Deltag med rabat i bestyrelseskonference

Deltag i Dagens Dagsordens bestyrelseskonference den 26. oktober med kæmperabat.
Dette sidste øjebliks tilbud koster 750 kr. (Normalpris 1.950 kr.).

Kom og hør bl.a. kulturminister Bertel Haarder, kommunikationschef ved Det Kongelige Teater Magnus Restofte og bestyrelsesformand for Wonderful Copenhagen Peter Højland fortælle om emner af stor interesse for kulturbestyrelserne.
Emnerne er højaktuelle:

  • Hvordan skal bestyrelserne strategisk håndtere arbejdet med at udvikle det fremtidige publikumsunderlag for kulturen?
  • Hvad skal bestyrelserne vide om den teknologiske udvikling for at udvise rettidig omhu?
  • Hvordan medvirker institutionerne til at styrke identiteten i en globaliseret verden?
  • Hvordan skal bestyrelserne håndtere dilemmaet omkring offensive kulturelle satsninger og minimering af økonomisk risiko? Og hvilket ansvar påtager bestyrelserne sig?

Konferencen finder sted IDA Mødecenter Kalvebod Brygge 31-33. København

Tilmeld dig i dag ved at trykke her. Så kommer du ind på konferencens hjemmeside. Skriv din institution på under Virksomhed. Dagens Dagsorden sender så en faktura med rabatprisen, som gælder alle, der er medlemmer af Danske Kulturbestyrelser.
Husk at melde dig til den målrettede kultur-workshop.

Send gerne videre til bestyrelseskolleger, som måske ikke er abonnenter på nyhedsbrevet, så de også får tilbuddet.

Fra foreningens side håber vi på, at så mange som muligt vil deltage og dermed være med til at skabe et livligt miljø for udveksling og debat om de særlige kulturbestyrelses-udfordringer.

Årets Offentlige Bestyrelseskonference 26. oktober: Find vej i megatrends

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference sammen med en række andre bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer, som vi også indgår i netværk med omkring tidsskriftet Dagens Dagsorden 

Vi har sammen med de øvrige offentlige bestyrelsesforeninger på Årets Offentlige Bestyrelseskonference valgt at sætte fokus på det helt fundamentale grundlag for udvikling af kultur- og uddannelsesinstitutioner samt forsynings- og infrastrukturvirksomheder. Både fordi det er et højaktuelt emne, vi alle skal forholde os til, og fordi et svigt ikke ”kun” går ud over kulturinstitutionerne; det vil også sætte selve bestyrelsesmodellen under pres.

Konturerne af fremtidens fælles udfordringer

Om formiddagen er vi sammen i plenum. Her tænder vi både det lange lys for at se konturerne af fremtidens udfordringer, og vi blænder ned, så vi kan se, hvordan vi skal prioritere i dag, for at blive klar til fremtidens udfordringer.

Løsningerne arbejdes der med sektorvist

Om eftermiddagen deler vi os i tre sektoropdelte workshops:

  • Uddannelse
  • Kultur
  • Forsyning og

Her fokuseres på den enkelte sektors udfordringer for at få en større forståelse af den kompleksitet, der møder os, og vi drøfter og inspirerer vi hinanden til at forberede vores institution eller virksomhed til den usikre fremtid.

Deltag flere og få større udbytte til rabatpris

Deltager I flere – eventuelt med repræsentanter for såvel ejere/tilskudsydere som direktion og bestyrelse – får I en fælles platform til konstruktivt at få magtrends integreret i den strategiske udvikling af jeres institution/festival. Rabatten består i, at hver femte tilmeldte fra hver virksomhed eller institution deltager gratis.

Konferencen slutter med overrækkelse af prisen “Årets Offentlige Bestyrelse” til den bestyrelse, som har haft succes med en særlig indsats. Vi åbner nominering umiddelbart efter sommerferien.

Konferencen afholdes på IDA Mødecenter • Kalvebod Brygge 31-33 • København • 26. oktober fra 9.00-16.00.

Læs mere om konferencen, hent konferenceprogrammet og se, hvordan du tilmelder dig her.

Nyt fra bestyrelsesverdenen

Det Kongelige Teater, Nørrebro Teater, Betty Nansen Teatret, Østre Gasværk Teater og Republique har fået helt eller delvist nyudpegede bestyrelser. Herudover har Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst fået bestyrelseslignende råd i stedet for de bestyrelser, Folketingets partier ellers havde ønsket. Proceduren ved Det Kongelige Teaters udpegning og konstruktionen for museerne har givet anledning til debat.

Det kan være svært at se den røde tråd i tænkningen om cultural governance på statsniveau. Ved en af bestyrelsesudpegningerne er alle medlemmer udskiftet, ved andre er der en fordeling mellem nye og genudpegede, og for to museers vedkommende mener ministeren slet ikke, at bestyrelser egner sig som øverste ledelse.

Det Kongelige Teater fik den 1. januar 2016 en helt nyudpeget bestyrelse. Ministeren udtalte, at han valgte at udskifte hele bestyrelsen frem for en delvis fornyelse, fordi det var en rigtig god bestyrelse, at det var hans ret, og at den tidligere minister Uffe Elbæk gjorde det samme. (Ifølge forskellige dagblade i december).

Beslutningen om at sætte en helt ny bestyrelse ind blev kritiseret fra mange sider, idet hensynet til kontinuitet dermed blev tilsidesat. Ministeren undlod derved at imødekomme en at ministeriets egne anbefaling til god ledelse af selvejende kulturinstitutioner. (Kan ses her).

Ordlyden af anbefaling 3.1.5. er:

Det anbefales, at bestyrelsesmedlemmer vælges på baggrund af deres personlige egenskaber og kvalifikationer under hensyn til bestyrelsens samlede profil, samt at der ved vurderingen af sammensætningen og indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer tages hensyn til behovet for fornyelse sammenholdt med behovet for kontinuitet og til behovet for mangfoldighed i henseende til køn, alder, etnicitet m.v.  

Bekymringen er dog mest gået på, om det nu bliver en standard at udskifte hele bestyrelsen, når en ny minister får mulighed for det. Det vil på sigt kunne skade teatret, har meldingerne i bl.a. fra Børsens redaktør og en en CBS-professor lydt. Den nye bestyrelses sammensætning kan ses her.

I fire af de store københavnske teatre, Bette Nansen Teatret, Nørrebro Teater, Republique og Østre Gasværk Teater, har der ligeledes være nyudpegninger. Kulturministeriet har sammen med Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og medarbejderne indstillingsret. Det kan give nogle udfordringer i forhold til anbefalingerne om sammensætning, når indstillingsretten er delt. Her er kontinuiteten og kønsbalancen alligevel tilgodeset – dog i forskelligt omfang. Københavns Kommunes udpegninger er endnu ikke gennemført. Den aktuelle sammensætning kan ses her.

Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst skulle ifølge både Venstre og Socialdemokraterne have bestyrelser på linje med Det Kongelige Teater, Filminstituttet og andre. Sådan forlød det i hvert fald i 2012, og en stemmeaftale om at udforme en bestyrelseskonstruktion blev indgået i Folketinget. Resultatet skulle fremlægges i 2013. I mellemtiden har departementet og den tidligere minister, Marianne Jelved tænkt over det. Længe må man sige. Det endte med en anbefaling i 2015 om etablering af museumsråd, hvilket er noget ganske andet end bestyrelser. Da Bertel Haarder trådte til, valgte han at acceptere departementets anbefaling, og nu skal museumsrådene etableres.

Museumsrådene får intet ledelsesansvar, men er alene faglige sparringsorganer, og derved glider de ud af feltet for corporate governance og for det område, Danske Kulturbestyrelsers ordinære medlemmer udgør. Sammensætning og kommissorier kan findes her

Der har været en del gisninger om, hvordan et ønske om good cultural governance med bestyrelser i spidsen endte uden bestyrelser. Tom Alberg, redaktør af nettidsskriftet Søndag Aften, kiggede dybere i sagen og skrev en artikel om det i december 2015. Ifølge denne artikel har departementet fraveget partiernes ønske om egentlige bestyrelser på linje med Det Kongelige Teater og i stedet forslået fagligt rådgivende museumsråd med henvisning til et notat fra Rigsrevisionen. Imidlertid er det tvivlsomt, om dette notat rent logisk kan anvendes, idet Rigsrevisionen ikke blev spurgt om man ville anbefale eller fraråde rigtige bestyrelser på de to statsinstitutioner. Til det har ministeriet svaret, at henvisningen var til en efterfølgende mundtlig drøftelse med rigsrevisionen. Se Tom Albergs artikel med ministeriets svar her.

De eksisterende bestyrelser ønskes ikke nedlagt af hverken ministerium eller rigsrevision, idet det er opfattelsen, at der er fundet hensigtsmæssige samarbejdsmønstre for disse institutioners vedkommende. Det kan derfor forekomme gådefuldt, at revisionshensyn, som er blevet tilgodeset de andre steder, ikke vil kunne imødekommes på disse to museer, hvorfor bestyrelsesdannelse slet ikke menes at kunne finde sted her. Og at revisionssynspunkter skal afgøre det. Men det er altså blevet den foreløbige afslutning på det politiske ønske om bestyrelser på Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst.

Medlemsmøder i hele landet

Det vigtigste for foreningen er, at medlemmernes ønsker og behov bliver varetaget. Derfor er en tæt kontakt nødvendig, og vi vil gerne fra starten møde bestyrelserne og høre, hvad de synes er vigtigst at prioritere. Af den grund bliver der lagt et antal møder med medlemmerne her i efteråret. Ved møderne vil vi gerne først og fremmest samle på ønsker og ideer til foreningens aktiviteter, og vi håber, at så mange medlemmer af bestyrelserne som muligt vil deltage.

Vi glæder os meget til disse møder, hvor vi vil få tid til at drøfte nutiden og fremtiden for bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionerne. Bestyrelsens plan er at mødes rundt om i hele landet, så rejsebesværet bliver mindst muligt. Med til møderne kommer fra foreningens side formanden, et eller flere bestyrelsesmedlemmerne herudover og sekretæren.

Vi påtænker at arrangere møderne kl. 17.00 til 18.30, og vi vil koordinere med bestyrelsesformændene, hvornår det bedst lader sig gøre.

Som mødesteder har vi valgt byerne efter medlemsinstitutionernes beliggenhed. Hjørring, Aarhus, Kolding, Svendborg, Ringsted og København er valgt som mødebyer.

Vi foreslår følgende fordeling af medlemmer på mødebyerne. (Af geografiske grunde kan det ikke blive jævnt fordelt.)

Hjørring

  • Læsø Museum
  • Vendsyssel Kunstmuseum

Aarhus

  • Carte Blanche
  • De Kulturhistoriske Museer i Holstebro Kommune
  • Glasmuseet Ebeltoft
  • Randers Egnsteater
  • Ringkøbing-Skjern Museum
  • Aarhus Jazzorkester

Kolding

  • Esbjerg Ensemble
  • Museet på Sønderskov
  • Museum Sønderjylland
  • Sydvestjyske Museer

Svendborg

  • BaggårdTeatret
  • Naturama

Ringsted

  • Cantabile 2
  • Foreningen Roskilde Festival
  • Museum Lolland-Falster
  • Museum Vestsjælland
  • Næstved Early Music Festival
  • Odsherred Teater
  • Åben Dans Productions

København

  • Ars Nova Copenhagen
  • Copenhagen Opera Festival
  • Mungo Park
  • Republique
  • Øregaard Museum
  • Teatret Zeppelin
  • Vega – musikkens hus
  • Dansk Live
  • Scenekunstskolens Efteruddannelse
  • Scenekunstens Udviklingsforum

Vi håber på at kunne melde mødested og tidspunkt ud omkring 1. september.

Johan Adam Linneballe, designer og sponsor

Ved generalforsamlingen i Odense den 14. marts 2015 kom et bestyrelsesmedlem fra Designmuseum Danmark hen til Rasmus Adrian, pegede på indkaldelsen og sagde: ”Det logo der, det kan vi ikke bruge. Det er ikke professionelt. Jeg vil gerne lave et logo til foreningen. ” Formanden var enig i, at der skulle et professionelt logo til, men hvem var den venlige herre med den uventede gave? Ingen ringere end Johan Adam Linneballe viste det sig, en af vore fineste og mest efterspurgte designere, ikke mindst når det handler om virksomheders logo og grafiske udtryk.

To måneder efter kom der en venlig mail med noget spændende. Et nyt logo. Bestyrelsen besluttede sig hurtigt for at tage imod Johan Adam Linneballes generøse gave. Det er derfor nu foreningens logo.

cropped-cropped-DKB_Logo_CMYK_pos_50pct-1.png

Ikke mindst i det fremhævede ord, kultur, er der så mange ideer og allusioner, at man ikke kan lade være med at kigge længe på det. Det spejler sig på midten, og det giver associationer til arkitektur, fikserbilleder, labyrinter, ornamentik, tryllespejl og dans, syntes vi. Et inspirerende, alvorligt og legende logo, som vi håber, alle medlemmer vil blive lige så glade for, som vi er.

Johan Adam Linneballe startede med en arkitektuddannelse på Kunstakademiets Arkitektskole og valgte at tage design samme sted umiddelbart efter. Han er henholdsvis har været stifter, ejer eller partner i store designfirmaer som Pentadesign, 11 Designers og Scandinavian Branding. Kunderækken er meget lang, DSB, Skat, Post Danmark, Danske Spil, Sonofon, HS, Altinget etc. etc. (Se mere på www.scandinavianbranding.dk) Også ideen til den internationale designpris-event INDEX, der startede i 2005, var han ophavsmand til. En række fornemme designpriser har han modtaget, og herudover er Johan Adam Linneballe en flittig kunstmaler, der konstant er i gang med et oliemaleri eller en serie gouacher.

20160614_104546 (2)

Johan Adam Linneballe med nogle af sine mange logoer

Hvorfor vælger en arkitekt at blive designer og brandingekspert, spurgte jeg.

Jeg kunne godt lide arbejdsgangen i grafisk design – processerne og trykkerierne. Og så er der mange fællestræk mellem fagene, fortæller Johan Adam Linneballe. Det handler både om det æstetiske udtryk og hele det funktionelle liv omkring et design i en virksomhed. Et logo, som ikke er en del af en samlet kommunikation og identitet overalt i skilte, hjemmesider, blanketter, breve, tryksager og reklamer er ikke et rigtigt logo. Det skal være et altomfattende designprogram, som udtrykker virksomhedens værdier og mission. Og det skal spille funktionelt sammen. Det lægger sig på den måde op ad branding, der handler om at synliggøre en virksomheds personlighed i ord og handling. Det skal være sandt, og det skal være delt af alle i organisationen.

Det er vildt spændende at følge processen med et designprogram og branding f.eks. for en virksomhed. Det kræver en vilje og evne til opsuge, lytte, se og fornemme, hvad funktionerne går ud på, og hvordan der tænkes om dem i virksomheden. Du skal snakke med direktøren, men du skal sandelig også ud og se og tale med andre i hele organisationen. Finde løsninger, gøre det enkelt og hele tiden prøve af. Op på væggen med ideerne og så lade kunden fortælle, hvordan de reagerer på det. Jeg holder kæft så længe som muligt og lytter til, hvad de har at sige.

Har du kunnet trække de erfaringer over i bestyrelsers arbejde, som nu fylder en del af din tid?

Ja, meget af det er relevant. Man må lytte og forstå, hvilken organisation man er kommet i bestyrelsen for. Man må lytte til og forstå sine bestyrelseskolleger og direktøren, så man kan opnå et optimalt og konstruktivt samspil. Det er både et spørgsmål om kompetencer og om empati og mavefornemmelser. Man skal også interessere sig for og vide noget om, hvad der sker i maskinrummet. Det er ikke nok at kende andre brancher. Jeg ser desværre sommetider bestyrelsesmedlemmer fra erhvervslivet, der meget ensporet baserer deres bestyrelsesarbejde på, hvad de har lært i erhvervslivet. Man må også forstå ledelsesvilkårene for den kulturinstitution, man sidder i bestyrelse for. Og så må man bruge tid på at lære hinanden og institutionen at kende også uden for bestyrelsesmøderne.

Kulturbestyrelser er vigtige, fordi myndighederne har lagt så mange normer op, samtidigt med der skæres på bevillingerne og styres gennem udpegninger til bestyrelserne. Det modarbejder undertiden sig selv. Der gives med den ene hånd og tages med den anden. Det er en stor udfordring for bestyrelserne at skabe godt bestyrelsesarbejde under de betingelser. Men vi gør det jo, fordi vi tror, det nytter noget.

20160622_161604 (2)

Johan Adam Linneballes arkitekturinteresse er intakt, og han fortæller gerne om det store jugendprægede hus på Østerbro i København tegnet af Anton Rosen, som han og Scandinavian Branding  bor i.

Bliv Årets Offentlige Bestyrelse 2016

Nomineringen til Årets Offentlige Bestyrelse 2016 kan ske nu. Lad det blive en kulturbestyrelse. Har din bestyrelse eller en bestyrelse, du kender, gjort det godt, er prisen og hæderen inden for rækkevidde – ansøgningsfrist 1. oktober

I kan alle søge om at blive nomineret, og det er uden omkostninger. For at øge chancen for at en fra vores sektor vinder prisen, vil vi – hvis ikke mindst to af jer selv ansøger – kontakte to-tre bestyrelser, som gør det excellent for at høre, om de vil lade jer nominere. De samme gør vores kollega-bestyrelsesforeninger, så vi konkurrerer både mod hinanden og mod de andre. Læs mere om Årets Offentlige Bestyrelse og hvordan du bliver nomineret HER.

For femte år i træk står vi bag uddelingen af prisen Årets Offentlige Bestyrelse. Det gør vi i regi af Dagens Dagsorden, hvor vi er ti bestyrelsesforeninger, som både står bag Årets Offentlige Bestyrelse og Årets Offentlige Bestyrelseskonference. Det er netop på konferencen, at prisen bliver uddelt. Konferencen afholdes 26. oktober 2016 – se mere om konferencen og hvordan du tilmelder dig HER.

Årets Offentlige Bestyrelseskonference 26. oktober: Find vej i megatrends

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference sammen med de ti bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer, som vi også indgår i netværk omkring tidsskriftet Dagens Dagsorden 

Vi har sammen med de øvrige offentlige bestyrelsesforeninger på Årets Offentlige Bestyrelseskonference valgt at sætte fokus på det helt fundamentale grundlag for udvikling af kultur- og uddannelsesinstitutioner samt forsynings- og infrastrukturvirksomheder. Både fordi det er et højaktuelt emne, vi alle skal forholde os til, og fordi et svigt ikke ”kun” går ud over kulturinstitutionerne; det vil også sætte selve bestyrelsesmodellen under pres.

Konturerne af fremtidens fælles udfordringer

Om formiddagen er vi sammen i plenum. Her tænder vi både det lange lys for at se konturerne af fremtidens udfordringer, og vi blænder ned, så vi kan se, hvordan vi skal prioritere i dag, for at blive klar til fremtidens udfordringer.

Løsningerne arbejdes der med sektorvist

Om eftermiddagen deler vi os i tre sektoropdelte workshops:

  • Uddannelse
  • Kultur
  • Forsyning og

Her fokuseres på den enkelte sektors udfordringer for at få en større forståelse af den kompleksitet, der møder os, og vi drøfter og inspirerer vi hinanden til at forberede vores institution eller virksomhed til den usikre fremtid.

Deltag flere og få større udbytte til rabatpris

Deltager I flere – eventuelt med repræsentanter for såvel ejere/tilskudsydere som direktion og bestyrelse – får I en fælles platform til konstruktivt at få magtrends integreret i den strategiske udvikling af jeres institution/festival. Rabatten består i, at hver femte tilmeldte fra hver virksomhed eller institution deltager gratis.

Konferencen slutter med overrækkelse af prisen “Årets Offentlige Bestyrelse” til den bestyrelse, som har haft succes med en særlig indsats. Vi åbner nominering umiddelbart efter sommerferien.

Konferencen afholdes på IDA Mødecenter • Kalvebod Brygge 31-33 • København • 26. oktober fra 9.00-16.00.

Læs mere om konferencen, hent konferenceprogrammet og se, hvordan du tilmelder dig her.

Hvordan bestyrelser kan undgå gruppetænkning og træffe bedre beslutninger

De vigtigste pointer fra Cass Sunstein og Reid Hastie (2015): Wiser, getting beyond groupthink to make groups smarter. Boston: Havard Business Review Press

 Der er ingen tvivl om, at den store interesse for godt bestyrelsesarbejde i USA har med de meget store ejerinteresser i de amerikanske virksomheder at gøre. De sidste 20 år har bragt mange chok med sig for aktionærerne i virksomhederne – Enronskandale, finanskrisen, den største økonomiske krise siden 30’erne og Brexit mv i erindring. Situationer, hvorunder bestyrelser undertiden har truffet katastrofale beslutninger for deres virksomhed. Der forskes meget og reflekteres meget over godt bestyrelsesarbejde i USA. Det kan selv i danske kulturinstitutioners bestyrelser give stof til nye overvejelser, for forskningen handler for en stor del om generelle aspekter af gruppers processer. Det kan jo også (heldigvis sjældent) gå rivende galt i danske bestyrelseslokaler i kultursektoren, og til forståelse heraf kan den amerikanske forskning vise sig nyttig.

De to universitetsprofessorer fra henholdsvis Havard og Chicago universiteter Cass Sunstein og Reid Hastie fortæller om rejsen frem til bedre bestyrelsesbeslutninger. Det gør de ved først at slå fast, at flere personers beslutning er bedre end den enkeltes i komplekse og videnskrævende situationer. Så grundlæggende er bestyrelser en god ide. Men faste grupper, som f.eks. bestyrelser, siger forfatterne, har en tilbøjelighed til at forfalde til irrationelle processer, som skader en god beslutningsproces. Den gode nyhed er, at grupper kan komme til at forstå disse faldgruber og arbejde på at eliminere dem.

Disse skadelige gruppeprocesser kalder forfatterne gruppetænkning, og de fordeler sig på fire kategorier:

  1. Grupper tenderer mod at forstærke fejlagtige opfattelser frem for at korrigere dem under diskussionen. En bestyrelses fælles hukommelse og kultur kan f.eks. medvirke til, at en forkert og forældet strategi fastholdes med overbevisning og endda undertiden skærpes. (Fejlforstærkelse)
  2. Grupper er tilbøjelige til at underlægge sig en social logik, hvor den første talers overbevisning bliver den, der danner reference (særligt hvis det er bestyrelsesformandens). Én for én forholder bestyrelsesmedlemmerne sig til den i stedet for at tilføre debatten selvstændig ny viden, så en åben og vidensbaseret overvejelse kan finde sted. (Kaskadeeffekten)
  3. Grupper er tilbøjelige til at blive mere ekstreme i deres holdning under drøftelserne, end de enkelte medlemmer var inden mødet. (Polariseringseffekten)
  4. Grupper er tilbøjelige til at fokusere på, hvad alle vidste på forhånd. Ny central viden, som enkelte bestyrelsesmedlemmer bidrager med under diskussionen, bliver gradvist forvist fra argumenterne igen. Derved opnår gruppen ikke fordelen af ekspertviden af relevans for beslutningerne lige så ofte, som de havde mulighed for. (Fællesviden-effekten)

Disse processer kan få en meget stærk virkning, særligt hvor bestyrelser har siddet længe, er rystet sammen og haft succes. Når en uventet storm bryder løs, er de ofte ikke i stand til at fungere rationelt under de nye omstændigheder. Forfatterne giver en lang række eksempler på resultat af sådanne gruppes beslutninger med krigen mod Irak og invasionen i Svinebugten som de mest storpolitiske over til mere jordnære fejltagelser i forskellige grupper og virksomheder.

Medvirkende hertil er nogle helt almindelige psykologiske træk hos mennesker, som gør sig gældende i sociale sammenhænge. Vi er socialt påvirkelige og tilbøjelige til at tie med vores viden, hvis flertallet eller højprofilerede medlemmer finder den besværlig. Vi er meget påvirkelige over for andres synspunkter, og kan overbevises om en beslutning, som andre har taget. I den forbindelse er vi tilbøjelige til at sortere vores viden og fremkomme med den del, der støtter beslutningen, og tie med den del, der er i modstrid med den. I det lukkede bestyrelsesrum mener vi måske at en fejl, der deles af så mange i en bestyrelse, nok slet ikke er en fejl.

Forfatterne siger, at vi som mennesker benytter os af tilgængelig og overskyggende personlig læring, når vi beslutter noget. Hvis vi skal tage stilling til risiko ved noget, betragter vi ofte det, vi selv er mest bekendt med eller finder meget betydningsfuldt i øjeblikket, som det mest sandsynlige. Vi vælger høje forsikringer lige efter en ulykke, og vi betragter noget, vi er bekendt med, som en generel tendens. Ydermere er vi tilbøjelige til at vælge en løsning, hvis den ligner noget, der har fungeret før, uden at undersøge, om årsager og virkninger kan sammenlignes.

Vi lader os også forlede af framing. Vi er f.eks. mere tilbøjelig til at vælge et produkt, der beskrives som 90 % fedtfri end det samme, der beskrives som 10 % fedt. Vi vil gerne opereres, hvis vi hører, at 90 % af de opererede er levende efter fem år. Hvis det beskrives omvendt, at 10 % er døde efter fem år, afslår vi operation.

Endelig har vi et egocentrisk perspektiv, der forleder os til at tro, at hvad vi selv oplever som meget positivt eller negativt også af andre opleves på den måde. Det kan forlede os til overoptimisme, happy talk og overdreven selvsikkerhed.

Det kunne måske være nyttigt i stenaldersamfundet og dets stammestruktur, men i modsætningsfyldte og komplekse problemstillinger i moderne bestyrelsesarbejde, må de reelle proportioner og kvaliteter kortlægges, hvis beslutningen skal blive rationel.

I tilfælde med fejlforstærkelse virker disse elementer kollektivt og kan f.eks. føre til, at en fejlslagen strategi, som for iagttagere uden for bestyrelsen åbenlyst peger den forkerte retning, i en bestyrelse forfægtes med overbevisning, fordi den har virket før, og fordi den passer med gruppens fælles mentale model, hvad angår framing, egocentrisme og den fælles hukommelse. Drøftelserne kan også forstærke denne følelse af at være på rette spor, så den langt overgår, hvad de enkelte bestyrelsesmedlemmer faktisk mente inden drøftelsen.

I tilfælde med kaskadeeffekten har forskningsresultater vist, at det objekt, det væres sig et musikværk, strategisk løsning mm., der først får opbakning, har en meget større sandsynlighed for at blive betragtet af flertallet som det bedste. Vi er som mennesker interesserede i, hvad andre siger, og bliver påvirket. Vi oplever også, at dagsordenen nu er sat, og modstand bliver vanskelig. Effekten forstærkes af psykologiske selvcensurprocesser og fortielse, særligt hvis f.eks. en bestyrelsesløsning forfægtes af en markant bestyrelsesformand fra starten af et bestyrelsesmøde.

Sunstein nævner (også ved foredraget i Bestyrelsesforeningen) nogle eksempler på, at præsident Obama bevidst fremhævede og roste unge og mindre selvsikre eksperter i gruppedrøftelserne, så han ikke risikerede, at de tav eller blev medløbere i forhold til seniorrådgivernes selvsikkerhed. (I DR2 kører i disse dage en serie om Obama. Her ser vi eksempler på, at rådgivere, der slet ikke er inviteret til mødet trods for deres ekspertise, hentes ind på foranledning af Obama, mens mødet er standby.)

I tilfælde af polariseringseffekten har forskningen vist, at grupper, der gennem drøftelser (under indflydelse af ovennævnte psykologiske faktorer) opnår større overbevisning, vil tendere mod et mere ekstremt synspunkt, end de individuelt havde inden mødet. Den oprindelige tendens forstærkes markant under drøftelserne. En bestyrelse med en risikotagende kultur vil typisk blive mere risikotagende efter drøftelserne. Omvendt er det i bestyrelser med en risikoundvigende kultur. Her bliver man mere forsigtig efter drøftelserne. Ekstreme beslutninger kan i mange tilfælde føre til, at virksomheden ikke skaber sig de rigtige vilkår for at præstere optimalt.

Fællesviden-effekten er egentlig meget ligetil. Det, alle ved, repeteres hyppigt i en drøftelse. Det, kun få ved, skal til gengæld hævdes gentagne gange. Alle kan lide og har tillid til personer, der fortæller noget, de allerede ved. Det giver god stemning at gentage den fælles viden. Under påvirkning af de nævnte psykologiske processer forties den unikke viden efterhånden, og gruppen opnår selvtillid og konsensus baseret på den fælles men ikke nødvendigvis tilstrækkelige viden.

De gode råd

For Cass Sunstein og Reid Hastie er gode bestyrelser kendetegnet ved evnen og midlerne til at undgå gruppetænkning og skabe innovative, vidensbaserede, divergente og konsensusprægede møder. Om ikke samtidigt, så i umiddelbar rækkefølge.

Bestyrelser skal have et grundlæggende kendskab til de elementer, gruppetænkning udgøres af og deres årsager.

De skal i forlængelse heraf vælge sig en formand, der kan pålægge sig selv tavshed og kan lytte, før hun/han taler. Formanden skal være en insisterende spørger, så selvpålagt tavshed hos medlemmerne minimeres, og viden og værdier bliver fuldt synlige for alle.

Bestyrelsen skal være i stand til at ”prime”, det vil sige at lægge en tematisering og understøttelse af kritisk tænkning ind i processerne bl.a. ved at spille djævelens advokat. På den måde skal polariserings-, kaskade- og fællesviden-effekten imødegås.

Diversitet i bestyrelsessammensætningen er af afgørende betydning. Alle skal have så dybe specifikke og forskelligartede kompetencer, at de altid har noget vigtigt at bidrage med til en åben drøftelse.

Identifikation af løsning og beslutning om løsning skal skilles ad. Identifikation af løsninger kræver meget mere divergent tænkning og åbenhed end beslutningen.

Beslutningen kræver derimod konvergent tænkning, kritisk udelukkelse af uønskede alternativer, samtidigt med at konsensussøgende processer har betydning. Derfor anbefaler forfatterne en toleddet proces, når komplekse problemer skal løses. (Helt i tråd med, hvad de fleste bøger i innovation foreskriver, og hvad en del kunstnerisk ledelse går ud på).

De har et par mere vidtgående fremgangsmåder, som kan være interessante i helt særlige situation, men som ikke skal omtales her.

Til slut er der ’Faktor C’. Forfatterne beskæftiger sig over flere sider med de forskningsresultater, der viser, at intelligens og kompetencer ikke i sig selv er tilstrækkeligt til problemløsning. Grupper, der derudover besidder et stort mål af Faktor C klarer sig klart bedre.

Faktor C er et mål for kollektiv (social) intelligens og består af tre elementer:

  1. Evnen til indlevelse i andres situation og følelser
  2. At møderne ikke domineres af få medlemmer
  3. Antallet af kvinder i bestyrelsen

De er selv lidt overraskede over, hvor stor betydning disse elementer har, men de fremlægger loyalt de forskningsresultater, der foreligger. F.eks. har Center for Collective Intelligence på Massachusetts Institute of Technoly (MIT) i deres forskning påvist, at generel intelligens har mindre betydning for gode grupperesultater end social intelligens. Ikke sådan at forstå, at generel intelligens ikke er en nødvendighed, men evnen til at samarbejde og få en gruppe til at fungere på højest muligt niveau er afgørende vigtig. Sunstein og Hastie giver nogle tankevækkende eksempler fra amerikansk professionel basket ball, hvor topstjerner, der solodribler, skaber dårligere resultater end mindre stjernebesatte hold, der kan udnytte hele holdet optimalt. Dette gælder ikke kun basketball, men alle typer af grupper.

Det vil altid være nødvendigt at vurdere konteksten, når en bestyrelse skal sammensættes, og mange elementer skal afbalanceres inden for det praktisk mulige. De siger videre, at ikke alle problemløsningsopgaver kræver lige tæt ansigt til ansigt-drøftelse og koordinering, hvorfor enkelte medlemmers ringere sociale intelligens kan opvejes af andre kvaliteter. I de tilfælde behøver den kollektive intelligens ikke betyde lige så meget. Men bestyrelsesarbejde er så udpræget et mødefænomen, og her spiller ”Faktor C” med den sociale intelligens utvivlsomt en stor rolle.

Det store spørgsmål, der bliver tilbage er, hvordan man i praksis måler nye bestyrelsesmedlemmers sociale intelligens, inden de optages i en bestyrelse. Man prøver i de fleste tilfælde at vurdere det, når man ansætter en ny medarbejder eller chef i en kulturinstitution. Men det er også en langt mere omfattende procedure, end bestyrelsesrekruttering normalt er. Så her er plads til at tænke nyt.

Opsummering

Cass Sunstein og Reid Hastie anbefaler, at bestyrelser aktivt modvirker fire klassiske udslag af det, man kalder Gruppetænkning: Fejlforstærkelse, kaskadeeffekt, polariseringseffekt og fælles-videneffekt. De anbefaler, at det gøres ved, at bestyrelsen sætter sig ind i de processer, der indgår i de fire elementer af gruppetænkning for at kunne sætte et bolværk op mod dem.

Konkret foreslår de:

  1. At formanden lytter og spørger ind til bestyrelsesmedlemmernes opfattelser, før han/hun selv giver sin opfattelse til kende. Formanden skal være god til at facilitere demokratisk drøftelse, så det sikres, at alle bestyrelsesmedlemmers viden og holdning kommer frem og får betydning.
  2. Bestyrelsen skal tematisere kritisk tænkning og det at spille djævelens advokat som anerkendelsesværdige elementer i beslutningsprocesserne.
  3. Bestyrelsen skal benytte en toleddet procedure, når bestyrelsen både skal identificere mulige løsninger og vælge den rigtige, for dermed at få udbytte af de forskellige refleksionsmåder, de to elementer kalder på.
  4. Endelig skal bestyrelsen sørge for en at vælge nye medlemmer, der medvirker til bestyrelsens Faktor C, dvs. at de skal have social intelligens, være gode til jævnbyrdige bestyrelsesdrøftelser og så vidt muligt være kvinder.

Bestyrelseskonference om bedre beslutningsprocesser i bestyrelser

Bestyrelsesforeningens konference fandt sted med en stjernerække af talere den 20 maj. 2016. Bestyrelsesforeningen er en forening for private virksomheders bestyrelser og blev startet i 2013 af 8 virksomheder, 10 professorer og 24 bestyrelsesformænd. I dag har foreningen mere end 500 medlemmer. (Se mere på www.bestyrelsesforeningen.dk)

Konferencen åbnede med en drøftelse af dagens udfordringer mellem Bestyrelsesforeningens direktør, Tom Jacobsgaard og professorerne Steen Thomsen og Lucia Reisch, begge CBS.

Herefter gik konferencens trækplaster på scenen, Havardprofessoren, forfatteren og tidligere Obama-rådgiver, Cass Sunstein, der gav os et eminent og charmerende indblik i den nyeste viden om bestyrelseslokalernes dynamikker og faldgruber og gode råd til gruppeprocesser i bestyrelser. Han forelæste over sin seneste bog, som er omtalt i en anden artikel i dette nyhedsbrev.

Bestyrelsesformændene Steen Riisgaard (Egmont, COWE m.fl.) og Ole Andersen (Danske Bank, B&O m.fl.) berettede derefter om deres erfaringer og praksis – til dels med inspiration fra det oplæg, de lige havde hørt. Og endelig var der en topinteressant paneldiskussion til sidst mellem Cass Sunstein, Steen Riisgaard og Ole Andersen.

Cass Sunstein

Cass R. Sunstein

Emnerne var primært gruppeprocesserne i en bestyrelse: Hvordan man sikrer fuld vidensdeling, opmærksomhed, rationalitet, samarbejde og den nødvendige åbenhjertighed og kritiske distance, selvom man kender hinanden godt. At de formelle forhold omkring bestyrelsens sammensætning – uafhængighed, tidsbegrænsning etc. – var i orden, blev betragtet som forudsætning for drøftelsen. En del af pointerne vil fremgå af artiklen om Cass Sunsteins bog.

Nyt fra Danske Kulturbestyrelser

Dette nyhedsbrev er Foreningen af Danske Kulturbestyrelsers første skridt i praksis. Vi skal ikke lægge skjul på, at vi med en vis ydmyghed begiver os ud i dette felt af engagerede, kyndige og arbejdsomme bestyrelsesfolk. Vi er meget glade for, at der allerede nu har været så stor opbakning til også på kulturområdet at slå sig sammen for at styrke det gode, der allerede sker, og påvirke de rammebetingelser, bestyrelserne har for at yde det bedste for deres kulturinstitution eller kulturfestival.

Tanken er at udgive 3 – 4 nyhedsbreve om året.

Vi sender dette første nyhedsbrev til bestyrelsesformændene for medlemsbestyrelserne og beder om, at nyhedsbrevet videresendes pr. mail de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsesmedlemmerne har herefter mulighed for at tilmelde sig nyhedsbrevet på hjemmesiden www.kulturbestyrelser.dk, så de modtager det direkte fremover.

Herudover sender vi det første nyhedsbrev som bilag i en mail til alle, der har modtaget opfordring til at melde sig ind i foreningen. Heri opfordres de til at tilmelde sig nyhedsbrevet på hjemmesiden.

Nyhedsbrevet er gratis, og alle kan abonnere.

Formålet med nyhedsbrevet er at medvirke til et godt vidensniveau om bestyrelsesarbejde generelt og kulturbestyrelsers rolle i den samlede kulturpolitiske ledelsesproces i særdeleshed – det, man kan kalde cultural governance. Indholdet skal dække emner som:

  • Nyt fra bestyrelsesverdenen i praksis
  • Interview med bestyrelsesmedlemmer i kulturbestyrelser
  • Portrætter af danske kulturbestyrelser
  • Introduktion til bøger, forskning og kodeks for godt bestyrelsesarbejde
  • Orientering om interessante udviklinger i kulturbestyrelsernes verden, herunder ministeriets, styrelsens og kommunernes initiativer på området
  • Orientering om, hvad andre bestyrelsesforeninger beskæftiger sig med (der findes bestyrelsesforeninger både i den private og offentlige sektor)
  • Indlæg fra læserne
  • Nyt fra vores egen forening