det multikulturelle samfund. Positionen er særligt udbredt i vestlige mangfoldige lande med indfødte befolkninger som Australien, New Zealand og Canada, hvor traditionel socialliberalisme og kommunitarisme kommer til kort.

Kulturpolitisk kan der findes begrundelse i denne position for en stærk og aktiv stat, der sikrer subkulturer og etniske mindretal rettigheder og kulturpolitisk opbakning.

Kommunitarismen tager udgangspunkt i fællesskaber som familien eller en bredere gruppering som samfund eller en nation. Individer er først og fremmest medlemmer af et fællesskab. Det er ifølge denne position urealistisk at forestille sig, at individet finder sin egen identitet og egne værdier løsrevet fra hjemstavnen, klassen, nationen, fællesskabet. Fællesskabet er det vigtigste. Derfor må staten gerne tilsidesætte afvigelser fra fællesskabets værdier og til gengæld støtte de værdier, fællesskabet bygger på. Såvel konservatisme, nationalisme og folkelige bevægelser som arbejdsbevægelse og bondebevægelsen kan finde støtte i kommunitarismen for en aktiv kulturpolitik, der fremmer deres fællesskabs sag.

De mange udsagn om, at kultur er det kit, der binder samfundet sammen, der høres fra en række partier, er udtryk for en kommunitaristisk tankegang. Nationalkonservativ aktiv kulturpolitik (som f.eks. en national kulturkanon) kan også sige at rumme kommunitaristiske træk

Diskussion af konkrete cases

Topholt har herefter en drøftelse af kulturpolitiske tiltag i relation til konkrete institutioner som Det Kongelige Teater, Danmarks Radio, museer, musikskoler, biblioteker mm. Det vil føre for vidt at komme ind på detaljerne i dette kapitel, men her viser han nytten af sin analytiske tilgang, idet han diskuterer, hvorfra tankerne bag institutionerne og de aktuelle holdninger til det offentliges krav og tilskud kommer. Han diskuterer også mulige fremtidige scenarier for en offentlige kulturpolitik.

Ikke mindst efterlyser han dog den vidensopbygning i form af forskning og analyse, som er så oplagt for et land, der bruger ca. det samme beløb på kultur som på hhv. militær og veje/jernbaner dvs. 23-24 mia. kr. årligt. Hertil kommer i øvrigt, at borgerne bruger ca. det dobbelte på kultur og fritid, som det offentlige. Hvorfor ved vi så lidt om den værdi, kunst og kultur skaber for brugerne? Hvorfor ligger kultur så langt efter andre samfundssektorers forskningsindsats?

Det er en selvstændig pointe i bogen, at vi forsømmer at skaffe os viden om den humanistiske og økonomiske samfundsværdi, kulturen skaber for individ og fællesskab til at kunne allokere midlerne bedst muligt.

Fire argumenter for en aktiv kulturpolitik

Drøftelsen af cases og positioner i kulturpolitikken og den politiske filosofi fører til en bestemmelse af fire hovedargumenter for en aktiv kulturpolitik, som i forskellige kombinationer og udformninger viser sig i den kulturpolitiske debat.

  • Dannelsesargumentet
  • Det gode liv
  • Det demokratisk argument
  • Det økonomiske argument

Dannelsesargumentet

Dannelsesargumentet beror på tanken om, at beskæftigelse med kunst og kulturarv gør os til mere oplyste mennesker, der opfatter både rationelle og æstetiske udsagn, har en bredere horisont og en dybere empati. Gennem sanserne og den følelsesmæssig respons lærer vi om tilværelsen. Dannelse gennem kunst og kulturarv gør os friere i tanken og selvstændige i dømmekraften.

Om kunsten kan man sige, at dens æstetiske kommunikation er en erkendelsesvej i sig selv. Den rummer en sandhedsværdi, som adskiller sig fra den naturvidenskabelige, men som kommer til sin ret i mange af livets spørgsmål, som ikke har en naturvidenskabelig egenart (eller ikke udelukkende naturvidenskabelig egenart). Den æstetiske erkendelse er en måde at vise tilværelsesaspekter på, som ikke entydigt lader sig beskrive med ord og formler. Derfor kan vi ikke undvære den, og vi bliver trænet ved at bruge museernes, bibliotekets, spillestedernes og teatrenes tilbud. Særligt i de unge år er denne dannelsestræning i erkendelse og handling af stor betydning.

Argumentet om det gode liv

Vi søger kunst og kulturarv fordi, det giver os en særlig lyst, som ikke umiddelbart er så let at forklare. Vi bliver indfanget og opslugt af den gode bog, den gode film, den gode udstilling. Vi befinder os i en stor meningsfuldhed, når vi er opslugt af kunsten og kulturarven.  Det føles formålstjenligt uden at have et klart formål, som Kant sagde. Samtidigt kan vi opleve, at vi forener os og bliver fælles om noget.

Kunsten og kulturarven belønner os, når den gør minder lyslevende, giver os en ny indsigt, giver os en aha-oplevelse, når den får vores fantasi til at lette og afkoble fra stress og ængstelighed. Den bærer os gennem sorgen ved at spejle den, og den skabe højtider af jublende brusen ved festivaler og forestillinger.

Kunsten og kulturarven kan give os mod til at stå fast, og den kan anspore os til at forfølge udviklingen af vore talenter.

Det demokratiske argument

Kunsten og den museale fortolkning af kulturarven kan udgøre et særligt frirum for ytringer og dermed udgøre en form for ytringsfrihed, som vort demokrati ikke kan undvære. Litteraturen, filmen, malerkunsten, kulturarven osv. har alle et potentiale til at sætte emner på dagsordenen og forme vore opfattelser og æstetiske anskuelser gennem det uhyre udtrykspotentiale, de besidder. De bidrager til vores individuelle autonomi og myndighed.

Til det demokratiske argument hører også, at kulturen er social. Vi oplever sammen, vi diskuterer vores oplevelser, og vi fornemmer, at vi har noget tilfælles og hører til et sted. Dermed leder beskæftigelse med kultur til et socialt engagement, som kan styrke den demokratiske deltagelse.

Kultur og kulturarv kan udgøre et frirum fra den hierarkiserede hverdag, hvor vi altid står i et eller andet forhold, der har herredømmekarakter. Vi adlyder chefer og myndigheder, og vi udøver autoritet over for børn, i skole- og idrætsbestyrelser mmm. Kulturen er ikke herredømmefri, men at beskæftige sig med den bygger på vores frie valg, og de hierarkiske elementer i kulturaktiviteter kaster nyt lys over hverdagens. Vi bliver i stand til at reflektere mere nuanceret om fællesskabet og autoriteten.

Det økonomiske argument

Kunst har karakter af et kollektivt gode. Dvs et gode, som kan nydes af alle uden merkomstninger i et produktionsled. Forbruget af det er ikke-rivaliserende samtidigt med, at ingen kan forhindres i at bruge det.  Det er i princippet tilgængeligt for os alle, når det først er fremstillet. Og også ofte i praksis. (Ophavsretten ufortalt). Malerier kan ses på museer, skulpturer i det offentlige rum, og musik kan streames. Koncerter spilles i det fri og kan høres i radioen. Radioudsendelser koster det samme, uanset hvor mange, der hører dem. Et museum koster det samme uanset hvor mange, der besøger det. Men hvis vi ikke lader demokratiet udskrive skatter og betale for disse goder, så opstod de slet ikke, og vi ville være dårligere stillet som samfund. Vi ville være dummere, æstetisk fattigere og med en ringere historisk forståelse, kan man formode.

Den lokale økonomi kan også have gavn af kultur og kulturarv som attraktioner, der øger omsætningen i turismebranchen. Ligesom kunst- og kulturarvsuddannelser kan forøge den lokale innovative kompetence, som igen kan forøge væksten i de kreative erhverv.

Hvad kan argumenterne finde støtte i?

Dannelsesargumentet kan finde støtte i tilhængere af en aktiv og opdragende stat. Det vil typisk være kommunitarister, republikanere og de socialliberale, der støtter en fællesskabsorienteret praksis. Inden for de kulturpolitiske positioner vil det primært være nationalkonservative og kulturradikale.

Argumentet om det gode liv fører til en aktivistisk og opdragende stat, der påstår med eller uden belæg, at kultur fremme lykke og meningsfylde. Det vil kunne forsvares fra en socialliberal position, hvis der lægges vægt på kulturbeskæftigelse, som nyder en vis udbredelse og, hvis der i øvrigt kan etableres en form for evidens (f.eks. via lykkeforskning). Argumentet bygger til en vis grad på klassisk dydsetik og vil også kunne støttes af nogle nationalkonservative og republikanere, idet dog argumentet her ofte vil være, at nationen garanterer muligheden for det gode liv for borgeren qua kulturforbruger.

Det demokratiske argument kan finde støtte hos rebuplikanere og f.eks. mulitkulturalister og kommunitarister, der lægger vægt på folkelige processer, der er konfliktforebyggende og skaber sammenhængskraft. Dog vil argumentet have særlig vægt på området for foreninger, der har stor udbredelse i civilsamfundet, idet det her må formodes, at indøvningen i demokrati har størst effekt. Socialliberale vil ofte også støtte argumentet som et element i dannelsestænkningen.

Det økonomiske argument vil formentligt kunne støttes af alle politiske positioner, idet der er enighed om, at der er tale om markedsfejl, som samfundet har gavn af at gribe ind over for.

Det økonomiske argument vil dog blive modereret af ideologiske synspunkter.  Et nationalkonservativt synspunkt vil f.eks. nok tillade statslig støtte, men særligt på kulturarvsområdet og måske lset ikke på moderne billedkunst.

Til gengæld har forskningsindsatsen på hele det kulturpolitiske område være meget beskeden i forhold til andre samfundssektorer, så vi har ikke på forskningsgrund nogen viden om, hvad den optimale statslige markedskorrektion vil være – hvor meget og i hvilke sektorer af kultur og kulturarv, der skal investeres efter dette argument.

Til slut

Topholts bog er en rig kilde af indsigt og analytisk klarhed, hvis man vil forstå opkomsten og værdierne i den danske kulturpolitik. Det er også spændende, fordi han selv kaster sig ud i nogle kulturpolitiske refleksioner om ændringer i politikken uden at nå forsimplede eller skråsikre svar. Det er en meget reflekterende bog, som giver lyst til at deltage i debatten. Og man føler sig bedre klædt på til det efter at have læst bogen.

 

Bogen er meget relevant for kulturbestyrelsesmedlemmer, der vil kende baggrunden for den kulturpolitik, deres kulturinstitution drives indenfor. Det kan også være vejen til bedre at forstå den landspolitikere, som man gerne vil kommunikere med om institutionens og kulturens værdi for samfundet. I kombination med Poulsens og Stenos bog ”Lokal Lobbyisme” vil ”Kultur og Politik” skabe en meget fint oplyst baggrund for at agere aktivt udadrettet som ambassadører for institutionen.

 

Carsten Topholt (2019) Kultur og Politik Frederiksberg: Forlaget Multivers

Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen.

Af Jens Nielsen

Marie Scott Poulsen har sammen med Maria Steno skrevet bogen ”Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen.” Den udkom i 2017.

På det lokale niveau spiller ideologier og partiprogrammer en relativt mindre rolle, end de gør på landsplan på Christiansborg. I kommunerne vil man gerne løse praktiske problemer og sikre en god hverdag for borgerne. Det er afgørende for at blive genvalgt, så politikerne finder oftere sammen om fælles pragmatiske løsninger på tværs af partiskel.

Bogen fortæller om alle væsentlige sider af lobbyindsatsen, som en aktør bør vide noget om. Der er mange eksempler på effektivt lokalt lobbyarbejde og en række oplysende citater er med til at gøre bogen vedkommende. Kultur og idræt er også blandt de mange eksempler.

Bogen giver oplysninger om magtens fordeling i kommunens styre, den omtaler årshjul for kommunen og dens budgetarbejde og giver gode råd om timingen i lobbyindsatsen. Der fortælles også om fortællingen – at man tænker over målgruppen, anvendelse af fakta og følelser, hvem helten og skurken er i fortællingen og, hvordan man indarbejder politikernes perspektiv og succeskriterier i sin måde at fortælle på. Taktiske valg om fremgangsmåden f.eks. forhandling og synlighed, samarbejde og organisering, enegang eller mange sammen bliver også belyst.

Lad os gå direkte til nogle af bogens centrale anbefalinger. Vi nøjes med tre af kapitlerne her. Det er kapitlerne ”Hvorfor lokallobbyisme?”, ”Timing is Everything” og ”Taktiske Greb” Det udtømmer ikke fremstillingen, men giver nogle gode smagsindtryk.


Hvorfor Lokallobbyisme: Gode råd til at komme i gang:

  • Prioriter indsatsen over for kommunerne. Der er indflydelse at hente.
  • Man skal spille sig ind i en dagsorden – ikke snakke sig ud af den. En god lokallobbyist kan blive den foretrukne samarbejdspartner, hvis man arbejder positivt for at skabe en ny, faglig løsning. Stil ikke ultimative krav, stil begavede løsningsforslag.
  • Den lokale lobbyist skal benytte sig af invitationen til samskabelse og frivillighedsindsats. Jo mere indsigt, man har i kommunale målsætninger og beslutningsprocesser, des mere indflydelse kan man få.

Timing is Everything: Gode råd om timing.

  • Der er størst påvirkningsmulighed tidligt i processen. Find ud af, om der er interessante sager på vej. Hele rammen for en sag kan påvirkes, hvis man er med til at definere den.
  • Man skal sætte sig ind i de vigtige kommunale plandokumenter og den kommunale beslutningsproces, og hvor i processen, man kan påvirke. Følg sagen tæt og slip ikke. Husk: En beslutning er ikke et resultat.
  • De kommunale budgetter er et vigtigt styringsværktøj og viser prioriterede områder. Og budgetprocessen er en oplagt lobbymulighed!
  • Vær opmærksom på den særlige konsensuskultur, der især i mindre kommuner præger kommunalbestyrelsen. Det er svært at gå imod borgmesteren eller udvalgsformanden. Søg bredt flertal – det gør sagen mere robust.
  • Legitimitet kan være en stærk handelsvare for lokallobbyisten. Har man netop den lokale (vælger-) opbakning, som en politiker har brug for, så kan man blive en stærk samarbejdspartner.

Taktiske Greb: De gode taktiske råd.

  • Tag de taktiske valg med udgangspunkt i det politiske mål og den politiske fortælling samt en analyse af magtforholdene og beslutningsprocessen.
  • Vælg som hovedregel forhandling først og synlighed sidst.
  • Skab en tydelig organisering og arbejdsdeling. Udnyt hovedkontorets professionalisme og styrken i at mobilisere lokalt.
  • Gå aldrig alene – men sørg for samarbejde med eksperter, ambassadører eller indgå politiske alliancer eller strategiske partnerskaber med kommunerne.
  • Foren fakta og følelser i en fortælling med konkrete eksempler.
  • Udarbejd en handlingsplan, som sikrer fremdrift og samtidig kan tage højde for den politiske udvikling i sagen.

De ovennævnte råd er alle grundigt udfoldet og belyst i bogen. Men de udtømmer ikke hele bogens omfattende forståelse af lobbyarbejdet. Der må man ty til læsning af bogen selv. Man kan ikke undgå at få nye idéer til sin egen lobbyindsats, næsten ligegyldigt hvor tæt man er på det politiske eller forvaltningsmæssige niveau i forvejen. Bogen kan stærkt anbefales.

Marie Scott Poulsen og Maria Steno (2017) Lokal Lobbyisme – Få indflydelse i kommunen København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.


Hvis man vil læse en kortere guide (11 sider) til kulturbestyrelsers lokallobbyisme, så har Danske Kulturbestyrelser udgivet en sådan med inspiration fra ovennævnte bog. Den kan findes her.

 

 

Carsten Wittrock, teaterchef Nørregaard Teater

Carsten Wittrock har de sidste 12 år været en del af ledelsen på Nørregaard Teater. Siden 2011 har han været teaterchef.

Carsten begynde i den administrative sektion af teaterledelse. Han er uddannet økonom fra Handelshøjskole Syd (nu en del af Syddansk Universitet). De første ansættelser ved teatrene var som økonom og administrationschef. Efter en periode som egnsteaterkonsulent i Slots- og Kulturstyrelsen vendte han tilbage til teatret i 2008, idet han blev en del af ledelsen på Nørregaard Teater, inden han i 2011 overtog teaterchef-posten.

Han har sideløbende med den administrative funktion udviklet det scenografiske håndværk og har arbejdet som scenograf siden 2009 primært på Nørregaard Teater. Opgaver som instruktør og dramatiker er det også blevet til.

Carsten har arbejdet på at bringe teatret ud til nye befolkningsgrupper. Nørregaard Teaters nye scene I Vollsmose-bydelen er oprettet i samspil med Odense Kommunes politikere og forvaltning, som ved konferencen er repræsenteret af hhv. Jane Jegind og Martin Petersen.

 

Martin Petersen, afdelingschef for Fritid og Kultur, Odense Kommune

Martin Petersen er ledende embedsmand i den forvaltning, Jane Jegind er politisk chef for. De skal begge realisere den kulturpolitik, som Byrådet har fastsat, men der er et stort råderum for konkrete tilpasninger både for den politiske chef og for den administrative chef.  Og det samme gælder for kulturinstitutionerne i Odense, som jo er dem, der leverer kulturen til byens borgere. Men det sker på hver sit niveau.

Martin Petersen har den forvaltningsmæssige ledelse af kulturinstitutionerne. Det sker gennem f.eks. driftsaftaler, konsultationer, bestyrelsesnetværk og ledelsesmæssigt tilsyn.

Martin er cand.scient.pol fra Syddansk Universitet. I sin studietid ejede og drev han også en møbelforretning i Hamburg. Efter studietiden blev han ansat i Odense Kommune og har beklædt forskellige ledelsesposter på vej til afdelingschefstillingen.

 

 

 

Marie Scott Poulsen, uddelingschef hos KFI Erhvervsdrivende Fond

Marie Scott Poulsen er cand.mag. fra Københavns Universitet indenfor socialvidenskab og humaniora. Hun har desuden studeret designprocesser på Kunstakademiets Arkitektskole.

Maries karriere er forløbet gennem kommunikationschefposter i en række store virksomheder og organisationer – blandt andre Håndværksrådet, FDB, Københavns Kommune og Københavns Lufthavne – inden hun i 2019 gik over til stillingen som uddelingschef i KFI Erhvervsdrivende Fond.

Hun er bestyrelsesmedlem i Teatret ved Sorte Hest.

Marie er forfatter til flere bøger herunder medforfatter sammen med Maria Steno til den vellykkede bog ”Lokal Lobbyisme – Få Indflydelse i Kommunen”. Den har inspireret os i Danske Kulturbestyrelser. Vi fandt anledning til at bruge bogens tanker til en vejledning i emnet for kulturbestyrelser, som kan findes på culturalgovernance.dk. Mere om Marie Scott Poulsen og Maria Stenos bog andetsteds i nyhedsbrevet.