Hvad bestyrelser har lært af coronakrisen

Bestyrelserne har gjort sig mange hårdt tilkæmpede erfaringer allerede i coronatiden. Der er blot ikke så meget dokumentation for det endnu herhjemme. De australske sammenslutninger for godt bestyrelsesarbejde (Governance Institute of Australia og Australian Institute of Company Directors) har spurgt 2.900 af deres medlemmer om erfaringerne fra coronakrisen. 45 procent af besvarelserne kom fra non-profit institutioner og organisationer. Resultatet blev udgivet i en rapport den 18. september, som vi her bringer hovedkonklusionerne fra. Andetsteds i nyhedsbrevet bliver kapitlet om virtuelle møder udfoldet lidt mere.

Her er, hvad forskerne fandt (oversat med hjælp fra Microsofts oversætter):

1. indsigt: Virtuelle møder er nu en del af landskabet

Effektive virtuelle møder kræver en anderledes formandsrolle, og alle bestyrelsesmedlemmer skal være opmærksomme på, at overholde det virtuelle mødekodeks. Formanden bør fastlægge mødereglerne på forhånd og regelmæssigt gennemgå deres effektivitet.

Virtuelle møder påvirker bestyrelseslokalets dynamik. Det er vanskeligt at kopiere sociale og uformelle interaktioner online.

De betydelige tids-, omkostnings- og rejsebesparelser, som virtuelle møder giver, kan have positiv effekt på rekruttering af bestyrelsesmedlemmer og fremme mangfoldighed i bestyrelser.

2. indsigt: Kriser kræver agil beslutningstagning

Under en krise tilfører bestyrelsen mest værdi, når den udøver strategisk tilsyn og understøtter ledelsen i både akut og langsigtet planlægning samt inddragelse af interessenter.

At vide, hvornår bestyrelsen skal gribe ind versus, hvornår den skal respektere arbejdsdelingen med direktionen, har været et centralt spørgsmål for bestyrelser. Bestyrelsesmedlemmer skal altid være opmærksomme på fordele og ulemper ved bestyrelsesintervention under en krise.

Værdien af en proces, der beskriver, hvordan opdateringer leveres under en krise, til hvem de vil blive givet, og hvor ofte, bør ikke undervurderes. Bestyrelsens sekretær spiller sammen med formanden og direktøren/lederen en central rolle for information og kommunikation.

Formanden spiller også en afgørende rolle i at holde andre bestyrelsesmedlemmer informeret, især med hensyn til, hvordan beslutningerne er blevet modtaget internt.

3. indsigt: Beredskabsplanlægning er et must

Kriser er dynamiske og uforudsigelige. Et sæt regler og en sund proces, inden for hvilken robuste beslutninger kan træffes, udføres og kommunikeres, er afgørende for at udfylde de huller, en krise uundgåeligt skaber.

Bestyrelser skal samarbejde med ledelsen om regelmæssigt at dokumentere og stress-teste up-front beredskabsplanlægning under en række scenarier, før en krise rammer.

Kriseplanen bør være en plan, ikke et regelsæt, enkel, men robust, så bestyrelsen kan forberedes på at tilpasse sit svar afhængigt af, hvordan situationen udfolder sig.

En bestyrelses krisestyring bør også omfatte planlægning af genopbygning efter krisebegivenheden.

4.      Indsigt: Teknologi kan forstærke interessentstemmer

En effektiv kriseindsats kræver et proaktivt engagement i forhold til de vigtigste interessenter. Bestyrelsesformanden og bestyrelsen spiller en central rolle i varetagelsen af denne opgave og kan levere vigtige budskaber til medarbejdere, kunder, investorer/medlemmer og samfundet.

COVID-19-krisen har medført en nytænkning om, hvordan organisationer er i stand til at holde fingeren på pulsen på det bredere samfund på nye og fantasifulde måder. Denne er især vigtigt for mange velgørende og nonprofit-organisationer, hvis arbejde er tæt forbundet med en konkret samfundssektor.

 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.