Professionel bestyrelsesadfærd er vigtigere end professionel kompetencesammensætning

Lars Goldschmidt er en fuldbefaren bestyrelsesperson, som holdt oplæg ved Dagens Dagsordens konference den 11. november på Eksperimentarium. Se mere om Lars Goldschmidt sidst i artiklen. Han introducerede begrebet Professionel Bestyrelsesadfærd ved konferencen.

Resumé:

Professionel bestyrelsesadfærd handler om at gøre det nødvendige for institutionen, siger Lars Goldschmidt. Bestyrelse efter behov. Og det at spille hinanden gode. Det er noget, man kan enes om og handle på, hvis man vil være en værdiskabende bestyrelse. Professionel kompetencesammensætning og overholdelse af diverse kodeks sikrer ikke i sig selv, at alle arbejder for sagen i fællesskab og med de mest relevante opgaver. Kompetencerne skal aktiveres til gavn for institutionen gennem professionel adfærd. Så professionel kompetencesammensætning og professionel bestyrelsesadfærd udgør tilsammen to afgørende søjler i det gode bestyrelsesarbejde.

Alle kan uanset kompetencer udøve professionel bestyrelsesadfærd gennem at tage ansvaret på sig, være forberedt og aktiv i møderne, være åben om egen habilitet og egne kompetencer og være loyal over for institutionens (evt. ejernes) interesser.

Bestyrelsen må allerførst spørge sig selv: Hvilken bestyrelse vil vi gerne være?

Kulturinstitutioner har nogle indbyggede barrierer for den professionelle adfærd, som har med en stiv fortolkning af armslængdeprincippet at gøre. Det bliver for frustrerende at være bestyrelse, hvis man ikke selv på et overordnet strategisk niveau må drøfte selve kerneopgaven.

Bestyrelser skal undgå at blive taget til fange af den karismatiske direktør. De skal gennem faglig kompetence sikre sig, at de har taleret.

Det politiske mindset udgør et problem i offentlige virksomhedsbestyrelser, men et problem, der kan håndteres af formanden og bestyrelsesmedlemmerne i fællesskab, hvis det bliver italesat. For det kommer ikke af sig selv.

Vi har bedt Lars Goldschmidt, som introducerede begrebet ved Dagens Dagsordens konference, om at uddybe sine tanker. Her kommer hans egne fyndige ord:

Hvad er professionel adfærd i en bestyrelse?

Det helt grundlæggende er, at bestyrelsen skal supplere virksomhedens ledelse der, hvor den har brug for at blive suppleret. Og samtidig føre en kontrol, der tager udgangspunkt i, at man er ejerens repræsentant.

Det vil sige, professionel bestyrelsesadfærd er i virkeligheden bestyrelse efter behov. Det at man har lavet en risiko- og mulighedsanalyse af den virksomhed, man sidder i. Og så gør man det, der skal til, på en ordentlig måde.

Det betyder, at der er et helt område for, hvordan man spiller sammen med de øvrige bestyrelsesmedlemmer. F.eks. hvordan man håndterer det, at man ofte er politisk udpeget, men ikke skal føre den politiske diskussion ind i bestyrelsen. Altså hele det område, der handler om, hvordan spiller man de andre gode. Og hvordan man selv håndterer habilitet, inhabilitet, loyalitet.

Det kan alt sammen beskrives ved, at vi spørger: Hvad er det vi ønsker, at et godt bestyrelsesmedlem gør? Og det er i virkeligheden ret uafhængigt af baggrund i forhold til langt det meste af det her. De fleste kan udføre professionel bestyrelsesadfærd, hvis de gør sig umage og forbereder sig ordentligt til bestyrelsesmøderne.

Derfor synes jeg, det er en svag definition af bestyrelseskompetence at sige, at det følger af en professionel baggrund, at man også en professionel adfærd. Der er ikke nogen entydig sammenhæng og heller ikke det modsatte.

Fordi man er kommunalpolitiker, behøver man jo ikke være uprofessionel. Man kan sagtens opføre sig ordentlig og være rigtig rigtig dygtig. Men det er bare ikke givet, fordi man er kommunalpolitiker, at man kan de her ting. Og det er heller ikke givet, fordi man kommer fra en privat virksomhedsbaggrund og med en stor bestyrelseserfaring.

Har du mødt hele bestyrelser, der har en ikke-professionel adfærd?

Nej, men jeg har mødt enkeltindivider, som har professionel kompetence, men som bestemt ikke har professionel adfærd. Jeg har mødt dem uforberedte, jeg har mødt dem inhabile, jeg har mødt dem konfliktende i forhold til, at de kommer med en bestemt dagsorden, som ikke er i virksomhedens interesse. Og tilsvarende har jeg også mødt folk med mange andre baggrunde, som har opført sig både professionelt og uprofessionelt.

Årsager til ikke-professionel adfærd

Der kan jo være mange årsager til, at man lader sig udpege til en bestyrelsespost. Bestyrelsen er måske ikke så højt rangerende i det kommunale fordelingsspil. Så får man som politiker måske ikke tildelt posten, fordi man har lyst, men fordi det var det, der blev tilbage. Og så har man ikke et synderligt engagement i den bestyrelse, man kommer ind i, medmindre man påtager sig det. For det har jeg også mødt.

Men hvis man ikke påtager sig engagementet, hvis man ikke gider forberede sig, så bliver adfærden jo uprofessionel. Tilsvarende har jeg oplevet, at de politiske konflikter, der er i kommunalbestyrelsen, er kommet med ind i bestyrelsen. Så det kan godt være, man har haft en positiv intention, men problemet med offentligheden, problemet med den politiske kamp gør, at ens bestyrelsesadfærd bliver uhensigtsmæssig.

Jeg har oplevet professionelle bestyrelsesmedlemmer, der sidder der for pengene. Det er jo ikke almindeligt i kulturinstitutioner. Der får man jo ikke penge. Men i andre bestyrelser er der jo et økonomisk incitament også, som er uafhængigt af den professionelle interesse.

Engagementets betydning

I det omfang, du ikke betaler bestyrelsesmedlemmerne for at være i bestyrelsen, så er de der jo kun på forpligtelsen af engagementet, og der har jeg en forventning om, at hvis man er gået ind i bestyrelsen, så er man så engageret, at man er forberedt til og deltager efter bedste evne i møderne. Men jeg forventer ikke, at man udfører væsentligt arbejde mellem møderne. Fordi det er langt at gå, når det er en ren con-amore-funktion.

Men hvis man sidder i f.eks. en skolebestyrelse, hvor det er en del af ens professionelle arbejde, så må det også forventes, at man trækker på sit bagland og bruger kræfter til at gøre arbejdet fuldt ud.

Jeg synes ikke, man skal sidde i en bestyrelse for en virksomhed eller en institution, medmindre man finder, at institutionens virke er vigtigt. Hvis man ikke har en forestilling om, at institutionen har en samfundsmæssig eller anden betydning, som gør at, det er væsentligt at man sidder der, så har man heller ikke en kilde at høste sit engagement fra.

Det er helt afhængigt af personlighed og temperament, hvad der er vedkommende virksomhed for det enkelte bestyrelsesmedlem. Men når man har sagt ja, så er man ansvarlig for virksomheden og dens mennesker. Selvfølgelig er personalet så en væsentlig del af virket. Selvfølgelig er virksomhedens professionalisme, dygtighed, kvalitet og alt det, der er knyttet til virksomheden, noget der bør være vedkommende for én, for ellers skal man ikke være der.

Hvor findes problemet med ikke-professionel adfærd?

Det kan findes i alle former for bestyrelser. Men det forekommer oftere, hvor der ikke er en bestyrelsestradition. Skolebestyrelser er jo opstået med et meget diffust mandat. Og da de blev dannet, stod folk ikke i kø for at komme ind i skolebestyrelserne. Det har været svært at rekruttere til, og så bliver bestyrelsen ikke et professionelt forum. Så er det meget vilkårligt. Nogle af dem har superdygtige folk; i nogle af dem er det helt sporadisk, hvad der kommer af konstruktivt udbytte.  Så der, hvor der ikke er en egentlig opgave for bestyrelsen, der, hvor det er løst defineret, hvordan den skal rekrutteres, og hvor en leder egentlig ikke har lyst til at bruge bestyrelsen, der vil bestyrelsen ofte lide under det. Skolebestyrelser, specielt i folkeskolen men også i det almene gymnasium er startet et sted, hvor det var meget spinkelt, hvad rammerne for deres arbejde egentligt var.

Kulturbestyrelsernes problemer med professionel adfærd

Kulturinstitutionerne, specielt teater, som jeg også har siddet i, f.eks. Teater Republique og Bornholms Museumsforening, som jeg sidder i nu, har det problem, at bestyrelserne ikke må blande sig i indholdet. Det at sidde i en bestyrelse, som i virkeligheden ikke må andet end at føre tilsyn med økonomi, personale og bygninger, men ikke blande dig i kulturindholdet er begrænset engagerende. Kulturinstitutionen har det problem, at du har kulturelt engagerede mennesker, som du sætter til at arbejde med en uengagerende øvelse med en spinkel økonomi, der som regel hele tiden halter.

Og det gør jo formentligt, at en del af dem ikke fungerer supergodt. Man skal selvfølgelig have en armslængde til det kulturelle produkt, men hvis man er engageret i det kulturelle produkt og ikke må udtale sig om det, så bliver det en konfliktsituation.

Når bestyrelsen mister taleretten

En anden del af den professionelle adfærd er, at der skal være et kompetencebillede i bestyrelsen, der gør, at de faglige problemstillinger, der gør sig gældende i virksomheden – de kan være teknologiske, kunstneriske eller didaktiske – at de kan forstås og udfordres af bestyrelsens medlemmer. Og det gælder hele spektret af faglige problemstillinger. Hvis du ikke har nogen i bestyrelsen – helst mere end én – som er i stand til at føre en faglig indforstået samtale om organisationens faglige problemstillinger, så får bestyrelsen heller ikke taleret. Det er faktisk ret kritisk.

Den tilfangetagne bestyrelse

Det er ikke nogen usædvanlig bestyrelse, der er på en eller anden måde er tilfangetaget af den karismatiske direktør. Det gælder både private og offentlige virksomheder, at i det omfang, der ikke er en vægt i bestyrelsen, så vil du blive taget til fange af den dygtige direktør, som ikke får noget ud af at have bestyrelsen, og til gengæld kan holde bestyrelsen ude af sin virksomheds drift.

Se på Nordisk Fjerskandalen, som var et typisk eksempel, men en række gymnasiebestyrelser er også fascineret af den dynamiske rektor, og så får rektor jo ikke noget ud af det. Rektor kan jo sagtens være dygtig, så rektor kun har begrænset brug for bestyrelsen. Hun får intet ud af den.

Når direktøren i kulturinstitutionen ikke ønsker en stærk bestyrelse

Det kræver først og fremmest en formand at sikre synergien mellem bestyrelse og direktør. Hvis man sætter en bestyrelse med en bestyrelsesformand, der siger, det her skal være et samspil mellem direktionen og bestyrelse, hvor bestyrelsen er med til at gøre direktionen stærkere, så Gud nåde og trøste den direktør, som ikke også mener, det er en god idé.

Men det er klart, direktøren kan godt gøre noget selv for at gøre sin bestyrelse bedre. Og jeg synes, det er meget uheldigt, hvis der ikke er en relativt stærk bestyrelse i forhold til en kulturinstitution. For kulturinstitutionen vil med stor sikkerhed komme i vanskeligheder. Det gør alle kulturinstitutioner før eller siden, og der har den brug for, at ledelsen har nogen at læne sig op imod. Det kan være i konflikter med en omverden, det kan være i problemstillinger med personalet. Det kan være i mange ting, hvor man som leder ikke bare kan tale ind i organisationen. Du er nødt til at kunne tale med nogen uden for organisationen, og det er bestyrelsen.

At komme fra uprofessionel adfærd til professionel adfærd

Bestyrelsen må tilrettelægge et forløb, hvor bestyrelsen beslutter sig for, hvad den vil være for en bestyrelse. Og man kan sagtens tage udgangspunkt i at arbejde med de kodekser, der findes, men det helt grundlæggende er, at man starter med at spørge, hvilken slags bestyrelse vi vil være.

Det vil sige, at man drøfter, hvad er det for nogle roller, bestyrelsen skal have og, hvad er det for nogen opgaver, virksomheden står med netop i den situation, virksomheden er i. Altså at man får lavet den SWOT-analyse af virksomheden og på den baggrund beslutter, at virksomheden har brug for en bestyrelse, som har de og de karakteristika. Og dernæst bliver enige om, at det er netop den bestyrelse, vi gerne vil være.

Endelig spørger bestyrelsen så, hvad kræver det af os enkeltvis for, at vi kan være en sådan bestyrelse? Hvad kræver det af kompetencer? – Og hvis de ikke er i bestyrelsen, så må man jo tilknytte dem. Hvad har vi brug for, fordi vi faktisk har svært ved at snakke med hinanden? Får vi en konsulent på, der hjælper os, eller kan vi klare det selv?

Men det starter med en eller anden status. Altså hvor er vi som bestyrelse, og hvad vil vi gerne være? Og sætter sådan en proces i gang. Det kan man jo gøre når som helst.

Skal bestyrelsen have den proces alene eller sammen med direktøren?

Det skal være både og. Jeg mener bestyrelsen skal have den drøftelse alene. Og jeg mener, at den har ingen mening, hvis den ikke også inkluderer ledelsen.

Når bestyrelsen i væsentligt omfang er nybesat, og typisk er der en fireårig rytme for mange offentlige bestyrelser, så er det helt klart, at man starter med at finde ud af, hvad vi vil være for en bestyrelse. Så skal man ikke så længe efter – et år efter f.eks. – finde ud af, om vi er blevet sådan en bestyrelse. Og ofte finder man ud af, at der er noget, der skal justeres.

Hvis det er en forholdsvis uerfaren bestyrelse, synes jeg man skal have professionel hjælp.

Det politiske mindset

Når politikere sidder i bestyrelser, kan de komme til at fortsætte det politiske mindset i bestyrelsesarbejdet også, og her skal politikere have kant og være uenige, fremfor det ledelsesmæssige, der består i professionel vejledning og fælles kollektiv ledelse. Kan man som formand kontrollere det politiske mindset?

Jeg har forholdsvis gode erfaringer med at skabe enighed om, at her bestræber vi os på at være virksomhedens bestyrelse. Og jeg synes, jeg har nogle gode eksempler på, at politikerne har været i stand til at sige, at når jeg sidder her, så er det ikke den politiske type diskussioner. Man kan have nogle politiske synspunkter med ind, men vi er ikke i kommunalbestyrelsen eller regionsrådet. Jeg har et supergodt eksempel nu på Bornholm. Mine medlemmer har været yderst dygtige til at håndtere ganske væsentlige konflikter, hvor deres gruppeformænd i kommunalbestyrelsen faktisk mener noget andet, end de gør i selskabets bestyrelse, og de håndterer det fint.

Så jeg vil sige, at jeg har flere gode erfaringer end dårlige med kommunalpolitikere i bestyrelserne. Men forskellen på rollen som bestyrelsesmedlem og politiker har været italesat. Vi bliver nødt til at snakke om det, for det er ikke nogen selvfølge. Og hvis der alligevel dukker politiske diskussioner op, kræver det autoritet af formanden. Hvis de politisk udpegede bestyrelsesmedlemmer kommer op at skændes politisk, så skal formanden selvfølgeligt bryde ind og spørge: Er det noget, der skal diskuteres her, eller kan I diskutere det udenfor?

Det er meget lettere at håndtere, hvis ejeren kun er én kommune, end hvis det er et antal kommuner. For at få flere kommuner til at afklare problemstillinger uden for bestyrelsen og lade være med at tage det med ind, det er meget svært.

Det kan være en rigtigt god idé at sørge for, at der er en formel konstruktion af, hvordan politikerne fra forskellige kommuner afklarer den tilskudsmæssige fordeling. Det kan jo laves som en politiske styregruppe for institutionen på et niveau over bestyrelsen, hvis politikerne ikke selv sidder i bestyrelsen. Eller det kan være et underudvalg i bestyrelsen, hvis parterne er til stede som medlemmer i bestyrelsen.

Hvad kan en bestyrelsesforening gøre for at få professionel adfærd sat på dagsordenen?

Man er nødt til at have et tilbud om en samtale. Nogen som er villig til at tage ud og komme på et bestyrelsesmøde og fortælle lidt om, hvad man kan overveje her. Nogen som taler det igennem med bestyrelsen. Hvad ser de selv som organisationens udfordringer? Og hvad mener de, organisationen har brug for, at bestyrelsen laver. Papirer som kodeks for good governance får en meget stiv karakter, medmindre de bliver formidlet.

Så det at have et tilbud om at komme ud og snakke det igennem, det tror jeg, er en forudsætning for de foreningsdrevne bestyrelser, for så kan man også i rummet tage det forbehold, at civilsamfundsbestyrelser ikke skal formaliseres kodeksmæssigt på samme måde. Der skal man fange flammen. Hvad er det rigtigt vigtige, I er opmærksomme på her?

Forsvarsmuseet på Bornholm har lige haft en sag vedrørende at få deres licenser på skydevåben i orden. Og hvis man er et museum, som har en hel del skarpe skydevåben, så er det nok en af de ting, man skal være ret OBS på. Det er sådan noget, man kan snakke om, hvis man kommer ud og siger, der er noget, der kan være løst organiseret. Og så er der noget, der er behov for, at I er helt skarpe og i bestyrelsen klare på, og som følger af, hvad den her virksomheds art er. Det kan du ikke lave i et kodeks. Der er du nødt til at være i samtale med dem.

Hvordan får man normen om godt bestyrelsesarbejde ind i bevidstheden?

Jeg synes, det er ganske stærkt inde i bevidstheden. De institutioner, jeg sidder i og har noget at gøre med, de er alle sammen kommet i gang med at kigge på de kodekser, der er for institutionerne, og det er først og fremmest et spørgsmål om at holde fast i formændene. At de ved, de har en professionel opgave med at sørge for sin bestyrelse. Jeg synes, der er sket rigtigt meget. Finansministeriet har været ude i forhold til de statslige virksomheder. Og KL har også været ude. Så på den måde synes jeg, at samtalen er god. Det er klart, at det er de små institutioners bestyrelser, som er på en rejse. Både på uddannelses- og kulturområdet.

Og der mener jeg, det er en foreningsopgave at være ude hos dem. Vi gør det en del fra Erhvervsskolebestyrelsernes side. Altså forsøger at have en konsulent, der er i kontakt med bestyrelserne på den måde. Som så meget som muligt er til rådighed. Det, der er væsentligt for deres interesse, er, at man er til rådighed, når de er i vanskeligheder. Altså til rådighed med at fortolke finansloven. Hvis man har ramt en bestyrelse på det tidspunkt, hvor den havde det skidt, og hjulpet dem, så bliver de medlemmer. Det var også min erfaring i Dansk Industri. Har man én gang hjulpet i en konflikt med en tillidsmand, så fik vi dem som medlemmer.

Lars Goldschmidt

Lars Goldschmidt er en fuldtids bestyrelsesperson. Han er formand for Fjernvarme Horsens, formand for Bornholms Energi og Forsyning, næstformand i Dansk Fjernvarmeforening i Dansk Energi Ejer-/brugerforum

Lars Goldschmidt er endvidere bestyrelsesformand for Zealand Business College (ZBC), medlem af professionshøjskolen VIA’s bestyrelse, medlem af Københavns Erhvervsakademi (KEA)s bestyrelse, formand for Danske Erhvervsskolers Bestyrelsesforening, bestyrelsen for Bornholms Museumsforening, og har siddet i bestyrelsen for bl.a. Teater Republique.

Lars Goldschmidt er kemiingeniør fra DTU. Han har en ph.d. i organisation og ledelse samt en ph.d. inden for ingeniørfaget.

Han har været direktør i offentlige styrelser og Dansk Industri.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.