Portræt af bestyrelsen

Af Trine Heide

Hvad er Danske Kulturbestyrelser egentlig, og hvilke tanker ligger der bag oprettelsen af foreningen? I dette portræt kan du læse mere om kulturbestyrelsernes aktuelle udfordringer, hvad der udgør en god kulturbestyrelse ifølge Danske Kulturbestyrelsers egen bestyrelse, samt hvad de syv bestyrelsesmedlemmer håber at opnå med foreningen i det kommende år.

Bestyrelsen i bestyrelsesforeningen

Bestyrelsen i Danske Kulturbestyrelser består af syv erfarne og velvoksne mænd – tre af dem hedder Jens og de fire andre har heldigvis hver deres navn. Formandskabet holdes af Rasmus Adrian, der bl.a. også sidder i Cantabile 2’s bestyrelse. Rasmus er især opmærksom på bestyrelsernes dobbeltrolle som både kontrolorgan og sparringspartner for kulturinstitutionens daglige ledelse og ønsker at Danske Kulturbestyrelser kan være med til at ‘skabe et fælles sprog om bestyrelsesarbejde – for det savner vi – nogle fælles referencer og en fælles forståelse af hvad godt bestyrelsesarbejde er.’

Fælles referencer og stor erfaring er blandt andet spidskompetencerne hos Danske Kulturbestyrelsers bestyrelsesmedlemmer, der alle besidder flere bestyrelsesposter og har arbejdet med kultur og i kulturinstitutioner igennem mange år, både i bestyrelsesregi eller i deres respektive professioner.

Den eksemplariske kulturbestyrelse

Danske Kulturbestyrelsers bestyrelse er alle enige om, at en god bestyrelse er sammensat af engagerede og kompetente mennesker – forskellige mennesker, vel at mærke. For diversiteten blandt bestyrelsesmedlemmer og de kompetencer de bringer med til bordet er et vigtigt fokusområde, hvis kulturinstitutionerne skal udvikle sig med en god bestyrelse i spidsen. De syv medlemmer  er selv repræsentanter for forskellige områder af kultur- og erhvervslivet og har kompetencer indenfor økonomi, jura, markedsføring og ikke mindst ledelse, fordelt på Jens Gehl og Jens Olufsen (jura), Jens Bo Thomsen (markedsføring), samt Paul Holst, Rasmus Adrian og Steen Jørgensen (ledelse), samt Jørgen Ulrik Jensen (forretningsudvikling).

Bestyrelsens egne syv medlemmer er ikke fuldstændig enige når samtalen falder på f.eks. politikeres plads i kulturbestyrelser eller på spørgsmålet om, hvorvidt bestyrelsesmedlemmer bør modtage honorar eller ej. Men det understreger netop pointen om, hvorfor diversitet er vigtigt i en bestyrelse — de mange synspunkter har mulighed for at komme frem og sagerne kan diskuteres. Danske Kulturbestyrelser er derfor ikke interesseret i at fastlægge én opskrift for den eksemplariske kulturbestyrelse, men derimod facilitere erfaringsudvekslingen mellem bestyrelserne og på den baggrund vejlede og videregive ‘best practice’ ud fra hver situation.

Kulturbestyrelser er hårdt arbejde

Stort set alle brancher har de seneste år oplevet store økonomiske udfordringer, men kulturen er i højere grad afhængig af stat- eller fondsstøtte. Det sætter blandt andet større krav til afrapporteringer og generel professionalisme i institutionerne – opgaver som bestyrelsen både skal igangsætte, overse og ikke mindst stå til ansvar for. Kulturinstitutionerne er nødt til at skabe sig en bæredygtig fremtid og det er bestyrelsens opgave at iværksætte sådan en strategi. Men hvordan? Danske Kulturbestyrelser arbejder netop for at finde ud af, hvordan bestyrelserne bedst muligt kan blive klædt på til at løfte denne opgave i deres respektive kulturinstitutioner. Rasmus Adrian ser kunsten og kulturen som noget særligt, der derfor også bør varetages af en bestyrelse, der kan “sikre udviklingsmuligheden økonomisk og organisatorisk i samarbejde med ledelsen” – en udfordring, der sætter institutionerne under pres for tiden.

Flere af bestyrelsesmedlemmerne peger også på en igangværende forandring af kulturlivets bestyrelser – en forvandlingsproces og professionalisering, der dog ikke må ske på bekostning af engagement og frivillighed, som næstformand Jens Bo Thomsen fortalte. Jens Gehl mener modsat, at professionaliseringen samtidig bør være akkompagneret af en økonomisk anerkendelse i form af bestyrelseshonorar, som det oftere er set i erhvervslivets bestyrelser. Gehl mener, at det vil være med til at hæve medlemmernes forpligtelse og ansvar i bestyrelsesarbejdet.

Bestyrelsesmedlemmerne er overordnet set meget enige om hvad der er de store udfordringer i kulturinstitutionerne for tiden, hvordan de skal løses og hvilken opgave Danske Kulturbestyrelser skal varetage for at fungere som den bedste støtte for institutionerne. Samtidig stikker bestyrelsens holdninger også i flere forskellige retninger – mon ikke det er til det bedste? På denne måde undgås gruppetænkning i bestyrelsen (se artikel om Sunsteins teori her) og det kulturlivets mangfoldighed varetages i gode diskussioner om hvad, der udgør en god kulturbestyrelse.

Hvorfor er et medlemskab vigtigt?

“Bestyrelserne spiller en vigtig rolle i den enkelte institution og i den store beslutningskæde fra staten eller fondene til kunsten — bestyrelsen står til ansvar overfor tilskudsyderne, formelt set. Denne rolle er ikke så tydelig i den offentlige debat og det vil foreningen lave om på.”

Sådan lød hovedargumentet fra Rasmus Adrian, da spørgsmålet faldt på Danske Kulturbestyrelsers eksistensberettigelse. Flere af de seks andre bestyrelsesmedlemmer stemte i  med formandens ord og understregede den fælles ambition om, at Danske Kulturbestyrelser skal blive et talerør ved f.eks. politiske spørgsmål, der har interesse for kulturinstitutionernes bestyrelser. Jens Bo Thomsen påpegede yderligere, at Danske Kulturbestyrelser ikke skal være en kampplads om ressourcerne eller smagsdommere, men derimod være med til at opruste bestyrelserne selv til at gå ind i kampen.

Men det er ikke kun i den offentlige debat, at der skal tales om kulturbestyrelserne, påpegede Steen Jørgensen. Han oplever, at der findes mange fora for ledere i kulturlivet, men ikke nogle på bestyrelsesniveau – og dét skal Danske Kulturbestyrelser være med til at skabe.

Danske Kulturbesetyrelser vil være med til at løfte kvaliteten af bestyrelsernes arbejde, for uanset om bestyrelserne er frivillige eller honorerede, så kan de sagtens arbejde professionelt med kulturen, forklarede Jens Olufsen. “På mange måder er bestyrelserne ens i erhverv og kultur, derfor snakker vi om professionalisering. Men mange erhvervsbestyrelser handler om overskud til aktionærerne – der ser vi nogle andre prioriteter i kulturbestyrelserne” forklarede Paul Holst. “Ved at stå sammen kan vi få større indflydelse” pointerede Jens Bo Thomsen og fortsatte: “Tendensen til at overse de mange relativt små institutioner kan modvirkes hvis vi står sammen.” Men det kræver også, at de større kulturinstitutioner rundt om i landet også engagerer sig i foreningen og deler ud af deres erfaring, pointerede både Jens Gehl og Paul Holst, samt lader sig inspirere af de andre medlemsbestyrelser.

Danske Kulturbestyrelsers nytårsforsæt

Det primære mål for bestyrelsen er, at Danske Kulturbestyrelser skal have endnu flere medlemmer og dermed vokse sig større. Med en stærkere røst ønsker bestyrelsen at blive inddraget i politiske diskussioner som høringspart og dermed lade kulturinstitutioner blive hørt.

For at øge medlemsskaren arbejder bestyrelsen på at udvikle flere tilbud, der alle retter sig mod at opbygge et netværk og videreudvikle medlemmerne i deres virke som kulturbestyrelser. Til marts måned afholdes årets generalforsamling, men forud for det formelle program vil der blive afholdt et seminar med oplæg om tre temaer i bestyrelsesarbejdet; forandring, diversitet og værdiskabelse.

Andre fremtidige ønsker for bestyrelsen er blandt andet at oprette en kandidatbank hvor bestyrelser kan matches med dygtige bestyrelses-kandidater udenfor deres netværk og omgangskreds. I forlængelse af denne idé vil Danske Kulturbestyrelser også udvikle på at læringsmateriale til bestyrelsesmedlemmer og -kandidater, så de er klædt godt på til arbejdet. Men først og fremmest skal Danske Kulturbestyrelser også være medlemsdrevet.

Rasmus Adrian

Formand – Danske Kulturbestyrelser

Formand – Cantabile 2

Leder og producent – Hotel Proforma

” Missionen for Danske Kulturbestyrelser kræver en kritisk masse – vi skal vokse i medlemstal i 2017″ –

CV

Jens Bo Thomsen

Næstformand – Danske Kulturbestyrelser

Formand – BaggårdTeatret

Tidligere producent og markedsføring på TV2, selvstændig inden for kommunikation

“Det er ønskværdigt, hvis bestyrelserne kan inspirere, motivere og lære af hinanden – Danske Kulturbestyrelser formaliserer denne sparring.”

 

Steen Jørgensen

Bestyrelsesmedlem Danske Kulturbestyrelser

Formand – Roskilde Festival

Direktør i VEGA

 

“En god bestyrelse skal først og fremmest vide, hvad den er sat i verden for at lede.”

 

Jens Olufsen

Bestyrelsesmedlem – Danske Kulturbestyrelser

Formand – Ringkøbing Museumsforening

Tidligere politimester i Ringkøbing

“Samspillet mellem bestyrelse og daglig ledelse er helt centralt for at institutionen fungerer og kan udvikles”

CV

 

Jørgen Ulrik Jensen

Bestyrelsesmedlem – Danske Kulturbestyrelser

Formand – Sydvestjyske Museer

Adm. dir. i Pluss Leadership

 

“Vi styrker hele kulturlivet gennem det professionaliserede bestyrelsesarbejde og governance”

CV

 

Paul Holst

Bestyrelsesmedlem – Danske Kulturbestyrelser

Formand – Esbjerg Ensemble

Tidligere kultur- og fritidschef i Esbjerg Kommune, uddannet bibliotekar

“Der sidder ildsjæle i bestyrelserne uden de rette kompetencer – måske kan Danske Kulturbestyrelser være med til at uddanne dem, så man ikke mister det frivillige engagement i institutionen”

CV

 

Jens Gehl

Bestyrelsesmedlem – Danske Kulturbestyrelser

Næstformand – Copenhagen Opera Festival

Advokat

“Vi skal ikke lave et team af eksperter, men et ekspertteam”

CV

Henrik Ipsen

Suppleant – Danske Kulturbestyrelser

Skuespiller og bestyrelsesmedlem – Odsherred Teater

 

Jens Møller

Revisor – Danske Kulturbestyrelser

Formand – Museum Sønderjylland

 

Nye trends sætter bestyrelserne på prøve

Af Trine Heide

Dagens Dagsorden holdt den årlige konference for offentlige bestyrelser, herunder kulturbestyrelser, sidst i oktober. Som velkomst blev de fem frembrusende megatrends præsenteret af Pluss-direktøren Jørgen Ulrik Jensen; globalisering, teknologisk og digital udvikling, klima som innovationsdriver, sundhed og aldring, samt urbanisering. Kombineret med deleøkonomiens filosofi opstår muligheden for nye forretningsmodeller – det, der med tidens buzzword kaldes disruption. Konferencens oplæg bød på forskellige forståelser af hvordan bestyrelserne strategisk kan arbejde med megatrends midt i et disruption-kaos. 

Jesper Ulsø fra Aller/DARE DISRUPT fremlagde idéen om et paradigmeskift fra et lineært til et eksponentielt paradigme, der bygger på værdien af netværk og data. Ulsø lagde op til et proaktivt strategiarbejde i bestyrelserne, så organisationerne kan ride med på udviklingsbølgen i stedet for at kæmpe imod den. Den eksponentielle bølge består af faserne digitize, deceptive, disrupt, dematerialize, demonetize og til sidst democratize.

Disse nøglespørgsmål kan være en hjælp i  det  proaktive bestyrelsesarbejde:

Hvilke er/bliver de vigtigste eksponentielle teknologier i vores værdikæde
Hvad sker der når disse fremskrives eksponentielt?
Er der udviklingsbrud?
Hvad sker der når de krydses og samvirker?
Gør vi os skyldige i følgende udsagn: “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution”?
Mestrer vi software?

Orbicon’s direktør, Jesper Nybo Andersen, fokuserede også på bestyrelsens arbejdsprocesser i beskrivelsen af fem bestyrelsestyper; den kosmetiske bestyrelse, tilsynsbestyrelsen, den beslutningstagende, den professionelle og til sidst den dynamiske bestyrelse. Forventningerne til den dynamiske bestyrelse er krav om strategiske mål, støtte til ledelsen, samt løbende evaluering og tilpasning af bestyrelsens sammensætning.

Med et historisk tilbageblik over den teknologiske udvikling påpegede Anders Dreyer fra Aalborg Universitet udfordringerne i dag — digitaliseringen, globaliseringen, finanskriser, Generation Y, ‘work smarter and harder’-mentaliteten og lean-strategier. Innovation governance er et oplæg til at forstå de innovationsprocesser, der er nødvendige i dag og en disciplin, som organisationerne skal lære at mestre. Dreyer havde ligesom Ulsø og Nybo reflekteret over, hvad dagens bestyrelser skal kunne; fungere som informationsfilter og kommunikator for og med omverden, deltage i rekrutteringen og udviklingen af både organisationen og ledelse, og indgå i et lærende fællesskab, hvor alle bidrager.

Kulturministeren var sat på programmet for at fortælle om behovet for dansk identitet i en globaliseret verden. Haarder kunne dog ikke blive enig med sig selv om, hvorvidt møderne mellem forskellige kulturer eller Nordic Cool-boblen var det mest interessante. Den kommende danmarkskanon blev også fremhævet, på trods af kun 1800 forslag som repræsentative for hele landet, og især den danske foreningskultur er i højsæde lige nu. Ministeren afsluttede oplægget med at påpege, at kultur dog ikke kan dyrkes i et drivhus, men derimod skabes i mødet med andre.

Krav til og engagement i bestyrelserne var to vigtige omdrejningspunkter på dagens konference – tro på, at folk vokser med opgaven, når man tør stille krav og forventninger til dem. Man kan se mere om konferencens oplæg på dette link.

En guldgrube af idéer til kulturbestyrelserne

Af Jens Nielsen

Verdens bedste håndbog for kulturbestyrelser hedder Getting on Board. New Zealands regelmæssigt opdaterede håndbog for kulturbestyrelser er fremragende og en inspirationskilde for enhver, der tænker over sit bestyrelsesarbejde i kultursektoren. Her gives hands-on-vejledninger til bestyrelsens ledelses- og analyseopgaver, og det hele er bygget på forskning i bestyrelsernes arbejde og udfordringer. 

”A governance resource guide for arts organisations”, kalder det newzealandske kunstråd (Arts Council) deres publikation, der senest blev opdateret i 2014. Den indeholder både den type standarder for god ledelse, som Kulturministeriet har udgivet i publikationen God Ledelse af Selvejende Kulturinstitutioner og en mængde råd og vejledninger herudover om andre aspekter af kulturbestyrelsers arbejde. Og det er særligt i de sidste inspirationen ligger.

Getting on Board giver bud på, hvordan man konkret kan arbejde med f.eks. omverdensanalyser, direktørrekruttering og, hvordan man kan skabe et godt, åbent og tillidsfuldt samarbejdsklima i bestyrelsesmøderne, hvor bestyrelsesmedlemmer og direktør synes, at de bliver mødt med tillid og brugt på en god måde.

Kulturministeriets danske standarder kan dog ikke erstattes af den newzealandske håndbog, for de er bygget på dansk lovgivning og danske sædvaner. Det er grundpensum. Men hvor ministeriets standarder kan virke skematiske og uformidlede i deres kravopstilling, så er Getting on Board bygget på de dampende erfaringer fra kulturens verden og dens institutioner. Der henvises gennem hele håndbogen til erfaringer og udfordringer i forskellige kulturbestyrelser indsamlet ved forskning. Den bygger på refleksioner i de mange bestyrelser. Vi har i Danmark endnu til gode at samle erfaringer op fra bestyrelserne bredt via en landsdækkende undersøgelse, men kan håbe, det kommer til at ske. Danske Kulturbestyrelser vil forsøge at igangsætte en sådan indsamling af erfaringer fra danske bestyrelser i fremtiden.

I Getting on Board er hoveddefinitionen på en god bestyrelse ikke hvem den består af eller hvad den gør. Det er hvordan bestyrelsen arbejder. 

Der er gode skildringer af, hvad der kan gå galt i de små overbebyrdede kulturinstitutionsadministrationer og deres bestyrelser, og der er meget håndgribelige bud på, hvordan man kan undgå fælderne og gøre arbejdet godt til støtte for institutionens kunstneriske/kulturarvsmæssige mål.

Risikoanalysen – et eksempel
Et eksempel er bestyrelsens arbejde med risikoanalysen. Dvs. analysen af hvad der kan gå galt internt og eksternt –  ikke mindst i forhold til publikumsinteressen for de planlagte produktioner samt, hvordan man kan afbøde skader. Risiko skal analyseres med et strategisk sigte, hvor uventede forandringer også kan være til fordel og skal udnyttes optimalt. Analysen skal ske på baggrund af forskellige scenarier, så planer kan være drøftet, hvis udviklingen går i en anden retning end forventet.

Analysen skal tage sigte på at:

  • modvirke tab gennem at minimere de tabsgivende aktiviteter (f.eks. korte en fiaskoforestillings spilleperiode ned, spille med færre ukendte kunstnere etc. – afvejet over for institutionens kunstneriske målsætninger)
  • forberede den finansielle virkning af salgsfiaskoer gennem spare- eller låneforanstaltninger.
  • reducere planlægningens usikkerhed ved at sikre sig bedre beslutningsinformationer og ved at forberede effekten af eventuelle fejlskøn – det være sig negativt eller positivt.

Kapitlet giver en række gode analyseredskaber og figurer til forståelse af de involverede arbejdsgange. Et enkelt eksempel kan være en oversigt, som bestyrelsens risikodebat kan samles op i. Se figuren. I mange bestyrelser i New Zealand og herhjemme overlades de mere eller mindre eksplicitte risikoanalyser til direktøren. Getting on Board ser det klart som en fælles opgave mellem direktør og bestyrelse at vurdere risikoen ved den valgte strategi – og med bestyrelsen som den drivende part.

Alle kapitler er værd at læse og alle de væsentligste emner for kulturbestyrelser behandles på baggrund af bestyrelsernes egne erfaringer og refleksioner. Samtidigt er håndbogen letlæst og praksisorienteret.

Getting on Board kan hentes i vores materialesamling på hjemmesiden: Getting on board.

God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner kan ses: her.

Passion i bestyrelsesarbejdet

Af Trine Heide

Godt bestyrelsesarbejde og ledelse i kultursektoren – også kaldet ‘cultural governance’ i internationale sammenhænge, er et blomstrende forskningsfelt. Her får du en kort introduktion til Ruth Rentschler, hendes forskning og hvilken relevans den har for kulturinstitutioner.

Vi vil i nyhedsbrevet løbende bidrage med nyt fra forskningen rundt om i verden. Kendskab til forskningen på cultural governance-området kan bidrage til, at man som bestyrelse får et bedre grundlag for at handle aktivt, fremfor reaktivt – man er bedre oplyst og kan gå forandringer i møde med nysgerrighed og kreativitet.

En garvet forsker på området er den australske Ruth Rentschler fra Deakin University. Hun har været med til at starte arts management-forskningen i Australien tilbage i 1993 og har arbejdet med det siden da. Rentschler peger på en forandring og professionalisering, der har stor indflydelse på måden bestyrelser må arbejde på. Forandringer som den todelte ledelsesform mellem det kunstneriske og det administrative (som særligt er almindelig i angelsaksiske lande), begrænsning af midler udefra og behov for at være mere entreprenant indadtil. Samtidig er mange kulturinstitutioner også baseret på frivillige ildsjæle, på trods af tilskudsydernes stigende krav til professionalisme. Mange forskere har forsøgt at belyse disse forandringer gennem økonomiske analyser, ud fra et marketing- eller ledelsesperspektiver. Men der er behov for at koble disse studier med en mere humanistisk tilgang, der vil kunne belyse hvordan cultural governance egentlig udføres i institutionerne. Samtidig er der også brug for flere studier i dansk kontekst, da governance i f.eks. en amerikansk og dansk kontekst er vidt forskellige.

People ‘do’ arts governance by balancing the roles of board member – people – with tempered passion in order to achieve board and organisation strategy – performance.” (Rentschler 2015, s. 172) 

For Rentschler handler governance om de mennesker, der er i organisationen og bestyrelsen, deres passion og deres performance. Med den rigtig balancegang mellem disse tre nøglefunktioner, kan kulturinstitutionen gå fremtidens udfordringer i møde med gode forudsætninger.

Arts Governance – people, passion, performance (Ruth Rentschler)

Rentschler fremhæver vigtigheden af diversitet, kapacitet og kunstnerisk interesse hos bestyrelsesmedlemmerne, fordi det har indflydelse på deres performance, både som individer og som gruppe. Performance, for Rentschler, handler især om den strategiske ledelse og her har passionen stor indflydelse. For meget passion kan udfordre gruppens dynamik, for lidt passion sætter det hele i stå. Men passion er et svært fænomen at forske i, men Rentschler har gennem sine mange interviews med bestyrelsesmedlemmer fundet frem til, at det betyder, at man er parat til at bløde for sin organisation. Og passion er altafgørende, mener Rentschler, hvis kulturinstitutionerne skal kunne begå sig i nye og skiftende politiske, økonomiske og teknologiske landskaber i fremtiden.

Ved at bringe passion ind i cultural governance-forskningen, kan der måske åbne sig en mulighed for at undersøge bestyrelsernes performance og strategiske arbejde på et andet niveau end det rent økonomiske – en måleenhed, der især i kulturens verden, ofte er stærkt kritiseret og utilstrækkelig.

Generalforsamling og konference

Vi har i år besluttet at forene generalforsamlingen med en åben konference for alle, der arbejder med kulturbestyrelser, uanset om de er medlemmer eller ej. Kulturministeren deltager. Vi kalder den
Kulturbestyrelsernes største udfordringer!
Spred gerne budskabet.

Konferencen finder sted den 20 marts fra kl. 15.00 til 17.40 i Odense (oplysning om lokale følger) under titlen Kulturbestyrelsernes største udfordringer. Vi har fået et meget stærkt hold af oplægsholdere, der bl.a. består af kulturminister Mette Bock og professor ved CBS og ekspert i bestyrelsesarbejde Steen Thomsen m.fl. Det samlede program offentliggøres snarest.
Deltagelse er gratis; men tilmelding er nødvendig. Se nedenfor.

Generalforsamlingen indkaldes efter vedtægterne og afholdes den 20 marts kl. 18.00 til 19.30 (lokale oplyses senere) og har denne dagsorden:

  1. Valg af dirigent
  2. Bestyrelsens beretning om foreningens virksomhed til godkendelse
  3. Fremlæggelse og godkendelse af revisorpåtegnet årsregnskab
  4. Forelæggelse og godkendelse af budget og kontingent for det kommende år
  5. Indkomne forslag
  6. Valg af bestyrelsesmedlemmer samt 2 suppleanter
  7. Valg af revisor
  8. Eventuelt

Forslag, der ønskes behandlet på generalforsamlingen skal være formanden i hænde senest 4 uger inden generalforsamlingen. Forslag til behandling udsendes til medlemsbestyrelserne senest 14 dage inden generalforsamlingen.

Generalforsamlingen er åben for alle medlemmer af medlemsbestyrelserne og andre interesserede med taleret. Hver medlemsbestyrelse har en stemme ved afstemningerne på generalforsamlingen.

Forslag sendes til formanden, rasmus@kulturbestyrelser.dk

Tilmelding til både konference og generalforsamling sendes til sekretæren, jens@kulturbestyrelser.dk Angiv venligst, om du kommer til konference hhv. generalforsamling eller begge dele.

Der vil komme yderligere oplysninger om både konferencen og generalforsamlingen.

Bedste hilsner
Rasmus Adrian og Jens Nielsen

Kulturministeren byder Danske Kulturbestyrelser hjerteligt velkommen

“Det er noget af det mest fornuftige, jeg længe har hørt” udbrød kulturminister Bertel Haarder i P1 Eftermiddag, den 19. oktober, da han havde hørt bestyrelsesformand Rasmus Adrian og bestyrelsesmedlem Paul Holst fortælle om foreningen og baggrunden for foreningen.

….”Derfor byder jeg den nye forening hjerteligt velkommen. Også på mit kontor. Jeg glæder mig til en dialog. Og jeg glæder mig til, at der bliver et rum, hvor man kan diskutere kultur, uden at det hele tiden skal handle om flere penge. For det er jo også en undskyldning for mange, at de hele tiden kan henvise til, jamen vi har ikke penge nok.” …

….” Jeg er helt sikker på, at der brug for en større professionalisering, og institutionerne har jo også brug for de ambassadører, som medlemmerne af bestyrelserne er.”….

…”Kunsten er at prioritere, og det er ikke kun ministeren, der skal prioritere, det skal man også på den enkelte institution, og det er det bestyrelser skal gøre på professionel vis.”…

“Er der brug for at se på ministeriets anbefalinger for bestyrelsesarbejde og måske forny dem?”, spurgte intervieweren.
Ministeren svarede: “Ja det jeg helt sikker på, der er. Så min dør er åben, og jeg har et åbent sind om, hvordan ministeriet kan fremme god ledelse i hele kultursektoren. For ledelse er fuldstændig afgørende i undervisningssektoren, forskningssektoren og kultursektoren.”

Hør hele indslaget her.
Når DR siden åbner, vælges i højre side: 15.24 Kulturbestyrelser
Eller man kan vælge at gå ind på tiden 1:21:47.
 

Deltag med rabat i bestyrelseskonference

Deltag i Dagens Dagsordens bestyrelseskonference den 26. oktober med kæmperabat.
Dette sidste øjebliks tilbud koster 750 kr. (Normalpris 1.950 kr.).

Kom og hør bl.a. kulturminister Bertel Haarder, kommunikationschef ved Det Kongelige Teater Magnus Restofte og bestyrelsesformand for Wonderful Copenhagen Peter Højland fortælle om emner af stor interesse for kulturbestyrelserne.
Emnerne er højaktuelle:

  • Hvordan skal bestyrelserne strategisk håndtere arbejdet med at udvikle det fremtidige publikumsunderlag for kulturen?
  • Hvad skal bestyrelserne vide om den teknologiske udvikling for at udvise rettidig omhu?
  • Hvordan medvirker institutionerne til at styrke identiteten i en globaliseret verden?
  • Hvordan skal bestyrelserne håndtere dilemmaet omkring offensive kulturelle satsninger og minimering af økonomisk risiko? Og hvilket ansvar påtager bestyrelserne sig?

Konferencen finder sted IDA Mødecenter Kalvebod Brygge 31-33. København

Tilmeld dig i dag ved at trykke her. Så kommer du ind på konferencens hjemmeside. Skriv din institution på under Virksomhed. Dagens Dagsorden sender så en faktura med rabatprisen, som gælder alle, der er medlemmer af Danske Kulturbestyrelser.
Husk at melde dig til den målrettede kultur-workshop.

Send gerne videre til bestyrelseskolleger, som måske ikke er abonnenter på nyhedsbrevet, så de også får tilbuddet.

Fra foreningens side håber vi på, at så mange som muligt vil deltage og dermed være med til at skabe et livligt miljø for udveksling og debat om de særlige kulturbestyrelses-udfordringer.

Årets Offentlige Bestyrelseskonference 26. oktober: Find vej i megatrends

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference sammen med en række andre bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer, som vi også indgår i netværk med omkring tidsskriftet Dagens Dagsorden 

Vi har sammen med de øvrige offentlige bestyrelsesforeninger på Årets Offentlige Bestyrelseskonference valgt at sætte fokus på det helt fundamentale grundlag for udvikling af kultur- og uddannelsesinstitutioner samt forsynings- og infrastrukturvirksomheder. Både fordi det er et højaktuelt emne, vi alle skal forholde os til, og fordi et svigt ikke ”kun” går ud over kulturinstitutionerne; det vil også sætte selve bestyrelsesmodellen under pres.

Konturerne af fremtidens fælles udfordringer

Om formiddagen er vi sammen i plenum. Her tænder vi både det lange lys for at se konturerne af fremtidens udfordringer, og vi blænder ned, så vi kan se, hvordan vi skal prioritere i dag, for at blive klar til fremtidens udfordringer.

Løsningerne arbejdes der med sektorvist

Om eftermiddagen deler vi os i tre sektoropdelte workshops:

  • Uddannelse
  • Kultur
  • Forsyning og

Her fokuseres på den enkelte sektors udfordringer for at få en større forståelse af den kompleksitet, der møder os, og vi drøfter og inspirerer vi hinanden til at forberede vores institution eller virksomhed til den usikre fremtid.

Deltag flere og få større udbytte til rabatpris

Deltager I flere – eventuelt med repræsentanter for såvel ejere/tilskudsydere som direktion og bestyrelse – får I en fælles platform til konstruktivt at få magtrends integreret i den strategiske udvikling af jeres institution/festival. Rabatten består i, at hver femte tilmeldte fra hver virksomhed eller institution deltager gratis.

Konferencen slutter med overrækkelse af prisen “Årets Offentlige Bestyrelse” til den bestyrelse, som har haft succes med en særlig indsats. Vi åbner nominering umiddelbart efter sommerferien.

Konferencen afholdes på IDA Mødecenter • Kalvebod Brygge 31-33 • København • 26. oktober fra 9.00-16.00.

Læs mere om konferencen, hent konferenceprogrammet og se, hvordan du tilmelder dig her.

Nyt fra bestyrelsesverdenen

Det Kongelige Teater, Nørrebro Teater, Betty Nansen Teatret, Østre Gasværk Teater og Republique har fået helt eller delvist nyudpegede bestyrelser. Herudover har Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst fået bestyrelseslignende råd i stedet for de bestyrelser, Folketingets partier ellers havde ønsket. Proceduren ved Det Kongelige Teaters udpegning og konstruktionen for museerne har givet anledning til debat.

Det kan være svært at se den røde tråd i tænkningen om cultural governance på statsniveau. Ved en af bestyrelsesudpegningerne er alle medlemmer udskiftet, ved andre er der en fordeling mellem nye og genudpegede, og for to museers vedkommende mener ministeren slet ikke, at bestyrelser egner sig som øverste ledelse.

Det Kongelige Teater fik den 1. januar 2016 en helt nyudpeget bestyrelse. Ministeren udtalte, at han valgte at udskifte hele bestyrelsen frem for en delvis fornyelse, fordi det var en rigtig god bestyrelse, at det var hans ret, og at den tidligere minister Uffe Elbæk gjorde det samme. (Ifølge forskellige dagblade i december).

Beslutningen om at sætte en helt ny bestyrelse ind blev kritiseret fra mange sider, idet hensynet til kontinuitet dermed blev tilsidesat. Ministeren undlod derved at imødekomme en at ministeriets egne anbefaling til god ledelse af selvejende kulturinstitutioner. (Kan ses her).

Ordlyden af anbefaling 3.1.5. er:

Det anbefales, at bestyrelsesmedlemmer vælges på baggrund af deres personlige egenskaber og kvalifikationer under hensyn til bestyrelsens samlede profil, samt at der ved vurderingen af sammensætningen og indstilling af nye bestyrelsesmedlemmer tages hensyn til behovet for fornyelse sammenholdt med behovet for kontinuitet og til behovet for mangfoldighed i henseende til køn, alder, etnicitet m.v.  

Bekymringen er dog mest gået på, om det nu bliver en standard at udskifte hele bestyrelsen, når en ny minister får mulighed for det. Det vil på sigt kunne skade teatret, har meldingerne i bl.a. fra Børsens redaktør og en en CBS-professor lydt. Den nye bestyrelses sammensætning kan ses her.

I fire af de store københavnske teatre, Bette Nansen Teatret, Nørrebro Teater, Republique og Østre Gasværk Teater, har der ligeledes være nyudpegninger. Kulturministeriet har sammen med Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og medarbejderne indstillingsret. Det kan give nogle udfordringer i forhold til anbefalingerne om sammensætning, når indstillingsretten er delt. Her er kontinuiteten og kønsbalancen alligevel tilgodeset – dog i forskelligt omfang. Københavns Kommunes udpegninger er endnu ikke gennemført. Den aktuelle sammensætning kan ses her.

Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst skulle ifølge både Venstre og Socialdemokraterne have bestyrelser på linje med Det Kongelige Teater, Filminstituttet og andre. Sådan forlød det i hvert fald i 2012, og en stemmeaftale om at udforme en bestyrelseskonstruktion blev indgået i Folketinget. Resultatet skulle fremlægges i 2013. I mellemtiden har departementet og den tidligere minister, Marianne Jelved tænkt over det. Længe må man sige. Det endte med en anbefaling i 2015 om etablering af museumsråd, hvilket er noget ganske andet end bestyrelser. Da Bertel Haarder trådte til, valgte han at acceptere departementets anbefaling, og nu skal museumsrådene etableres.

Museumsrådene får intet ledelsesansvar, men er alene faglige sparringsorganer, og derved glider de ud af feltet for corporate governance og for det område, Danske Kulturbestyrelsers ordinære medlemmer udgør. Sammensætning og kommissorier kan findes her

Der har været en del gisninger om, hvordan et ønske om good cultural governance med bestyrelser i spidsen endte uden bestyrelser. Tom Alberg, redaktør af nettidsskriftet Søndag Aften, kiggede dybere i sagen og skrev en artikel om det i december 2015. Ifølge denne artikel har departementet fraveget partiernes ønske om egentlige bestyrelser på linje med Det Kongelige Teater og i stedet forslået fagligt rådgivende museumsråd med henvisning til et notat fra Rigsrevisionen. Imidlertid er det tvivlsomt, om dette notat rent logisk kan anvendes, idet Rigsrevisionen ikke blev spurgt om man ville anbefale eller fraråde rigtige bestyrelser på de to statsinstitutioner. Til det har ministeriet svaret, at henvisningen var til en efterfølgende mundtlig drøftelse med rigsrevisionen. Se Tom Albergs artikel med ministeriets svar her.

De eksisterende bestyrelser ønskes ikke nedlagt af hverken ministerium eller rigsrevision, idet det er opfattelsen, at der er fundet hensigtsmæssige samarbejdsmønstre for disse institutioners vedkommende. Det kan derfor forekomme gådefuldt, at revisionshensyn, som er blevet tilgodeset de andre steder, ikke vil kunne imødekommes på disse to museer, hvorfor bestyrelsesdannelse slet ikke menes at kunne finde sted her. Og at revisionssynspunkter skal afgøre det. Men det er altså blevet den foreløbige afslutning på det politiske ønske om bestyrelser på Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst.

Medlemsmøder i hele landet

Det vigtigste for foreningen er, at medlemmernes ønsker og behov bliver varetaget. Derfor er en tæt kontakt nødvendig, og vi vil gerne fra starten møde bestyrelserne og høre, hvad de synes er vigtigst at prioritere. Af den grund bliver der lagt et antal møder med medlemmerne her i efteråret. Ved møderne vil vi gerne først og fremmest samle på ønsker og ideer til foreningens aktiviteter, og vi håber, at så mange medlemmer af bestyrelserne som muligt vil deltage.

Vi glæder os meget til disse møder, hvor vi vil få tid til at drøfte nutiden og fremtiden for bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionerne. Bestyrelsens plan er at mødes rundt om i hele landet, så rejsebesværet bliver mindst muligt. Med til møderne kommer fra foreningens side formanden, et eller flere bestyrelsesmedlemmerne herudover og sekretæren.

Vi påtænker at arrangere møderne kl. 17.00 til 18.30, og vi vil koordinere med bestyrelsesformændene, hvornår det bedst lader sig gøre.

Som mødesteder har vi valgt byerne efter medlemsinstitutionernes beliggenhed. Hjørring, Aarhus, Kolding, Svendborg, Ringsted og København er valgt som mødebyer.

Vi foreslår følgende fordeling af medlemmer på mødebyerne. (Af geografiske grunde kan det ikke blive jævnt fordelt.)

Hjørring

  • Læsø Museum
  • Vendsyssel Kunstmuseum

Aarhus

  • Carte Blanche
  • De Kulturhistoriske Museer i Holstebro Kommune
  • Glasmuseet Ebeltoft
  • Randers Egnsteater
  • Ringkøbing-Skjern Museum
  • Aarhus Jazzorkester

Kolding

  • Esbjerg Ensemble
  • Museet på Sønderskov
  • Museum Sønderjylland
  • Sydvestjyske Museer

Svendborg

  • BaggårdTeatret
  • Naturama

Ringsted

  • Cantabile 2
  • Foreningen Roskilde Festival
  • Museum Lolland-Falster
  • Museum Vestsjælland
  • Næstved Early Music Festival
  • Odsherred Teater
  • Åben Dans Productions

København

  • Ars Nova Copenhagen
  • Copenhagen Opera Festival
  • Mungo Park
  • Republique
  • Øregaard Museum
  • Teatret Zeppelin
  • Vega – musikkens hus
  • Dansk Live
  • Scenekunstskolens Efteruddannelse
  • Scenekunstens Udviklingsforum

Vi håber på at kunne melde mødested og tidspunkt ud omkring 1. september.

Johan Adam Linneballe, designer og sponsor

Ved generalforsamlingen i Odense den 14. marts 2015 kom et bestyrelsesmedlem fra Designmuseum Danmark hen til Rasmus Adrian, pegede på indkaldelsen og sagde: ”Det logo der, det kan vi ikke bruge. Det er ikke professionelt. Jeg vil gerne lave et logo til foreningen. ” Formanden var enig i, at der skulle et professionelt logo til, men hvem var den venlige herre med den uventede gave? Ingen ringere end Johan Adam Linneballe viste det sig, en af vore fineste og mest efterspurgte designere, ikke mindst når det handler om virksomheders logo og grafiske udtryk.

To måneder efter kom der en venlig mail med noget spændende. Et nyt logo. Bestyrelsen besluttede sig hurtigt for at tage imod Johan Adam Linneballes generøse gave. Det er derfor nu foreningens logo.

cropped-cropped-DKB_Logo_CMYK_pos_50pct-1.png

Ikke mindst i det fremhævede ord, kultur, er der så mange ideer og allusioner, at man ikke kan lade være med at kigge længe på det. Det spejler sig på midten, og det giver associationer til arkitektur, fikserbilleder, labyrinter, ornamentik, tryllespejl og dans, syntes vi. Et inspirerende, alvorligt og legende logo, som vi håber, alle medlemmer vil blive lige så glade for, som vi er.

Johan Adam Linneballe startede med en arkitektuddannelse på Kunstakademiets Arkitektskole og valgte at tage design samme sted umiddelbart efter. Han er henholdsvis har været stifter, ejer eller partner i store designfirmaer som Pentadesign, 11 Designers og Scandinavian Branding. Kunderækken er meget lang, DSB, Skat, Post Danmark, Danske Spil, Sonofon, HS, Altinget etc. etc. (Se mere på www.scandinavianbranding.dk) Også ideen til den internationale designpris-event INDEX, der startede i 2005, var han ophavsmand til. En række fornemme designpriser har han modtaget, og herudover er Johan Adam Linneballe en flittig kunstmaler, der konstant er i gang med et oliemaleri eller en serie gouacher.

20160614_104546 (2)

Johan Adam Linneballe med nogle af sine mange logoer

Hvorfor vælger en arkitekt at blive designer og brandingekspert, spurgte jeg.

Jeg kunne godt lide arbejdsgangen i grafisk design – processerne og trykkerierne. Og så er der mange fællestræk mellem fagene, fortæller Johan Adam Linneballe. Det handler både om det æstetiske udtryk og hele det funktionelle liv omkring et design i en virksomhed. Et logo, som ikke er en del af en samlet kommunikation og identitet overalt i skilte, hjemmesider, blanketter, breve, tryksager og reklamer er ikke et rigtigt logo. Det skal være et altomfattende designprogram, som udtrykker virksomhedens værdier og mission. Og det skal spille funktionelt sammen. Det lægger sig på den måde op ad branding, der handler om at synliggøre en virksomheds personlighed i ord og handling. Det skal være sandt, og det skal være delt af alle i organisationen.

Det er vildt spændende at følge processen med et designprogram og branding f.eks. for en virksomhed. Det kræver en vilje og evne til opsuge, lytte, se og fornemme, hvad funktionerne går ud på, og hvordan der tænkes om dem i virksomheden. Du skal snakke med direktøren, men du skal sandelig også ud og se og tale med andre i hele organisationen. Finde løsninger, gøre det enkelt og hele tiden prøve af. Op på væggen med ideerne og så lade kunden fortælle, hvordan de reagerer på det. Jeg holder kæft så længe som muligt og lytter til, hvad de har at sige.

Har du kunnet trække de erfaringer over i bestyrelsers arbejde, som nu fylder en del af din tid?

Ja, meget af det er relevant. Man må lytte og forstå, hvilken organisation man er kommet i bestyrelsen for. Man må lytte til og forstå sine bestyrelseskolleger og direktøren, så man kan opnå et optimalt og konstruktivt samspil. Det er både et spørgsmål om kompetencer og om empati og mavefornemmelser. Man skal også interessere sig for og vide noget om, hvad der sker i maskinrummet. Det er ikke nok at kende andre brancher. Jeg ser desværre sommetider bestyrelsesmedlemmer fra erhvervslivet, der meget ensporet baserer deres bestyrelsesarbejde på, hvad de har lært i erhvervslivet. Man må også forstå ledelsesvilkårene for den kulturinstitution, man sidder i bestyrelse for. Og så må man bruge tid på at lære hinanden og institutionen at kende også uden for bestyrelsesmøderne.

Kulturbestyrelser er vigtige, fordi myndighederne har lagt så mange normer op, samtidigt med der skæres på bevillingerne og styres gennem udpegninger til bestyrelserne. Det modarbejder undertiden sig selv. Der gives med den ene hånd og tages med den anden. Det er en stor udfordring for bestyrelserne at skabe godt bestyrelsesarbejde under de betingelser. Men vi gør det jo, fordi vi tror, det nytter noget.

20160622_161604 (2)

Johan Adam Linneballes arkitekturinteresse er intakt, og han fortæller gerne om det store jugendprægede hus på Østerbro i København tegnet af Anton Rosen, som han og Scandinavian Branding  bor i.

Bliv Årets Offentlige Bestyrelse 2016

Nomineringen til Årets Offentlige Bestyrelse 2016 kan ske nu. Lad det blive en kulturbestyrelse. Har din bestyrelse eller en bestyrelse, du kender, gjort det godt, er prisen og hæderen inden for rækkevidde – ansøgningsfrist 1. oktober

I kan alle søge om at blive nomineret, og det er uden omkostninger. For at øge chancen for at en fra vores sektor vinder prisen, vil vi – hvis ikke mindst to af jer selv ansøger – kontakte to-tre bestyrelser, som gør det excellent for at høre, om de vil lade jer nominere. De samme gør vores kollega-bestyrelsesforeninger, så vi konkurrerer både mod hinanden og mod de andre. Læs mere om Årets Offentlige Bestyrelse og hvordan du bliver nomineret HER.

For femte år i træk står vi bag uddelingen af prisen Årets Offentlige Bestyrelse. Det gør vi i regi af Dagens Dagsorden, hvor vi er ti bestyrelsesforeninger, som både står bag Årets Offentlige Bestyrelse og Årets Offentlige Bestyrelseskonference. Det er netop på konferencen, at prisen bliver uddelt. Konferencen afholdes 26. oktober 2016 – se mere om konferencen og hvordan du tilmelder dig HER.

Årets Offentlige Bestyrelseskonference 26. oktober: Find vej i megatrends

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference sammen med de ti bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer, som vi også indgår i netværk omkring tidsskriftet Dagens Dagsorden 

Vi har sammen med de øvrige offentlige bestyrelsesforeninger på Årets Offentlige Bestyrelseskonference valgt at sætte fokus på det helt fundamentale grundlag for udvikling af kultur- og uddannelsesinstitutioner samt forsynings- og infrastrukturvirksomheder. Både fordi det er et højaktuelt emne, vi alle skal forholde os til, og fordi et svigt ikke ”kun” går ud over kulturinstitutionerne; det vil også sætte selve bestyrelsesmodellen under pres.

Konturerne af fremtidens fælles udfordringer

Om formiddagen er vi sammen i plenum. Her tænder vi både det lange lys for at se konturerne af fremtidens udfordringer, og vi blænder ned, så vi kan se, hvordan vi skal prioritere i dag, for at blive klar til fremtidens udfordringer.

Løsningerne arbejdes der med sektorvist

Om eftermiddagen deler vi os i tre sektoropdelte workshops:

  • Uddannelse
  • Kultur
  • Forsyning og

Her fokuseres på den enkelte sektors udfordringer for at få en større forståelse af den kompleksitet, der møder os, og vi drøfter og inspirerer vi hinanden til at forberede vores institution eller virksomhed til den usikre fremtid.

Deltag flere og få større udbytte til rabatpris

Deltager I flere – eventuelt med repræsentanter for såvel ejere/tilskudsydere som direktion og bestyrelse – får I en fælles platform til konstruktivt at få magtrends integreret i den strategiske udvikling af jeres institution/festival. Rabatten består i, at hver femte tilmeldte fra hver virksomhed eller institution deltager gratis.

Konferencen slutter med overrækkelse af prisen “Årets Offentlige Bestyrelse” til den bestyrelse, som har haft succes med en særlig indsats. Vi åbner nominering umiddelbart efter sommerferien.

Konferencen afholdes på IDA Mødecenter • Kalvebod Brygge 31-33 • København • 26. oktober fra 9.00-16.00.

Læs mere om konferencen, hent konferenceprogrammet og se, hvordan du tilmelder dig her.

Hvordan bestyrelser kan undgå gruppetænkning og træffe bedre beslutninger

De vigtigste pointer fra Cass Sunstein og Reid Hastie (2015): Wiser, getting beyond groupthink to make groups smarter. Boston: Havard Business Review Press

 Der er ingen tvivl om, at den store interesse for godt bestyrelsesarbejde i USA har med de meget store ejerinteresser i de amerikanske virksomheder at gøre. De sidste 20 år har bragt mange chok med sig for aktionærerne i virksomhederne – Enronskandale, finanskrisen, den største økonomiske krise siden 30’erne og Brexit mv i erindring. Situationer, hvorunder bestyrelser undertiden har truffet katastrofale beslutninger for deres virksomhed. Der forskes meget og reflekteres meget over godt bestyrelsesarbejde i USA. Det kan selv i danske kulturinstitutioners bestyrelser give stof til nye overvejelser, for forskningen handler for en stor del om generelle aspekter af gruppers processer. Det kan jo også (heldigvis sjældent) gå rivende galt i danske bestyrelseslokaler i kultursektoren, og til forståelse heraf kan den amerikanske forskning vise sig nyttig.

De to universitetsprofessorer fra henholdsvis Havard og Chicago universiteter Cass Sunstein og Reid Hastie fortæller om rejsen frem til bedre bestyrelsesbeslutninger. Det gør de ved først at slå fast, at flere personers beslutning er bedre end den enkeltes i komplekse og videnskrævende situationer. Så grundlæggende er bestyrelser en god ide. Men faste grupper, som f.eks. bestyrelser, siger forfatterne, har en tilbøjelighed til at forfalde til irrationelle processer, som skader en god beslutningsproces. Den gode nyhed er, at grupper kan komme til at forstå disse faldgruber og arbejde på at eliminere dem.

Disse skadelige gruppeprocesser kalder forfatterne gruppetænkning, og de fordeler sig på fire kategorier:

  1. Grupper tenderer mod at forstærke fejlagtige opfattelser frem for at korrigere dem under diskussionen. En bestyrelses fælles hukommelse og kultur kan f.eks. medvirke til, at en forkert og forældet strategi fastholdes med overbevisning og endda undertiden skærpes. (Fejlforstærkelse)
  2. Grupper er tilbøjelige til at underlægge sig en social logik, hvor den første talers overbevisning bliver den, der danner reference (særligt hvis det er bestyrelsesformandens). Én for én forholder bestyrelsesmedlemmerne sig til den i stedet for at tilføre debatten selvstændig ny viden, så en åben og vidensbaseret overvejelse kan finde sted. (Kaskadeeffekten)
  3. Grupper er tilbøjelige til at blive mere ekstreme i deres holdning under drøftelserne, end de enkelte medlemmer var inden mødet. (Polariseringseffekten)
  4. Grupper er tilbøjelige til at fokusere på, hvad alle vidste på forhånd. Ny central viden, som enkelte bestyrelsesmedlemmer bidrager med under diskussionen, bliver gradvist forvist fra argumenterne igen. Derved opnår gruppen ikke fordelen af ekspertviden af relevans for beslutningerne lige så ofte, som de havde mulighed for. (Fællesviden-effekten)

Disse processer kan få en meget stærk virkning, særligt hvor bestyrelser har siddet længe, er rystet sammen og haft succes. Når en uventet storm bryder løs, er de ofte ikke i stand til at fungere rationelt under de nye omstændigheder. Forfatterne giver en lang række eksempler på resultat af sådanne gruppes beslutninger med krigen mod Irak og invasionen i Svinebugten som de mest storpolitiske over til mere jordnære fejltagelser i forskellige grupper og virksomheder.

Medvirkende hertil er nogle helt almindelige psykologiske træk hos mennesker, som gør sig gældende i sociale sammenhænge. Vi er socialt påvirkelige og tilbøjelige til at tie med vores viden, hvis flertallet eller højprofilerede medlemmer finder den besværlig. Vi er meget påvirkelige over for andres synspunkter, og kan overbevises om en beslutning, som andre har taget. I den forbindelse er vi tilbøjelige til at sortere vores viden og fremkomme med den del, der støtter beslutningen, og tie med den del, der er i modstrid med den. I det lukkede bestyrelsesrum mener vi måske at en fejl, der deles af så mange i en bestyrelse, nok slet ikke er en fejl.

Forfatterne siger, at vi som mennesker benytter os af tilgængelig og overskyggende personlig læring, når vi beslutter noget. Hvis vi skal tage stilling til risiko ved noget, betragter vi ofte det, vi selv er mest bekendt med eller finder meget betydningsfuldt i øjeblikket, som det mest sandsynlige. Vi vælger høje forsikringer lige efter en ulykke, og vi betragter noget, vi er bekendt med, som en generel tendens. Ydermere er vi tilbøjelige til at vælge en løsning, hvis den ligner noget, der har fungeret før, uden at undersøge, om årsager og virkninger kan sammenlignes.

Vi lader os også forlede af framing. Vi er f.eks. mere tilbøjelig til at vælge et produkt, der beskrives som 90 % fedtfri end det samme, der beskrives som 10 % fedt. Vi vil gerne opereres, hvis vi hører, at 90 % af de opererede er levende efter fem år. Hvis det beskrives omvendt, at 10 % er døde efter fem år, afslår vi operation.

Endelig har vi et egocentrisk perspektiv, der forleder os til at tro, at hvad vi selv oplever som meget positivt eller negativt også af andre opleves på den måde. Det kan forlede os til overoptimisme, happy talk og overdreven selvsikkerhed.

Det kunne måske være nyttigt i stenaldersamfundet og dets stammestruktur, men i modsætningsfyldte og komplekse problemstillinger i moderne bestyrelsesarbejde, må de reelle proportioner og kvaliteter kortlægges, hvis beslutningen skal blive rationel.

I tilfælde med fejlforstærkelse virker disse elementer kollektivt og kan f.eks. føre til, at en fejlslagen strategi, som for iagttagere uden for bestyrelsen åbenlyst peger den forkerte retning, i en bestyrelse forfægtes med overbevisning, fordi den har virket før, og fordi den passer med gruppens fælles mentale model, hvad angår framing, egocentrisme og den fælles hukommelse. Drøftelserne kan også forstærke denne følelse af at være på rette spor, så den langt overgår, hvad de enkelte bestyrelsesmedlemmer faktisk mente inden drøftelsen.

I tilfælde med kaskadeeffekten har forskningsresultater vist, at det objekt, det væres sig et musikværk, strategisk løsning mm., der først får opbakning, har en meget større sandsynlighed for at blive betragtet af flertallet som det bedste. Vi er som mennesker interesserede i, hvad andre siger, og bliver påvirket. Vi oplever også, at dagsordenen nu er sat, og modstand bliver vanskelig. Effekten forstærkes af psykologiske selvcensurprocesser og fortielse, særligt hvis f.eks. en bestyrelsesløsning forfægtes af en markant bestyrelsesformand fra starten af et bestyrelsesmøde.

Sunstein nævner (også ved foredraget i Bestyrelsesforeningen) nogle eksempler på, at præsident Obama bevidst fremhævede og roste unge og mindre selvsikre eksperter i gruppedrøftelserne, så han ikke risikerede, at de tav eller blev medløbere i forhold til seniorrådgivernes selvsikkerhed. (I DR2 kører i disse dage en serie om Obama. Her ser vi eksempler på, at rådgivere, der slet ikke er inviteret til mødet trods for deres ekspertise, hentes ind på foranledning af Obama, mens mødet er standby.)

I tilfælde af polariseringseffekten har forskningen vist, at grupper, der gennem drøftelser (under indflydelse af ovennævnte psykologiske faktorer) opnår større overbevisning, vil tendere mod et mere ekstremt synspunkt, end de individuelt havde inden mødet. Den oprindelige tendens forstærkes markant under drøftelserne. En bestyrelse med en risikotagende kultur vil typisk blive mere risikotagende efter drøftelserne. Omvendt er det i bestyrelser med en risikoundvigende kultur. Her bliver man mere forsigtig efter drøftelserne. Ekstreme beslutninger kan i mange tilfælde føre til, at virksomheden ikke skaber sig de rigtige vilkår for at præstere optimalt.

Fællesviden-effekten er egentlig meget ligetil. Det, alle ved, repeteres hyppigt i en drøftelse. Det, kun få ved, skal til gengæld hævdes gentagne gange. Alle kan lide og har tillid til personer, der fortæller noget, de allerede ved. Det giver god stemning at gentage den fælles viden. Under påvirkning af de nævnte psykologiske processer forties den unikke viden efterhånden, og gruppen opnår selvtillid og konsensus baseret på den fælles men ikke nødvendigvis tilstrækkelige viden.

De gode råd

For Cass Sunstein og Reid Hastie er gode bestyrelser kendetegnet ved evnen og midlerne til at undgå gruppetænkning og skabe innovative, vidensbaserede, divergente og konsensusprægede møder. Om ikke samtidigt, så i umiddelbar rækkefølge.

Bestyrelser skal have et grundlæggende kendskab til de elementer, gruppetænkning udgøres af og deres årsager.

De skal i forlængelse heraf vælge sig en formand, der kan pålægge sig selv tavshed og kan lytte, før hun/han taler. Formanden skal være en insisterende spørger, så selvpålagt tavshed hos medlemmerne minimeres, og viden og værdier bliver fuldt synlige for alle.

Bestyrelsen skal være i stand til at ”prime”, det vil sige at lægge en tematisering og understøttelse af kritisk tænkning ind i processerne bl.a. ved at spille djævelens advokat. På den måde skal polariserings-, kaskade- og fællesviden-effekten imødegås.

Diversitet i bestyrelsessammensætningen er af afgørende betydning. Alle skal have så dybe specifikke og forskelligartede kompetencer, at de altid har noget vigtigt at bidrage med til en åben drøftelse.

Identifikation af løsning og beslutning om løsning skal skilles ad. Identifikation af løsninger kræver meget mere divergent tænkning og åbenhed end beslutningen.

Beslutningen kræver derimod konvergent tænkning, kritisk udelukkelse af uønskede alternativer, samtidigt med at konsensussøgende processer har betydning. Derfor anbefaler forfatterne en toleddet proces, når komplekse problemer skal løses. (Helt i tråd med, hvad de fleste bøger i innovation foreskriver, og hvad en del kunstnerisk ledelse går ud på).

De har et par mere vidtgående fremgangsmåder, som kan være interessante i helt særlige situation, men som ikke skal omtales her.

Til slut er der ’Faktor C’. Forfatterne beskæftiger sig over flere sider med de forskningsresultater, der viser, at intelligens og kompetencer ikke i sig selv er tilstrækkeligt til problemløsning. Grupper, der derudover besidder et stort mål af Faktor C klarer sig klart bedre.

Faktor C er et mål for kollektiv (social) intelligens og består af tre elementer:

  1. Evnen til indlevelse i andres situation og følelser
  2. At møderne ikke domineres af få medlemmer
  3. Antallet af kvinder i bestyrelsen

De er selv lidt overraskede over, hvor stor betydning disse elementer har, men de fremlægger loyalt de forskningsresultater, der foreligger. F.eks. har Center for Collective Intelligence på Massachusetts Institute of Technoly (MIT) i deres forskning påvist, at generel intelligens har mindre betydning for gode grupperesultater end social intelligens. Ikke sådan at forstå, at generel intelligens ikke er en nødvendighed, men evnen til at samarbejde og få en gruppe til at fungere på højest muligt niveau er afgørende vigtig. Sunstein og Hastie giver nogle tankevækkende eksempler fra amerikansk professionel basket ball, hvor topstjerner, der solodribler, skaber dårligere resultater end mindre stjernebesatte hold, der kan udnytte hele holdet optimalt. Dette gælder ikke kun basketball, men alle typer af grupper.

Det vil altid være nødvendigt at vurdere konteksten, når en bestyrelse skal sammensættes, og mange elementer skal afbalanceres inden for det praktisk mulige. De siger videre, at ikke alle problemløsningsopgaver kræver lige tæt ansigt til ansigt-drøftelse og koordinering, hvorfor enkelte medlemmers ringere sociale intelligens kan opvejes af andre kvaliteter. I de tilfælde behøver den kollektive intelligens ikke betyde lige så meget. Men bestyrelsesarbejde er så udpræget et mødefænomen, og her spiller ”Faktor C” med den sociale intelligens utvivlsomt en stor rolle.

Det store spørgsmål, der bliver tilbage er, hvordan man i praksis måler nye bestyrelsesmedlemmers sociale intelligens, inden de optages i en bestyrelse. Man prøver i de fleste tilfælde at vurdere det, når man ansætter en ny medarbejder eller chef i en kulturinstitution. Men det er også en langt mere omfattende procedure, end bestyrelsesrekruttering normalt er. Så her er plads til at tænke nyt.

Opsummering

Cass Sunstein og Reid Hastie anbefaler, at bestyrelser aktivt modvirker fire klassiske udslag af det, man kalder Gruppetænkning: Fejlforstærkelse, kaskadeeffekt, polariseringseffekt og fælles-videneffekt. De anbefaler, at det gøres ved, at bestyrelsen sætter sig ind i de processer, der indgår i de fire elementer af gruppetænkning for at kunne sætte et bolværk op mod dem.

Konkret foreslår de:

  1. At formanden lytter og spørger ind til bestyrelsesmedlemmernes opfattelser, før han/hun selv giver sin opfattelse til kende. Formanden skal være god til at facilitere demokratisk drøftelse, så det sikres, at alle bestyrelsesmedlemmers viden og holdning kommer frem og får betydning.
  2. Bestyrelsen skal tematisere kritisk tænkning og det at spille djævelens advokat som anerkendelsesværdige elementer i beslutningsprocesserne.
  3. Bestyrelsen skal benytte en toleddet procedure, når bestyrelsen både skal identificere mulige løsninger og vælge den rigtige, for dermed at få udbytte af de forskellige refleksionsmåder, de to elementer kalder på.
  4. Endelig skal bestyrelsen sørge for en at vælge nye medlemmer, der medvirker til bestyrelsens Faktor C, dvs. at de skal have social intelligens, være gode til jævnbyrdige bestyrelsesdrøftelser og så vidt muligt være kvinder.

Bestyrelseskonference om bedre beslutningsprocesser i bestyrelser

Bestyrelsesforeningens konference fandt sted med en stjernerække af talere den 20 maj. 2016. Bestyrelsesforeningen er en forening for private virksomheders bestyrelser og blev startet i 2013 af 8 virksomheder, 10 professorer og 24 bestyrelsesformænd. I dag har foreningen mere end 500 medlemmer. (Se mere på www.bestyrelsesforeningen.dk)

Konferencen åbnede med en drøftelse af dagens udfordringer mellem Bestyrelsesforeningens direktør, Tom Jacobsgaard og professorerne Steen Thomsen og Lucia Reisch, begge CBS.

Herefter gik konferencens trækplaster på scenen, Havardprofessoren, forfatteren og tidligere Obama-rådgiver, Cass Sunstein, der gav os et eminent og charmerende indblik i den nyeste viden om bestyrelseslokalernes dynamikker og faldgruber og gode råd til gruppeprocesser i bestyrelser. Han forelæste over sin seneste bog, som er omtalt i en anden artikel i dette nyhedsbrev.

Bestyrelsesformændene Steen Riisgaard (Egmont, COWE m.fl.) og Ole Andersen (Danske Bank, B&O m.fl.) berettede derefter om deres erfaringer og praksis – til dels med inspiration fra det oplæg, de lige havde hørt. Og endelig var der en topinteressant paneldiskussion til sidst mellem Cass Sunstein, Steen Riisgaard og Ole Andersen.

Cass Sunstein

Cass R. Sunstein

Emnerne var primært gruppeprocesserne i en bestyrelse: Hvordan man sikrer fuld vidensdeling, opmærksomhed, rationalitet, samarbejde og den nødvendige åbenhjertighed og kritiske distance, selvom man kender hinanden godt. At de formelle forhold omkring bestyrelsens sammensætning – uafhængighed, tidsbegrænsning etc. – var i orden, blev betragtet som forudsætning for drøftelsen. En del af pointerne vil fremgå af artiklen om Cass Sunsteins bog.

Nyt fra Danske Kulturbestyrelser

Dette nyhedsbrev er Foreningen af Danske Kulturbestyrelsers første skridt i praksis. Vi skal ikke lægge skjul på, at vi med en vis ydmyghed begiver os ud i dette felt af engagerede, kyndige og arbejdsomme bestyrelsesfolk. Vi er meget glade for, at der allerede nu har været så stor opbakning til også på kulturområdet at slå sig sammen for at styrke det gode, der allerede sker, og påvirke de rammebetingelser, bestyrelserne har for at yde det bedste for deres kulturinstitution eller kulturfestival.

Tanken er at udgive 3 – 4 nyhedsbreve om året.

Vi sender dette første nyhedsbrev til bestyrelsesformændene for medlemsbestyrelserne og beder om, at nyhedsbrevet videresendes pr. mail de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsesmedlemmerne har herefter mulighed for at tilmelde sig nyhedsbrevet på hjemmesiden www.kulturbestyrelser.dk, så de modtager det direkte fremover.

Herudover sender vi det første nyhedsbrev som bilag i en mail til alle, der har modtaget opfordring til at melde sig ind i foreningen. Heri opfordres de til at tilmelde sig nyhedsbrevet på hjemmesiden.

Nyhedsbrevet er gratis, og alle kan abonnere.

Formålet med nyhedsbrevet er at medvirke til et godt vidensniveau om bestyrelsesarbejde generelt og kulturbestyrelsers rolle i den samlede kulturpolitiske ledelsesproces i særdeleshed – det, man kan kalde cultural governance. Indholdet skal dække emner som:

  • Nyt fra bestyrelsesverdenen i praksis
  • Interview med bestyrelsesmedlemmer i kulturbestyrelser
  • Portrætter af danske kulturbestyrelser
  • Introduktion til bøger, forskning og kodeks for godt bestyrelsesarbejde
  • Orientering om interessante udviklinger i kulturbestyrelsernes verden, herunder ministeriets, styrelsens og kommunernes initiativer på området
  • Orientering om, hvad andre bestyrelsesforeninger beskæftiger sig med (der findes bestyrelsesforeninger både i den private og offentlige sektor)
  • Indlæg fra læserne
  • Nyt fra vores egen forening