Kvinder og mænd i danske kulturbestyrelser

Af Jens Nielsen

En undersøgelse foretaget af ugebrevet Mandag Morgen viser, at Danmark har 60.000 virksomhedsbestyrelser, og at 33.000 af dem består alene af mænd. Det vil sige, at mere end hver anden bestyrelse slet ikke har kvinder med.

Står det lige så slemt til i danske kulturbestyrelser?

Nej, kun seks ud af 376 respondenter oplyser, at deres bestyrelse er uden kvinder. Og kun tre oplyser, at deres bestyrelse er uden mænd.

Til gengæld er der stadig langt til ligestilling. Kvinder udgør ca. 35 procent af bestyrelsesposterne.

76 procent af bestyrelserne har overvægt af mænd. 16 procent har overvægt af kvinder. Otte procent har lige mange.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Kulturinstitutionerne honorerer deres bestyrelsesmedlemmer vidt forskelligt

Af Jens Nielsen

To tredjedele af respondenterne opgiver, at hverken formand eller andre medlemmer af bestyrelsen modtager honorar. Det helt overvejende billede er, at frivilligkulturen præger det danske kulturliv. De store institutioner betaler mestendels moderate honorarer til formanden og ofte slet ikke til bestyrelsesmedlemmer.

Gennemsnittet for de formænd, der modtager honorar, er 36.333 kr.

Men området er også kendetegnet ved det, der kaldes outliers. Det vil sige, at der måske er en eller to af de flere hundrede institutioner, der ligger langt fra gennemsnittet og betaler overraskende høje honorarer til formænd og bestyrelsesmedlemmer. Eller overraskende lave.

I den relativt lave omsætning for institutioner på 2-10 mio. kr. årligt, hvoraf der er modtaget 167 besvarelser, kan der findes eksempler på institutioner, der betaler i den høje ende mellem 80.000 og 100.000 kr. til bestyrelsesformanden og mellem 40.000 og 50.000 kr. til bestyrelsesmedlemmer. Men det er absolut undtagelserne. I denne institutionsstørrelse fortæller besvarelserne, at 86 procent af formændene og 89 procent af bestyrelsesmedlemmer ikke får honorar. Og de bestyrelsesmedlemmer, der honoreres, ligger helt overvejende under 10.000 kr. om året.

I niveauet mellem 10 og 50 mio. kr. i årlig omsætning er honorarerne til bestyrelsesformænd fordelt mellem 10.000 kr. og mere end 100.000 kr. med en klar overvægt mellem 10.000 kr. og 30.000 kr. årligt. Ca. 60 procent af formændene i dette niveau er ulønnede. Ca. 75 procent af bestyrelsesmedlemmerne er ulønnede. De lønnede bestyrelsesmedlemmers honorarer ligger med stor overvægt under 10.000 kr. årligt.

I niveauet over 50 mio. angiver 16 ud af 27 besvarelser (59 procent), at formanden er ulønnet. De lønnede formænd modtager mellem 10.000 kr. og 100.000 kr., nogenlunde ligeligt fordelt i hele spændet. Bestyrelsesmedlemmerne angives i 18 ud af 28 tilfælde (64 procent) at være ulønnede. De lønnede bestyrelsesmedlemmer modtager mellem nogle få tusinde og 40.000 kr. årligt, nogenlunde jævnt fordelt i hele spændet.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Kulturinstitutionerne vil helst organisere sig som selvejende institutioner

Af Jens Nielsen

Af svar fra 356 bestyrelsesmedlemmer og direktører har to tredjedele svaret, at de er organiseret som en selvejende institution. Ca. en femtedel har svaret, at de arbejder i en forening. 12 procent er organiseret i en eller anden form for fondskonstruktion, som regel som erhvervsdrivende fond. Endelig er to procent i en privat selskabsform.

Selvejende institutioner er stort set lige anvendt op gennem institutionsstørrelserne.

Foreninger ser ud til at være særligt hyppige blandt de helt små kulturinstitutioner op til 2 mio. kr. i årlig omsætning. Men de eksisterer på alle niveauer op til de helt store over 50 mio. kr. i årlig omsætning. Festivalerne undertiden op til flere hundrede mio. kr. årlig omsætning.

Erhvervsdrivende fonde (eller andre fondstyper) er – måske lidt overraskende – repræsenteret ligeligt fordelt i alle størrelser af institutioner. Også de helt små.

Institutionerne fra de forskellige kulturgenrer adskiller sig fra hinanden, når det angår foreninger. Særlig musik/spillesteder og kunsthaller gør stor brug af foreningsformen. Inden for musik/spillesteder har halvdelen svaret forening. Den selvejende institution kommer ind som en klar nummer to.

På kunsthallernes område er det 40 procent, der bruger foreningsformen. Der er dog lidt flere selvejende institutioner på dette område.

Fondskonstruktionen er særlig udtalt på koncert/kulturhusenes område, forholdsmæssigt set. 50 procent er her fonde, mens foreningskonstruktionen kommer ind som en klar nummer to. Fonde er også almindelige på festivalområdet, hvor der ofte anvendes en frivillig forening til at drive festivalen og uddele overskud samt en fond til at opsamle aktiverne og leje dem ud til foreningen, når festivalen afvikles.

Det største antal fonde ser man på museumsområdet, hvor de dog kun udgør ca. otte procent – i øvrigt på niveau med foreningsformen. Selvejende institutioner udgør 75 procent på museumsområdet.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Aalborg Symfoniorkester har Danmarks bedste bestyrelse

Ved prisoverrækkelsen fra venstre: Bestyrelsesmedlem Britta Graae, bestyrelsesformand Inge Nesgaard, musikchef Jan Kvistborg og bestyrelsesmedlem Anette Venndt. (den samlede bestyrelse er på 7 personer.)

På Årets Offentlige Bestyrelseskonference i København 6. november blev Aalborg Symfoniorkester kåret til Årets Offentlige Bestyrelse 2018. I finalen slog de det københavnske erhvervsakademi Cphbusiness med 8.000 elever og det nordvestsjællandske forsyningsselskabet FORS med 190.000 kunder. Bestyrelsesformand Inge Nesgaard modtog prisen på vegne af bestyrelsen.

Aalborg Symfoniorkester er en selvejende institution, der modtager tilskud fra kommune og stat. Orkestret blev grundlagt i 1943 og tæller i dag 65 musikere med base i Musikkens Hus på Aalborgs pulserende havnefront. En syv personers stor bestyrelse, ledet af formand Inge Nesgaard, står i spidsen for orkestret.

Bedømmelsesudvalget fremhæver følgende punkter i forhold til bestyrelsen:

  • Følger de gode governanceprincipper og bruger alle redskaberne i bestyrelsesværktøjskassen
  • Er ekstraordinært værdiskabende, vist ved at flytte koncerter ud i sportshaller, på skoler, etc. i alle nordjyske kommuner, så helt nye publikumsgrupper nu oplever orkestret
  • Alle nordjyske kommuner har fået kontaktudvalg med orkestret – og med borgmestrene i front. Eksemplarisk politisk forankring.

Hovedtilskudsyderne Aalborg Kommune og Slots og Kulturstyrelsen stillede for år tilbage krav om, at orkestrets ydelser skulle ud til alle nordjyder. Den bold greb bestyrelsen. De flyttede koncerterne ud, hvor nordjyderne er, selvom det er dyrt og risikofyldt at flytte kostbart udstyr, og selvom musikerne skal spille under helt uvante forhold. Men koncerter uden publikum duer ikke. Her er kontaktudvalgene en genistreg, for hermed bliver orkestret forankret i alle nordjyske kommuner, og borgene vil jo gerne høre deres ”eget” orkester spille. Og pengene passer, for flere publikummer er lig med større indtægter. Det er i sandhed værdiskabende.

”Jeg er meget stolt over det skulderklap, hele bestyrelsesholdet får med denne pris. Den vil helt sikkert skabe yderligere opmærksomhed om bestyrelsens arbejde. Det er vi rigtig glade for, og når vi næste gang skal rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer, ja så inviterer vi dem ind i landets bedste bestyrelse, siger bestyrelsesformand Inge Nesgaard og fortsætter: ”Vi tænker blot om os selv, at vi gør en solid og god indsats, og vi har skabt en række gode resultater. Vi har aldrig tænkt, at vores indsat skiller sig så meget ud, at vi nu er et forbillede for de 4.000 offentlige bestyrelser i Danmark. Er der nogen som vil lytte, så deler vi gerne ud af den nordjyske snusfornuft og vedholdenhed”.

Kompetent bedømmelsesudvalg

Bedømmelsesudvalget består af professor Steen Thomsen, CBS, den erfarne bestyrelsesformand Lars Goldschmidt, samt sidste års prisvinder, fhv. bestyrelsesformand for Skanderborg Forsyning, Henrik Müller.

Danmarks offentlige bestyrelser står bag prisen

Bag prisen står ”Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser” – et netværk af 14 bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer samt de tre partnere Pluss, EY og Horten. De ønsker med prisen at fremhæve bestyrelser, som viser, hvordan principperne for ”God Selskabsledelse” virker i praksis samtidig med, at bestyrelsen rent faktisk skaber værdi.

Yderligere oplysninger:

Redaktør Jens Kristian Sommer, Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser 2517 1502, jks@pluss.dk. Se mere på www.dagensdagsorden.dk

Baggrundsinformation

Fire faser i kampen om at blive Årets Offentlige Bestyrelse

  1. De 14 bestyrelsesforeninger i netværket bag Dagens Dagsorden opfordrer hver to medlemmer til at søge nominering
  2. Tre erfarne bestyrelsesrådgivere vælger blandt de indkomne ansøgninger to fra hhv. forsyningssektoren, kultursektoren og uddannelsessektoren til at gå videre til kampen om ’Best in Class’
  3. Efter individuelle interviews med bestyrelsesformanden vælger bedømmelsesudvalget ’Best in Class’ i de tre sektorer
  4. Efter en præsentation af ’Best in Class’ excellence på Årets Offentlige Bestyrelseskonference udpeger bedømmelsesudvalget Årets Offentlige Bestyrelse.

Om offentlige bestyrelser

Der er i dag 20.000-30.000 bestyrelsesmedlemmer i spidsen for ca. 4.000 hhv. selvstændige institutioner finansieret af offentlige midler og offentligt ejede virksomheder. Da deres grundvilkår er de samme, har vi givet dem den fælles betegnelse ”Offentlige bestyrelser”. Kulturområdet er den største gruppe med næsten 1.300 museer, teatre mv. Herefter følger videregående og ungdoms-uddannelsesinstitutioner som universiteter, gymnasier mv., hvor de fleste blev selvejende ved kommunalreformen i 2007. Senest er de tidligere kommunale forsyningsselskaber som vandværker, renseanlæg mv. blevet udskilt i selvstændige virksomheder. Finansministeriet har beregnet, at alene de ca. 2.000 institutioner i statsligt regi modtager ca. 47 mia. kr. årligt i statsligt tilskud.

 

         

 

 

Formandens blog: De unge kulturskabere

De unge kulturskabere – bestyrelsernes hemmelige våben?

Af Finn Schumacker

Finn Schumacker deltog i Kulturmødet på Mors i august og var inviteret til en debat om unge i kulturbestyrelser arrangeret af Frontløberne i Aarhus. Her folder han pointerne ud.

Han advarer i denne artikel mod modenhedens selvtilstrækkelighed og opfordrer til, at bestyrelserne drøfter, hvilken strategi bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Det er Finn Schumackers overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller.

Alder er som at bestige et bjerg. Man bliver nok lidt forpustet, men får en langt bedre udsigt, skal Ingrid Bergman have sagt engang. Sikkert og vist er det, at modenhed, overblik og erfaring er vigtige kvalifikationer i bestyrelseslokalerne, og det synes at være almindeligt accepteret, at disse kvalifikationer udvikler sig med tiltagende alder. Selvfølgelig er det nødvendigt, at bestyrelsesmedlemmerne samtidig har en høj faglighed inden for et eller flere af virksomhedens eller kulturinstitutionens kerneområder.

Når jeg ser ud over de danske kulturbestyrelser, så ser jeg mange dybt engagerede, flittige og vidende mennesker, som uden anden påskønnelse end den succes, de kan opnå for deres kulturinstitution, investerer tid og energi i at gøre en forskel. Men jeg ser også kulturbestyrelser, som går glip af muligheden for at skabe mere dynamik og udvikling i bestyrelsesarbejdet.

Godt bestyrelsesarbejde består frem for alt i at lægge en strategi for kulturinstitutionen for derefter at følge op på, at denne strategi følges, ledsaget af direktørens løbende rapporter fra den daglige drift. Denne systematik findes hos rigtig mange bestyrelser, som således leverer udmærket bestyrelsesarbejde til gavn for institutionen.

Men der er også en fare. For selv om det er den generelle antagelse, at en stor mængde af de førnævnte personlige kvalifikationer (modenhed, overblik og erfaring) styrker pågældende bestyrelsesmedlemmers evne til at se ind i fremtiden, så sker der ikke sjældent det, at disse kvalifikationer først og fremmest bliver brugt på at vurdere de resultater, som institutionen har opnået siden det seneste bestyrelsesmøde. Den kostbare mødetid bliver med andre ord brugt mere på at bedømme fortiden end at se ind i fremtiden. Her kunne nogle bestyrelser med fordel stoppe op.

Den amerikanske journalist og forfatter Thomas L. Friedman, der har modtaget flere Pullitzer-priser for sine bøger, udgav i 2016 en meget rost skildring af verdenssamfundets udfordringer under titlen Thank you for being late -Thriving in the Age of Acceleration (At trives i accelerationens tidsalder). Det er en ret overbevisende præsentation af det forhold, at alle parametre, som bestemmer udviklingen på moder Jord, accelerer: Verdens middeltemperatur, vores forbrug af råstoffer, mængden af trafik på vejene for ikke at tale om mængden af datatrafik på internettet osv. osv. Friedman er i sin bog på ingen måde en dommedagsprofet, tværtimod. På basis af en lang række interviews med virksomhedsledere, videnskabsfolk og politikere præsenterer han en række idéer til, hvordan det moderne menneske kan tilpasse sig og overkomme udfordringerne og ultimativt få kloden på ret køl igen.

Det sker allerede derude. Nogle kalder det disruption, andre kalder det innovation, men fælles for de institutioner og virksomheder, som lykkes med at udnytte accelerationerne positivt, er, at de er begyndt at gøre tingene på en ny måde. Nye partnere, nye forretningsmodeller, nye alliancer. Stort set alle de største virksomheder globalt har et talent-program, som understøtter unge iværksættere i udviklingen af nye produkter eller processer, eller som hjælper unge ledere i gang med en karriere i organisationen. Det er ikke filantropi. Det er en klar win-win situation for begge parter, for der ligger et stort potentiale i at kunne se omgivelsernes muligheder og blindgyder fra forskellige vinkler. Jeg er overbevist om, at disse talentprogrammer på sigt vil medføre, at en del af disse talenter vil blive rekrutteret til virksomhedernes bestyrelser.

Jeg havde lejlighed til på Kulturmødet på Mors at deltage i en debat om behovet for flere unge i kulturbestyrelserne, arrangeret af Frontløberne, som er et Aarhusiansk projekthus for unge kulturskabere. Vurderet på baggrund af de meget engagerede repræsentanter for den kommende generation af bestyrelsesmedlemmer, som havde arrangeret mødet og som deltog i debatten, så nærer jeg ingen tvivl om, at rekrutteringsgrundlaget er til stede. Spørgsmålet er, om kulturbestyrelserne er klar til at tage imod næste generation.

Herfra skal lyde en opfordring til bestyrelserne om at tage temaet op på et kommende bestyrelsesmøde og drøfte, hvilken strategi, bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Hvis der ikke lige står en bestyrelsesplads ledig, så er der flere andre muligheder, fx et talent- eller et mentorprogram, som knytter en eller flere egnede kandidater tættere på institutionen, herunder ikke mindst bestyrelsen.

Det er min overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller. Der er masser af engagement og idealisme for at gøre verden til et endnu bedre sted at leve, og man skal heldigvis lede længe for at finde en kulturinstitution, som ikke deler dette smukke formål.

 

Spørgeskemaundersøgelse af praksis i danske kulturbestyrelser

Ny afleveringsfrist 3. oktober

Som vore læsere er informeret om, er Danske Kulturbestyrelser ved at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse med henblik på at skabe et nyt kodeks med tilhørende værktøjskasse for det gode bestyrelsesarbejde. Det sker i samarbejde med en række brancheorganisationer inden for kultur samt Kommunernes Landsforening. Pluss Leadership står for gennemførelsen af undersøgelsen.

Afleveringsfristen er forlænget med en uge til den 3. oktober. Spørgeskemaet skal blot være afsendt onsdag den 3. oktober inden kl. 24, så vil svaret blive medtaget i undersøgelsens data.

Sidder du i en kulturbestyrelse, og skulle du af en eller anden grund ikke have hørt om undersøgelsen, så er du velkommen til at maile til jens@kulturbestyrelser.dk, så vil vi sende dig et link til spørgeskemaet og information om undersøgelsen.

Portræt af Inge Nesgaard

Af Trine Heide

Inge Nesgaard blev efter generalforsamlingen i foråret af bestyrelsen opfordret til at træde en som et af de to eksterne medlemmer, der efter vedtægterne skal findes til at forøge ligestilling og mangfoldighed. Inges særlige kompetencer er mange, men en klar opfattelse af formandsrollen i en bestyrelse og et indgående kendskab til den lokale kulturpolitiske styringskæde i kulturlivet var nogle af dem, der blev lagt vægt på.

Inges første møde i bestyrelsen var den 5. september i år. I anledning af tiltrædelsen tog undertegnede til Aalborg og lavede et interview med hende i hendes hjem.

Interviewet kommer her:

Klædt i blå nuancer, med strikketøj i hænderne, insisterende øjenkontakt og båret af engagementets flammer – sådan kan mit interview med Inge kort beskrives. Inge Nesgaard er noget af en institution i sig selv. På trods af pensionistlivet som officiel status laver Inge nok mere end de fleste.

Inge Nesgaard kommer af en politikerfamilie og har siden barnsben haft et liv præget af valgkampe, politisk engagement og samfundsmæssigt ansvar. Det er fortsat hendes metier i dag – også i bestyrelserne. For bestyrelser er der mange af på Inges CV.

Inge er bl.a. formand i bestyrelsen for Aalborg Symfoniorkester og for Kulturskolen i Aalborg, næstformand i Teater Nordkraft, landsformand i Landsforeningen Liv&Død, tidligere formand i Lokale- og Anlægsfonden, Aalborg Karneval m.fl. og ja, nu også bestyrelsesmedlem i Danske Kulturbestyrelser. Herudover har hun helt fra de unge år haft en lang periode som gruppeformand i den socialdemokratiske gruppe og senere otte år som rådmand for skole, kultur og fritid i Aalborg Kommune.

Jeg mødte Inge på en af solskinsdagene i september i hjemmet på Boulevarden. Et hjem, der ikke ved første øjekast beretter om en kvinde, der kommer fra arbejderklassen. Et hjem, der er fyldt med kunst og design og som emmer af overskud. Solstrålerne vælder ind ad de store vinduespartier og lader farverne på Inges brillestel changere. Og selvom lejligheden måske ikke er typisk for hendes opvækst, så er Inge alligevel tydeligt et barn af den politiske verden. Inge vil noget og hun gør noget. Hun får tingene til at ske.

Om grunden til at takke ja til medlemskabet af bestyrelsen i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser siger hun:  ”Jeg synes det er en vigtig sammenslutning på den måde, at det er et taleorgan ind i ministeriet. Og så synes jeg, at det vi er i gang med, med undersøgelsen, er væsentligt. Hvad udkrystalliserer sig af det? Vi får forhåbentlig et overblik over, hvad der mangles ude i linjen af bestyrelser, så de professionelle krav kan siges at være opfyldt. Det mangler i den grad! Har man et årshjul, har man rekrutteringsprocesser – eller er det, undskyld udtrykket, fra hånden og til munden? For det kan personalet i kulturinstitutionerne heller ikke være tjent med – hvis der ikke er kvalitet i bestyrelsesarbejdet, der dybest set er styrende for deres arbejdsplads.”

Den faglige og professionelle karriere som byrådsmedlem og rådmand i Aalborg giver Inge den stærke politiske ballast med i bestyrelsesarbejdet; men mødet med kulturen har gjort noget særligt, også for det fortsatte engagement i netop kulturbestyrelserne:

”Det er det, jeg synes er sjovt. Og det er jo en udvikling, jeg har været igennem i mit liv. Jeg har aldrig været til en symfonisk koncert i min barndom og ungdom, eller meget i teatret. Det har jeg ikke. Jeg kommer ikke fra sådan noget. Men jeg er ret sikker på, at qua min tid som rådmand for bl.a. kommunens kulturelle opgaver fik jeg smag for det.

Jeg synes, det er livgivende at være en del af et kulturelt miljø og fællesskab”, slutter Inge Nesgaard.

Kom med til Årets Offentlige Bestyrelseskonference 6. november

” Effektiviseringspres udfordrer bestyrelsernes ledelsesrum” (Læs: Hvad gør bestyrelsen, når to-procent-nedskæringerne fortsætter i det uendelige?)

Konferencen har et stærkt kultur-workshop-program.

Årets Offentlige Bestyrelseskonference arrangeres sammen med vores kolleger i bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer

Vi får sammen viden om og inspiration til, at vores bestyrelser skaber ledelsesrum til at sætte udviklingsdagsordenen på et bagtæppe af ressourceknaphed, demografiske udfordringer, investeringsloft, etc. Kravet om, at bestyrelserne i denne bestyrelsesperiode træffer de vanskelige strategiske beslutninger, har aldrig været større. Hent konferenceprogram og tilmeld dig HER

Formiddagens højdepunkt bliver en paneldebat mellem Allan Søgaard Larsen, Nina Smith, Anders Eldrup og Lisbeth Knudsen om muligheder for at skabe et ledelsesrum for bestyrelserne til at skabe udvikling af institutioner og selskaber inden for den økonomiske ramme fastsat af regering og folketing.

Her spejler de deres personlige oplevelser fra formandsstolen i et gymnasium, en forsyningsvirksomhed og det Kgl. Teater i de styringstanker, der er født på universitetet, i departementet og et disrupted marked.

Kulturworkshop

Eftermiddagen byder på tre sektoropdelte workshops: Uddannelse; Kultur; Forsyning og infrastruktur. Kulturworkshoppen handler om at indtage det strategiske kulturledelsesrum.

Programmet er:

1. Se de røde og grønne lygter i tide

Hvordan opdager bestyrelsen, om deres omverdensanalyse er retvisende?– guide til at finde 5 røde og 5 grønne lys. v/chefkonsulent Jan Ole Traasdahl, Slots- og Kulturstyrelsen

2. Hvor hænger lyskurven med rødt og grønt lys i vores institution? Gruppearbejde ved rundborde om at bruge Jan Ole Traasdahls redskaber

3. Gi’ bestyrelsen et klart fundament for strategilægning

Dialogen med bestyrelsen om at skabe indsigt og overblik til strategilægning. v/ direktør Ulla Tofte, Museet for Søfart

4. Har vi et reelt grundlag for strategilægning?

Stiller vi de rigtige spørgsmål til direktionen, inden vi lægger strategien? Gruppearbejde ved rundborde om at bruge Ulla Toftes redskaber.

Større ledelsesrum til offentlige bestyrelser

Efter uddeling af prisen Årets Offentlige Bestyrelse får vi et friskt pust fra universitetsverdenen. Vi har nemlig udskrevet en prisopgave for studerende med overskriften ”Større ledelsesrum til offentlige bestyrelser”. Vinderen præsenterer sit bud, inden vi går hjem

Årets Offentlige Bestyrelseskonferencen afholdes 6. november fra 9.00-16.00 på Scandic Sydhavnen • Sydhavns Plads 15 • 2450 København

Er I en rigtigt god kulturbestyrelse?

…så søg nominering til prisen ’Årets Offentlige Bestyrelse’ 2018

Har din bestyrelse gjort det godt, er hæderen inden for rækkevidde. Ansøgningsfrist 15. oktober. Vinderne modtager prisen – diplom, blomster og en lille skulptur – på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 6. november.

Danske Kulturbestyrelser er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference, og vi opfordrer vores dygtige bestyrelser til at bruge en times tid på at udfylde nomineringsskemaets seks punkter. Find skemaet her.

Det er en kærkommen anledning til, at vi får fokus på den store og vigtige indsats, I yder. Det er i øvrigt gratis at lade sig nominere. Skulle I ikke vinde blandt alle offentlige bestyrelser, så er der stadig hæderen som ”Best in Class”, dvs. bedste kulturbestyrelse. Det blev BaggårdTeatret fra Svendborg sidste år. De blev efterfølgende portrætteret her i nyhedsbrevet.

Læs mere om pristildelingen her.

Det udfyldte skema sendes til Jens Kristian Sommer, redaktør for Dagens Dagsorden på mail: jks@pluss.dk vedhæftet virksomhedens/institutionens logo. Har I spørgsmål vedrørende udfyldelsen, så er han også klar til at hjælpe.

Hvad er en nomineringskomité?

I foreningsorganiserede enheder vælges bestyrelsen på en generalforsamling. Demokratiske valg er ikke altid en garanti for, at medlemsinteresser og kompetencer bliver afvejet på en hensigtsmæssig måde for organisationens samlede målopfyldelse og strategi. Det kan være en vej frem at forsøge at kombinere de to ting ved at forberede valgene grundigt og lade en neutral komité foreslå generalforsamlingen en sammensætning, der både tilgodeser det ”politiske” i interessevaretagelsen og det strategiske i kompetencesammensætningen.

Aktieselskaber, som vælger bestyrelse ved den årlige generalforsamling, er derfor begyndt at bruge nomineringskomitéer eller nomineringsudvalg, som det også kaldes.

Undersøgelsen af idrættens bestyrelsespraksis, som omtales andetsteds, viser, at vore nabolandes idrætsorganisationer benytter sig af nomineringskomitéer for at optimere kompetencer og mangfoldighed i bestyrelserne.

Komitéen for god selskabsledelse, der arbejder for at fremme god selskabsledelse i børsnoterede selskaber, har siden nullerne forslået, at bestyrelserne drøftede oprettelsen af nomineringsudvalg. I de senere år har de direkte anbefalet, at disse blev oprettet i selskaberne.

Også uden for området for de generalforsamlingsvalgte bestyrelser breder idéen sig. Universiteternes bestyrelser benytter sig af en model med indstillingsudvalg, og kulturministeren havde foreslået en tilsvarende model for Danmarks Radios kommende bestyrelse. (Se andetsteds i nyhedsbrevet).

Det ligger ikke fjernt at forestille sig, at også kulturinstitutioner med mange eksternt udpegede medlemmer eller alene selvudpegede bestyrelser kunne have glæde af en tilsvarende aktiv kompetence- og mangfoldighedsrekruttering.

Opgaverne for en nomineringskomité kan beskrives, som Komitéen for God Selskabsledelse gør i deres anbefalinger fra november 2017. Det skal dog huskes, at der kan tænkes mange lokale og branchebestemte varianter, f.eks. på idræts- og kulturområdet:

”DET ANBEFALES, at bestyrelsen nedsætter et nomineringsudvalg, som mindst har følgende forberedende opgaver:

  • beskrive de kvalifikationer, der kræves i bestyrelsen og direktionen og til en given post, og angive hvilken tid, der skønnes at måtte afsættes til varetagelse af posten samt
  • vurdere den kompetence, viden og erfaring, der findes i de to ledelsesorganer,
  • årligt vurdere bestyrelsens og direktionens struktur, størrelse, sammensætning og resultater samt anbefale bestyrelsen eventuelle ændringer,
  • årligt vurdere de enkelte ledelsesmedlemmers kompetence, viden, erfaring og succession samt rapportere til bestyrelsen herom,
  • indstilling af kandidater til bestyrelsen og direktionen, og foreslå bestyrelsen en handlingsplan for den fremtidige sammensætning af bestyrelsen, herunder fremsætte forslag til konkrete ændringer”

Idrættens governance-praksis undersøgt

Dansk idræts hovedforbund og specialforbund har deltaget i en international undersøgelse om sports governance og bestyrelsesarbejde. Idrætten i Danmark scorede højt i en sammenligning med 7 andre EU-lande. Det gælder særligt emner som transparens, intern kontrol og samfundsansvar.

Bestyrelsesarbejdet gav dog ikke den samme høje score.

Ved en konference i Idrættens Analyseinstitut den 18. september blev resultaterne præsenteret. I undersøgelsen bemærkes det, at danske idrætsforbund ikke arbejder med grænser for, hvor længe man kan blive siddende i en bestyrelse, mens dette er almindeligt i de andre lande. Ligestilling i bestyrelserne har det heller ikke så godt, idet kvinder kun udgør 23 procent af bestyrelsesmedlemmerne.

Endelig peger undersøgelsen på, at Danmark i modsætning til nabolandene ikke arbejder med nomineringskomitéer. Nomineringskomitéer kan medvirke til, at der opstilles kvalificerede bestyrelseskandidater af begge køn, og at bestyrelsessammensætningen hvert år tilpasses behovet for kompetencer og interesserepræsentation.

Idrætten var talstærkt til stede ved konferencen, og forbundene drøftede livligt resultaterne og inspirationen fra de øvrige landes ledelsespraksis. Se mere her.

 

Sæt kryds i kalenderen

Bestyrelsens ansvar for publikumsudvikling og forretningsudvikling

Danske Kulturbestyrelsers egen konference og åbne generalforsamling finder sted den 4. marts 2019 i København.

Konferencen er åben for alle og har titlen: ”Bestyrelsens ansvar for publikumsudvikling og forretningsudvikling” Den finder sted fra kl. 15. til 18.30. Der er gratis adgang. Sted oplyses senere.

Publikumsudvikling står højt på dagsordenen i kulturinstitutionerne og i Slots- og Kulturstyrelsen og udgør en sammentænkning af modtagerorienteret marketing, kulturformidling og opsøgende indsatser rettet mod et nyt publikum.

Forretningsudvikling er en strategi for optimering af det flow af ressourcer – kompetencemæssige, økonomiske og relationsmæssige – som skal sikre kulturinstitutionen proaktiv bæredygtighed, vækst og vitalitet i en altid skiftende omverden.

På talerlisten står bl.a.

  • Niko Grünfeld, kulturborgmester, København
  • Ingrid E. Handeland, Direktør Norsk Publikumsutvikling
  • Søren Mikael Rasmussen, partner i Rasmussen&Marker (om forretningsudvikling)
  • Hertil kommer 1-2 bidrag med case- og forskningsmæssig vinkel på emnerne.

Oplysning om tilmelding følger i et kommende nyhedsbrev.

Fondenes rolle i kulturlivets langsigtede udvikling

I løbet af sommeren har flere debatter kaldt på Danske Kulturbestyrelsers deltagelse. Spørgsmålet om fondenes langsigtede indflydelse på kulturlivet var et af dem, og foreningens formand, Finn Schumacker deltog i debatten i nyhedsbrevene Danmarks Fonde og Altinget.dk.

Hovedpointen var at betone behovet for langsigtet kapacitets- og vidensopbygning i den danske kultursektor samtidig med, at projekter, bygninger og nyskabende kunst støttes. Inspirationen kommer ikke mindst fra engelske og amerikanske fonde som omtalt i sidste nummer af nyhedsbrevet samt initiativer som Udviklingsplatform for Scenekunst, der er et samarbejde mellem Bikubenfonden og Kunstfonden.

Læs Finn Schumackers indlæg i Danmarks Fonde

Læs Finn Schumackers indlæg i Altinget Kultur

Ingen good governance til Danmarks Radio i denne omgang

Danske Kulturbestyrelsers høringssvar om Danmarks Radios bestyrelser

Jørgen Ulrik Jensen fra Danske Kulturbestyrelser roste i juninummeret kulturministeren for at indføre en mindre politisk og mere kompetencebaseret bestyrelse for Danmarks Radio i den nye lov om radio- og fjernsynsvirksomhed. En nomineringskomité skulle bla. oprettes. Forslaget skulle dog først gennem en politisk forhandling, og her faldt det. Det er nu stadig partierne, der udpeger kandidaterne, men denne gang to hver, der så skal endeligt sammensættes i fællesskab. Det vil formentligt medføre, at vi igen får et åbenmundet parlament, der forfægter politiske interesser.

Derfor har Danske Kulturbestyrelser i sit høringssvar om de nye regler udtalt:

”… det er en klar forringelse i forhold til ministerens oprindelige udspil, der opererede med en mere politisk uafhængig bestyrelse på ni personer, hvoraf fem blev udpeget af en uafhængig nomineringskomité med relevante kompetencer. En sådan procedure er klart at foretrække, idet de politiske tråde da helt overskæres bortset fra, at ministeren stadig skulle udpege et mindretal på to.

Med seks medlemmer udpeget af partierne og tre af ministeren er der risiko for, at principperne for good governance fortsat vil blive tilsidesat, og at bestyrelsen fortsat vil have karakter af et miniparlament, der ofte markerer sig i offentligheden i stedet for at arbejde på intern enighed og et fælles løft. Regering og Folketing skal naturligvis have holdninger til, hvordan Danmarks Radio forvalter de godt 3 mia. kr., som de årligt får over finansloven. Men det bør de indkapsle i vedtægterne og i en slags ejerstrategi, og så skabe en struktur via en nomineringskomité, der sikrer den kompetente bestyrelse til at fylde rammerne ud.”

Danske Kulturbestyrelser ønskede at pege på, at også i ministeriets udpegninger til bestyrelsesposter i kulturinstitutionerne kunne der være behov for et stærkere kompetence- og mangfoldighedsfokus. Derfor sluttede høringssvaret sådan:

 

”Vi vil i øvrigt opfordre til, at ministeriet arbejder videre med tanken om en nomineringskomité mere bredt, så det kunne gælde alle bestyrelsesudpegninger i kultursektoren, hvor ministeren og/eller Folketinget har udpegeret. Det vil kunne fremskaffe et bredere, mere mangfoldigt og mere målrettet kompetencefelt, end det, der bygger alene på forvaltningens og politikernes kandidatidéer.”

Formandens blog

Kære læser af nyhedsbrevet

Ved konstitueringen efter generalforsamlingen i marts blev jeg udpeget som ny formand for Danske Kulturbestyrelser. Det er et privilegium og en meget spændende opgave, som jeg gerne påtager mig, og på denne plads vil jeg gerne præsentere mig selv og fortælle lidt om den retning, jeg tror kulturbestyrelser må tage i årene, der kommer.

Jeg er formand for Ars Nova Copenhagen, næstformand i Danske Ensembler, Orkestre og Operainstitutioner, og i det daglige er jeg musikchef for Odense Symfoniorkester. Jeg trådte ind i bestyrelsen i marts 2017. I den forbindelse lavede nyhedsbrevet et lille portræt af mig, som I kan se her.

I Danske Kulturbestyrelser er der meget at se til, for bestyrelserne på de danske kulturinstitutioner står foran store udfordringer. Danmark er ikke – trods finanskrise og langsom bedring – blevet et mindre kulturelt land, tværtimod.

Men det samlede landskab er foranderligt og uforudsigeligt på en ny måde. I erhvervslivet arbejdes der kontinuerligt med nye produkter og forretningsmodeller, og man kalder løsningerne på de hastige forandringer disruption. Publikumsbevægelser, smagsændringer, teknologi og dannelsesforandring stiller nye spørgsmål og kræver nye svar hele tiden, og den erkendelse er lige så påtrængende hos kulturinstitutionerne.

For kulturinstitutionerne handler det i min optik først og fremmest om at:

  • Øge bevidstheden om kulturlivets betydning for en positiv samfundsudvikling
  • Styrke sammenhængen mellem vore institutioner og hele uddannelsessektoren
  • At være med i forreste række i udviklingen af kulturlivets digitale tilstedeværelse.

Resultatet er, at de strategiske beslutninger kommer til at inddrage flere og flere vidensområder. Bestyrelsen må tage et mere omfattende ansvar. Der skal tages bestik af omverdenen hele tiden, og strategier og planer skal forandres. En bestyrelse skal kunne inspirere og udfordre ledelsen på så forskellige områder som big data, kunderejser og indtjeningsoptimering i butik og café. Samtidigt skal de kunstneriske og museale kerneområder nå et mangfoldigt publikum tilpasset segmenter og behov. En bestyrelse skal kunne inspirere til udvikling, udfordre den faglige leder og gå i spidsen for innovation.

En bestyrelse skal derfor afspejle den kompetencesammensætning, der er behov for i staben og lægge en overordnet strategisk ledelseskompetence oveni.

Danske Kulturbestyrelser er gået i gang med at udarbejde et vigtigt værktøj i bestyrelsesudviklingsarbejdet, et kodeks med tilhørende hjælpemidler. Anbefalinger, anvisninger og hjælpeværktøjer til at bedrive god kulturbestyrelsesledelse, som vi udvikler sammen med brancheorganisationerne i kulturlivet. Du kan læse om det andetsteds i nyhedsbrevet.

Bestyrelser skal mere nu end nogensinde før se fremad -uden at glemme kontrolopgaverne. Det bliver en aldrig stoppende proces hele tiden at være på forkant med teknologi, kunst, publikumsbevægelser og kulturpolitik. Og omsætte det i fleksible og smidige strategier. Det er og bliver bestyrelsernes opgave i godt samarbejde med direktør og stab.

Jeg ser frem til at kaste mig ud i at facilitere dette arbejde gennem den indsats, Danske Kulturbestyrelser kan bidrage med, i samarbejde med de mange kulturbestyrelsesmedlemmer i hele landet.

 

Et nyt kodeks for kulturbestyrelser

Spørgeskema udsendes til bestyrelser og ledere

Danske Kulturbestyrelser er nu gået i gang med at udvikle et kodeks for bestyrelsesarbejdet med praktiske hjælpeværktøjer. Det sker sammen med et stort udsnit af kulturlivets brancheorganisationer.

Vi vil i en samskabelsesproces udvikle et nyt kodeks, der bygger ovenpå og bringer de eksisterende anbefalinger ”God ledelse af selvejende Kulturinstitutioner” fra 2011 videre. Vi vil gerne kombinere dette nye kodeks med hjælp, værktøjer og anvisninger til en succesfuld implementering.

Formålet er at videreudvikle den strategiske ledelsesproces i samspillet mellem de ledere, bestyrelser og de styrende omverdenspartnere som kommuner og stat.  Det skal frigøre så megen energi som muligt til det væsentlige: At skabe kulturtilbud af høj kvalitet til så mange som muligt i befolkningen.

Det vil vi medvirke til at opnå ved at skabe den bedst mulige støtte til det praktisk-strategiske og det juridisk-formelle arbejde i kulturinstitutioners og kulturfestivalers bestyrelser.

Det har været vigtigt for os at bygge på de mange lederes og bestyrelsers erfaringer med praksis, succeser og udviklingsbehov. Derfor har vi inviteret en gruppe af repræsentanter fra brancheorganisationerne på kulturinstitutions- og festivalområdet, som medvirker i processen.

Et spørgeskema om nuværende praksis – den første af sin art i Danmark – udsendes til alle bestyrelser samt institution- og festivalledere. (Det er pt. ikke afgjort, om det bliver sendt ud før eller efter sommerferien.)

Et antal interviews gennemføres endvidere for at få så godt et indtryk som muligt af erfaringerne rundt omkring i landet.

Baggrunden for at tage denne opgave op er at bestyrelserne sammen med deres ledere har fået mere og mere komplekse ansvar. Kulturinstitutioner og kulturfestivaler er præget af forretningsmodeller, der gradvist bliver mere komplekse. Publikums- og governanceforholdene ændrer sig, så bestyrelserne hele tiden må være på forkant med udviklingen, herunder respondere på skiftende ministres og kommunalbestyrelsers værdier og prioriteringer samtidigt med, at de må værne om armslængden og de faglige grundværdiers langsigtede mål. Det skaber store udfordringer for den strategiske ledelse.

Vi skal tilføje, at Kulturministeriets God ledelse af selvejende kulturinstitutioner stadig er central. De bygger på hensynet til fuld overensstemmelse med Tilskudsloven og generelle erfaringer om good governance. Det nye kodeks er inspiration og hjælpeværktøjer til at blive en effektiv strategisk arbejdende bestyrelse, der ikke mindst tilgodeser ministeriets anbefalinger.

Følgende organisationer deltager i arbejdet:

  • Kulturnetværket i Børne- og Kulturchefforeningen
  • Danske ensembler, orkestre og operainstitutioner
  • Danske Koncert- og Kulturhuse
  • Dansk Live
  • Danske Teatre
  • Foreningen af Kunsthaller i Danmark
  • Kommunernes Landsforening
  • Organisationen Danske Museer

Herudover deltager et mindre antal ressourcepersoner med særlig indsigt.

En nærmere beskrivelse kan ses i projektoplægget her.

Efterårets konference om bestyrelsesarbejde under nedskæringspres

Kom med til Årets Offentlige Bestyrelseskonference 6. november:  Effektiviseringspres udfordrer bestyrelsernes ledelsesrum

Fra kulturen medvirker Lisbeth Knudsen, formand for Det Kongelige Teaters bestyrelse, Jan Ole Traasdahl, Slots og Kulturstyrelsen og Ulla Tofte, formand for Copenhagen Opera Festival og direktør for Museet for Søfart i Helsingør.

Hent konferenceprogram og tilmeld dig HER

Kulturens workshop

Eftermiddagen byder en interessant workshop med Jan Ole Traasdahl og Ulla Tofte, der vil give deres bud på en bedre omverdensanalyse og et bedre grundlag for strategilægning for kulturinstitutionerne.

Vi er medarrangør af Årets Offentlige Bestyrelseskonference sammen med vores kolleger i andre bestyrelsesforeninger og i brancheorganisationer

Vi får sammen viden om og inspiration til, at vores bestyrelser skaber ledelsesrum til at sætte udviklingsdagsordenen på et bagtæppe af ressourceknaphed, demografiske udfordringer, investeringsloft, etc. Kravet om, at bestyrelserne i denne bestyrelsesperiode træffer de vanskelige strategiske beslutninger, har aldrig været større.

Plenum: Når den centrale styringstankegang møder de reelle udfordringer

Formiddagens højdepunkt bliver en paneldebat mellem Allan Søgaard Larsen, Nina Smith, Anders Eldrup og Lisbeth Knudsen om muligheder for at skabe et ledelsesrum for bestyrelserne til at skabe udvikling af institutioner og selskaber inden for den økonomiske ramme fastsat af regering og folketing.

Afsættet for debatten er forudgående oplæg fra paneldeltagerne. Her spejler de deres personlige oplevelser fra formandsstolen i et gymnasium, en forsyningsvirksomhed og Det Kgl. Teater i de styringstanker, der er født på universitetet, i departementet og i et disrupted marked.

Større ledelsesrum til offentlige bestyrelser

Efter uddeling af prisen Årets Offentlige Bestyrelse får vi et friskt pust fra universitetsverdenen. Vi har nemlig udskrevet en prisopgave for studerende med overskriften Større ledelsesrum til offentlige bestyrelser”. Vinderen præsenterer sit bud, inden vi går hjem.

Håber vi ses den 6. november

Årets Offentlige Bestyrelseskonferencen afholdes 6. november fra 9.00-16.00 på Scandic Sydhavnen • Sydhavns Plads 15 • 2450 København

Fondene betaler bestyrelsesudvikling i den engelske kultursektor

Nye anbefalinger handler om bedre langsigtet, strategisk og mangfoldigt bestyrelsesarbejde

Bestyrelsesudvikling i kultursektoren er big business in the UK. Som så ofte, gør de tingene på en hel anden måde, end vi gør i Skandinavien. Men i det centrale spørgsmål om, hvad der betegner en god fremtidsparat kulturbestyrelse, ligger de forbløffende tæt på de ønsker og behov, der udtrykkes herhjemme. Og fondene fører an og betaler indsatsen. Læs hvordan.

En række fonde med The Clore Duffield Foundation i spidsen tog i 2004 initiativet til at danne et center for kulturledelse i England.

Fonden støtter en bred vifte af charities (en virksomhedsform, som mange kulturinstitutioner skabt har antaget), og de har nedbrudt muren mellem de socialt engagerede og de kulturelt engagerede institutioner og foreninger. Der ser lighederne mere end forskellene og anbefaler konstant at de forskellige aktører lærer af hinanden.

Bestyrelsesudvikling er kommet mere og mere på agendaen i England som herhjemme. I 2016 blev en meget omfattende undersøgelse af de engelske kulturbestyrelser bestilt og igangsat af fem forskellige fonde i fællesskab.

Det har i første omgang ført til en ny praktisk guide med tilhørende skabeloner. Men herudover anbefaler rapporten, at der startes en Governance Alliance mellem kulturinstitutioner, Arts Councils og de involverede fonde, der skal hjælpe og stimulerer kulturbestyrelserne til:

  • At være mere langsigtede og entreprenørprægede
  • Udvikler en bedre risiko-forståelse
  • Opmuntre bestyrelserne til at blive mere aktive i at udfordre de kreative og programmæssige planer samtidigt med at de overordnede værge- og kontrolhensyn varetages.
  • Gå mere ind i fundraisingrollen
  • Tage ved lære af hele den tredje sektor (civilsamfundet og alle dens NGO’er)
  • Blive mere proaktive i strategiske planer for mangfoldighed i bestyrelsen og institutionens brugere
  • Arbejde langt mere aktivt med ”advocacy”, det vil sige fortalervirksomhed over for myndigheder, politikere, presse, fonde mmm. for at hæve institutionernes omdømme og respekt i befolkningen.

Hilary Carty, direktøren for Clore Leadership Programme, siger at der arbejdes med en række problemstillinger ved oprettelsen af Governance Alliance som imødekommer det behov, der er, hvor det er. Behovet varierer stærkt fra bestyrelse til bestyrelse, så ikke alt kan leveres på samme måde. Men som hun siger: “The sector seeks collaboration and simplicity, ease of access, assurance of quality and reliability of provision. This is an important one to get right.” (se mere her) Vi vender tilbage om emnet når der er nyt.

Den nye engelske guide til godt kulturbestyrelsesarbejde støttet af Arts Council of England. Den udkom i 2018 og kan læses her.

Undersøgelsen: Achieving good governance: A challenge of our time kan finds her.

 

Staten griber rigtigt, staten griber forkert

Det er som vinden blæser, når staten skal beslutte sig for bestyrelseskonstruktionen i offentlige selskaber. I Dagens Dagsordens seneste nyhedsbrev analyserer Jørgen Ulrik Jensen, direktør i Pluss, bestyrelsesformand for Sydvestjyske Museer og medlem af bestyrelsen i Danske Kulturbestyrelser, konstruktionen i to nye statslige udmeldinger: Danmarks Radio og Erhvervsfremmesystemet.

Jørgen Ulrik Jensen finder medieforliget ganske fornuftigt på dette punkt, mens Erhvervsfremmeforliget har bragt en mindre heldig model med sig. Staten tager ikke selv de anbefalinger til sig, som de pålægger andre at følge.

Om Danmarks Radio skriver Jørgen Ulrik Jensen sådan:

“I dag udpeger de seks største partier i Folketinget hvert ét medlem til DR’s bestyrelse. Medarbejderne to og Kulturministeren tre, herunder bestyrelsesformanden. Med politisk udpeget flertal risikerer bestyrelsen nogle gange at optræde som et ”parlament” frem for et samlet loyalt strategiske beslutningskollegium. Vi har fra tid til anden set bestyrelsesmedlemmer stå frem for offentligheden med deres egen dagsorden for at legitimere sig over for sit parti og den interessegruppe, de er udpeget af.  DR’s bestyrelse er dermed også blevet en kampplads for forskellige holdninger til nyheds- og kulturformidling mv., og om forskellige trosretninger og holdninger til skalaen fra subjektiv til objektiv journalistik, og hvad man skal forstå ved public service.

Udspillet lægger op til en ny model med betoning af medlemmernes uafhængighed og kompetencer. Bestyrelsen får syv uafhængige bestyrelsesmedlemmer og to medarbejdervalgte. Kulturministeren udpeger to af de syv herunder formanden. De øvrige fem udpeges efter indstilling fra en nomineringskomité med repræsentanter udpeget af Folketing og bestyrelsesformanden.

Når udspillet således trækker politik ud af bestyrelsesarbejdet, får bestyrelsen plads til at være det overordnede strategiske ledelsesorgan med fokus på at sikre, at institutionen leverer det, DR er sat i verden for, med en fornuftig udnyttelse af ressourcerne samt sikring af fremtiden. Politik flyttes til de folkevalgte i Folketinget, hvor det hører hjemme, for regering og Folketing vil og skal fortsat have holdninger til, hvordan Danmarks Radio forvalter de godt 3 mia. kr., som de årligt får over finansloven.

Ud fra en governancefaglig synsvinkel kan man kun anerkende regeringens udspil. Men ro om rammerne og retningen for DR kræver et bredt politisk forlig – i virkeligheden en slags ejerstrategi.”

Hele Jørgen Ulrik Jensens analyse kan læses her.

Men til syvende og sidst handler det om engagement, tillid og masser af arbejde.

Interview med Jens Møller

Jens Møller indskærper om nødvendigt sine politiske bestyrelsesmedlemmer deres loyalitetspligt over for institutionen. Og han mener, bestyrelsen har det endelige ansvar for arbejdsmiljøet på institutionen

Hvordan blev du bidt af  kulturinstitutionernes arbejde?

Jeg havde arbejdet i bestyrelser i flere år, men havde i 1997 ingen erfaringer med kulturlivets institutioner som bestyrelsesmedlem. Da jeg gradvist fik flere og tungere poster, indså jeg, hvor afgørende det er, at man forstår det, der er specifikt for kulturlivet. F.eks. at vi arbejder under et helt særligt lovsystem som f.eks. museumsloven eller teaterloven.

Mange politikere tror desværre, at en kulturinstitution er som enhver anden kommunal forbrændingsanstalt eller ethvert andet vandværk. Der skal leveres en ydelse til den lavest mulige pris.

Men en kulturinstitution er meget mere kompleks. Der er fagligt kulturelle, politiske, sociale og erhvervsmæssige dagsordener. Vi som politikere ville have godt af at få en grundig introduktion til området, når vi begynder. Også gerne som en form for obligatorisk forløb.

Jens Møller er medlem af byrådet i Tønder Kommune for Venstre og netop afgået regionsrådsmedlem i Region Syddanmark. Han har siddet i en lang række bestyrelser som formand, og her sidst har han efter 11 år ved roret takket af som bestyrelsesformand for Museum Sønderjylland, hvor han har forestået hele den store fusionsproces sammen med en politisk bestyrelse af borgmestre og udvalgsformænd fra kommunerne.

Jens Møller har stadig fuld gang i bestyrelsesarbejdet, og er også klar til igen at påtage sig en formandsrolle for en større institution. Han rådgiver bestyrelser og han var med til at stifte Foreningen af Danske Kulturbestyrelser ved det allerførste møde i 2015.

Han brænder for det kulturelle arbejde ikke mindst på museumsområdet. Hans formandserfaring omfatter bl.a. disse kulturinstitutioner:

  • Museum Sønderjylland, 2007 – 2018,
  • Dybbøl Mølle, 2007 ff, medlem af bestyrelsen fra 1998
  • Fonden Dybbøl Banke, 2007 ff, medlem af bestyrelsen 2002.
  • Museet på Sønderborg Slot, 2002 – 2005,
  • Søfartsmuseet Aabenraa 1998 – 2002.

For mig begyndte det med en direktør, der var rigtigt god til at tegne rammer og muligheder op for mig i den verden, som var museets. Det er særligt museer, jeg har viet min tid som bestyrelsesformand. Jeg kom med min politiske og bestyrelsesmæssige indsigt. Han introducerede mig til lovgrundlaget og den særlige logik, der gælder på museernes faglige område. Det var også her, jeg lærte, hvor vigtig en god kemi mellem direktør og formand er. Vi kunne finde hinanden, vi respekterede hinandens viden og styrker, og vi respekterede arbejdsdelingen mellem os. Engagementet i det museale arbejde blev for alvor vakt her for mit vedkommende.

Senere indtrådte jeg i bestyrelsen for Museum Sønderjylland i fusionsfasen i 2006 og blev formand i 2007. Det var en meget vanskelig opgave, hvor 23 kommuner (før kommunalreformen) og et stort antal enkeltmuseer var involveret. Jeg var helt bevidst om, at åbenhed og respekt for de mange lederes og medarbejderes hidtidige indsats var afgørende for en ordentlig proces. Vi måtte være åbne om, at der kunne være fordele og ulemper for medarbejdere og ledere. Vi lyttede i bestyrelsen meget til de strategier og planer, de enkelte museer havde lagt inden fusionen. Alt blev samlet sammen. Og satte vi os til at prioritere. Det var jo ikke alt, der kunne lade sig gøre, selvom ideerne var gode.

Direktøren var en tidligere medarbejder, og han foretog den faglige prioritering.

I den fase var bestyrelsens opbakning til medarbejdernes tidligere kollega, der nu var blevet deres direktør, meget vigtig. Han og jeg havde hyppige møder, oftest telefonmøder. Måske tre til fire gange om ugen. Om stort og småt. Vi blev som bestyrelse nødt til at være meget tydelige omkring, hvor vi ville hen, og at vi havde fuld tillid til direktøren.

Jeg synes faktisk, vi kom meget fint gennem de svære fusions-tider, og det kan vi takke både medarbejdere, direktør og en seriøst arbejdende bestyrelse for.

Hvad er fordele og ulemper ved at have politikere i bestyrelserne?

I Museum Sønderjylland var bestyrelsen stor og bestod af borgmestre og udvalgsformænd fra de mange kommuner. Efter kommunalreformen blev det reduceret til fire kommuner, men stadig politikere.

På positivsiden tæller, at kontakten til det lokale politiske miljø bliver meget tæt. Der er et stort bagland for bestyrelsesmedlemmerne, hvor museet kan bringes på bane og støttes. Særligt har kulturudvalgsformænd vist sig at have en styrke som bestyrelsesmedlemmer, fordi de brænder for kulturen, og fordi deres bagland i kommunalbestyrelse, udvalg og forvaltning mv. er meget stort. Det værste er, hvis en kommune sender en politiker, der måske synes det er fint at sidde i bestyrelsen, men egentlig ikke interesserer sig for bestyrelsesarbejdet eller institutionen, og som ikke sidder i de vigtige politiske fora. Så har man ikke meget gavn af det politisk udpegede medlem. Det sker desværre sommetider, at udpegninger foregår på den måde.

På ulempesiden tæller, at vi kan være meget travle og svære at holde bestyrelsesmøder med. Politikere kan også nogle gange glemme, at når de sidder i en institutions bestyrelse, så skal de ikke tale deres kommunes sag eller deres partis sag, men alene institutionens sag.

Det er helt afgørende, at den regel bliver overholdt. Erhvervsstyrelsen har indskærpet den i forbindelse med European Song Contest i København, og det er fokus på den i det nyt sæt af anbefalinger for forsyningsvirksomhederne. Men den gælder sandelig også for kulturens område.

Det er dræbende, hvis vi skal sidde og diskutere sognepolitik, når en strategi for en stor institution som f.eks. Museum Sønderjylland skal fastlægges. Nogle politikere får at vide hjemmefra, hvad de skal sige i bestyrelsen. Men den slags accepterer jeg ikke og indskærper deres loyalitetspligt over for institutionen.

Det sidste år lavede vi bestyrelsen om i samarbejde med Slots- og Kulturstyrelsen og de fire kommuner. Der er nu også bestyrelsesmedlemmer udpeget efter kompetencer.

Har bestyrelsen også ansvar for medarbejderne og trivslen?

Normalt er det jo direktørens område, men hvis der kommer alarmsignaler, er det vores pligt at tage hånd om det. På et museum, hvor jeg var formand, havde der været et forfærdeligt psykisk arbejdsmiljø, og medarbejderne var kede af det, og flere var på vej væk. Direktøren var gået, og jeg satte alt ind på at bygge tilliden op igen. Bestyrelsen signalerede så ofte vi kunne, at medarbejderne var dygtige og havde en fremtid på dette museum, selvom den tidligere direktør havde kritiseret dem hyppigt. Jeg mødte som formand op i mange sociale sammenhænge, hvor medarbejderne og den nye direktør var til stede for at vise, at vi ville et godt arbejdsmiljø, og at vi var enige med direktøren om, at det skulle genopbygges.

Jo, bestyrelser har ansvar også for arbejdsmiljøet i og med, de har det overordnede ansvar.

Hvad er bestyrelsens ansvar for, at direktøren kan have frihed til at arbejde og føle sig motiveret?

Bestyrelsen har et stort og sammensat ansvar i forhold til direktøren. Det ligger på formandens bord at være bindeleddet. Vi skal kontrollere direktørens handlinger, men vi skal ikke mindst støtte og inspirere. Vi skal se på kritisk på fortidens resultater, men vi skal ikke mindst se på fremtidsmuligheder, opfordre til nytænkning og lægge strategier. Det er alt sammen pejlemærker for direktøren og personalet.

Vi skal være enige om snitfladerne mellem bestyrelse og direktør, og så skal vi for enhver pris undgå at gå i detaljer med småting på direktørens område. Det er dræbende for direktørens motivation.

Bestyrelsesformanden kan fremme direktørens succes og resultater på mange måder. Han kan drøfte dagsordenen til bestyrelsesmøderne med direktøren på forhånd, så direktøren er forberedt på, hvilke holdninger, der kan dukke op. Han kan medvirke til, at bestyrelsen får netop det materiale, de skal bruge. Hverken for kort eller for langt.

Ved et bestyrelsesmøde kan kritik udløses uventet, og den bliver langet over disken frisk og upoleret. Det kan være svært at høre, hvad man skal rette sig efter i sådan et møde. Og ubehageligt for direktøren. Jeg holder gerne et møde med direktøren umiddelbart efter bestyrelsesmødet, hvor vi vender det, der opstod på mødet, og hvordan beslutningerne skal forstås. Vi deler vores opfattelser og jeg ridser op, hvordan bestyrelsens undertiden ukoordinerede kommentarer skal fortolkes. Det skal gøres umiddelbart efter bestyrelsesmødet og kan afhjælpe trist stemning og vende den til noget motiverende.

Men til syvende og sidst handler det om engagement, tillid og masser af arbejde.

At få lov at se resultaterne har været det hele værd. Og jeg kan kun sige, at jeg ikke stopper foreløbig.

Af Jens Nielsen