Valget nærmer sig

Formandens blog

Af Finn Schumacker

Lige før et folketingsvalg er enhver forening, der arbejder i et politisk påvirket felt, optaget af, hvad en nyvalgt regering kan komme til at betyde for det specifikke felt, der er foreningens.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er ingen undtagelse. Vores konferencer og vores undersøgelse af danske kulturbestyrelser i efteråret har været med til at formulere en ønskeseddel, som jeg gerne giver et par smagsprøver på her.

Statens assistance til publikumsudvikling og forretningsudvikling

Kulturinstitutionerne har fået nye opgaver i de senere år, som kræver viden og nye kompetencer i bestyrelse og daglig ledelse. Publikumsudvikling og forretningsudvikling er to af dem.

Kulturinstitutionerne må kæmpe med ry om at producere finkultur for en snæver elite og være tilfreds med det. Men kulturinstitutionerne vil rigtigt gerne arbejde med at nå nye befolkningsgrupper. Kravene fra offentligheden herom er på ingen måde uvelkomne. Det kræver dog en viden om, hvem de nye befolkningsgrupper er, og hvilke ønsker de har til kulturoplevelser. En viden, som efter min opfattelse bedst kan opbygges, hvis der arbejdes med et nationalt program på tværs af kultursektoren. Det er mit ønske, at en ny regering vil prioritere og støtte et sådant udviklingsarbejde.

Forretningsudvikling er kulturinstitutionernes arbejde med at sikre flere egenindtægter gennem udvikling af nye og kendte indtægtskanaler under hensyntagen til institutionens overordnede målsætninger. Vores undersøgelse viste, at kulturbestyrelserne ikke opfatter sig som stærke på det punkt og samtidig mener, at denne kompetence bør styrkes. Også her er et nationalt program ønskeligt. I begge tilfælde må tilbud om kompetenceudvikling hos stab og bestyrelse være en del af programmet.

Tag egne regler for bestyrelsessammensætning alvorligt

Og så til sidst er det mit håb, at en ny regering vil tage deres eget kodeks alvorligt: ”God ledelse for selvejende kulturinstitutioner”. Samt naturligvis også det nye kodeks, som kultursektoren selv har udarbejdet: ”God ledelse af kulturinstitutioner”.

Når Folketingets partier den 20. marts har indgået et scenekunstforlig sammen med kulturministeren, så virker det som om, at al snak om good governance er glemt. For den ændring, der nu gennemføres på de berørte teatre, er ren retro. Det er en måde at sammensætte bestyrelser på, som gør det vanskeligt at opfylde kravet om en samlet optimalt bred kompetenceprofil, mangfoldighed, uafhængighed, hensynet til kontinuitet og fornyelse og en fælles holdånd. Alle disse elementer opnås sjældnere hos rent repræsentative bestyrelser. Det er en systemfejl at udbrede denne model fra statens egne institutioner (landsdelsscenerne f.eks.) til flere teatre.

I stemmeaftalen mellem partierne formuleres det sådan: “…at stat og hjemstedskommune hver udpeger to medlemmer, Statens Kunstfond udpeger ét medlem, og teatrets medarbejdere udpeger ét medlem. Kulturministeren udpeger formanden for bestyrelsen i de tilfælde, hvor staten yder det største tilskud. I tilfælde hvor kommunen yder det største tilskud, udpeger kommunen formanden.”

Jeg ville ønske, at en nyvalgt regering sammen med de berørte kommuner vil gå i forhandling med hvert enkelt af de berørte teatre og sammen med dem nå frem til, hvordan vedtægterne sikrer den bedste den bedste sammensætning af bestyrelsen det enkelte sted.

Godt folketingsvalg.

God ledelse af kulturinstitutioner

Det nye kodeks, God ledelse af kulturinstitutioner, er nu på vej med posten ud til medlemmerne af foreningen i en trykt udgave. Hvis man ikke er medlem, kan man downloade det på www.culturalgovernance.dk

Det nye kodeks blev præsenteret på Danske Kulturbestyrelsers konference den 4. marts. Finn Schumacker sagde ved præsentationen, at der ligger et stort potentiale i kulturbestyrelserne, som – hvis de forstår at udvikle sig med udfordringerne – sammen med direktørerne vil kunne skabe succes med at udvikle relevans og fremtidsorienterede strategier.

Hvis man vi læse om baggrunden for det nye kodeks, som er udarbejdet i samarbejde med en række af kulturlivets organisationer og Kommunernes Landsforening, kan man se mere om det i to tidligere artikler i nyhedsbrevet. (Undersøgelse af kulturbestyrelser og På vej mod nyt kodeks)

To udgaver af kodeks

Den røde

Det røde hæfte er en gennemgang af baggrunden for, at vi sammen med kulturlivets organisationer har udarbejdet nogle nye anbefalinger for godt strategisk bestyrelsesarbejde i kultursektoren. Denne argumentation munder ud i de konkrete anbefalinger.

Den grønne

Det grønne hæfte er lidt mere brugsvenligt og direkte end det røde. Heri er anbefalingerne beskrevet med en forklaring til hver anbefaling om, hvad der menes med anbefalingen, og hvordan man kan følge den.

Værktøjskassen

Vi arbejder netop nu på fundraising med henblik på at finansiere en pædagogisk og opdateret værktøjskasse, der både tager tekst, billeder og video i anvendelse. Værktøjskassen ligger også på www.culturalgovernance.dk.

Mens fondene overvejer, går vi i gang med at lægge inspirationsmateriale fra andre sektorer op. Vi lægger også særskilte værktøjer til kulturen op, som er udarbejdet i en beta-version. Der vil altså være liv i siden også før, de endelige elementer bliver færdige.

Nye udfordringer for kulturbestyrelserne

”Det bliver super spændende at arbejde med bestyrelsesarbejdet i kultursektoren, og jeg er også sikker på, jeg har noget at bidrage med: Viden om ansvaret og de retlige rammer for bestyrelsens arbejde, samt fokus på at bestyrelsen beskæftiger sig med de strategiske spørgsmål.”

Advokat Rikke Søgaard Berth er nyt bestyrelsesmedlem i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser, og hun glæder sig til arbejdet.

”Det er en megatrend, at bestyrelser skal øge deres fokus på at sikre kvaliteten af deres arbejde, herunder på at professionalisere den enkelte bestyrelse. Denne trend rammer også kulturbestyrelserne! Her gælder det jo, at arbejdet ofte udføres af ildsjæle og entusiaster. Det er rigtig godt og nyttigt for at sikre “drive” og engagement, men omverdenens forventninger ændrer sig – der er nok en forventning om øget professionalisering,” siger Rikke Søgaard Berth.

”Og i naturlig forlængelse af det: Noget af det allervigtigste er at have forskellighed i den enkelte bestyrelse, så vi undgår ”Rip Rap Rup–effekten”: altså det at bestyrelsesmedlemmerne ligner hinanden og kan det samme. Der skal være kræfter i bestyrelsen, der udfordrer den gængse tankegang og stiller spørgsmål ved det, der ellers tages for givet. Det gælder uanset hvilken slags bestyrelse, der er tale om. Vi må gerne være uenige, og vi skal være forskellige.”

Engagement og effektivisering

Kulturbestyrelser er ikke fuldstændig lig kommunale, statslige eller erhvervsbestyrelser, og man kan ikke uden videre overføre de retslige krav og regler, der gælder her. ”Derfor er det både vigtigt og rigtig godt, at foreningen forud for årets generalforsamling har lagt et stort arbejde i at udarbejde et eget kodeks for godt bestyrelsesarbejde” siger Rikke Søgaard Berth.

Men undervisning – i hvert fald af de bestyrelser, der har ansvaret for en større økonomi eller for mere komplekse opgaver – er under alle omstændigheder vigtig. Gennem undervisning får medlemmerne en fælles forståelse af bestyrelsens opgaver, governance-strukturen – dvs. “hvem bestemmer hvad” – i den juridiske enhed, habilitetsspørgsmål osv. Og det, der er vigtigst uanset bestyrelsens størrelse, er en årlig evaluering af arbejdet: har vi nået det, vi ville, hvilke kompetencer har vi brug for i de kommende år – og er de til stede i bestyrelsen osv. Evaluering og arbejde med kompetenceprofilen er en enkel måde at øge kvaliteten i bestyrelsesarbejdet, understreger Rikke Søgaard Berth.

Et andet vigtigt omdrejningspunkt for arbejdet er, at bestyrelsen lærer at have øjnene stift rettet mod den strategiske tænkning. Den skal udfordre sig selv til at tænke strategisk og holde alle mulige andre opgaver og spørgsmål væk.

Fremtidens udfordring for kulturinstitutionerne og deres bestyrelser? Ja, den ligger helt klart i at koble ildsjælenes engagement sammen med krav til effektivisering og kvalitetssikring. ”Donorerne stiller øgede krav til, at institutionerne skal være finansielt sunde. Det skal simpelthen kunne løbe rundt,” understreger Rikke Søgaard Berth.

Om Rikke Søgaard Berth

Rikke Søgaard Berth er advokat og partner hos advokatfirmaet Horten med speciale i de særlige forhold, der gælder for offentlige myndigheder og offentligt ejede selskaber. Rikke Søgaard Berth har stået for en række samarbejder om støtte til kultur og sport. Hun har blandt andet rådgivet om etableringen af Tinderbox-festivalen i Odense og om etableringen af det konsortium mellem staten og fem kommuner, der skal stå for at afvikle Tour de France i Danmark.

 

Nyt værktøj til bestyrelsers selvevaluering

Når vi i undersøgelsen af kulturbestyrelser fra 2018 spurgte, om man var enige i, at bestyrelsen arbejdede struktureret med evaluering af kompetencesammensætningen, så var kun 20 procent meget enige. Næsten 50 procent var uenige eller mente hverken eller.

Når man spurgte, om bestyrelsen løbende evaluerede sit arbejde, sagde 29 procent i høj grad. 37 procent mente, at det i nogen grad var tilfældet.

Når vi spurgte, om værktøjer til bestyrelsesevaluering kunne styrke bestyrelsesfunktionen, var 68 procent i høj grad enige eller i nogen grad enige. Dette værktøj var det mest efterspurgte af dem, vi spurgte til.

Det er ikke mindst på den baggrund, at vi i Danske Kulturbestyrelser har besluttet at udarbejde et værktøj, som vil kunne hentes fra vores hjemmeside. Det arbejder vi på for tiden.

I mellemtiden er der dukket et firma op, som tilbyder bestyrelser digital hjælp med egenevalueringen. Boardmeter hedder virksomheden, og den er ifølge nyhedsbrevet Danmarks Fonde startet af professor Steen Thomsen fra CBS, som vi kender som keynotespeakeren fra Danske Kulturbestyrelsers første konference i 2017 i Odense.

Steen Thomsen udtaler til Danmarks Fondes nyhedsbrev, ”at vi evaluerer resultater og medarbejdere. Så det er overraskende, at det er nyt at evaluere bestyrelsesarbejdet, når man ser, hvor stor en rolle evaluering ellers spiller på mange andre områder.”

Han fortsætter: ”Helt overordnet handler bestyrelsesevaluering om, hvorvidt bestyrelsen løser sin opgave tilfredsstillende: Er vi det rigtige hold? Spiller vi godt sammen? Beskæftiger vi os med det rigtige? Opnår vi de ønskede resultater? De spørgsmål kan igen inddeles i temaer om besetyrelsens komptencer, diversitet, strategi, it, kapitalforvaltning, cyber-risk med videre”

Boardmeter har eksisteret siden 2014 og har mest været for selskaber. Nu er der kommet en ny version for erhvervsdrivende fonde og almene fonde. Og det bringer værktøjet indenfor kulturens virkefelt også, idet en del institutioner er organiseret som erhvervsdrivende fonde.

Læs mere på firmaets hjemmeside: https://boardmeter.com

Forretningsudvikling på kulturinstitutionerne

Ved konferencen den 4. marts deltog Søren Mikael Rasmussen med et indlæg om forretningsudvikling i kulturlivet.

Søren Mikael har også for nyligt udgivet en rapport sammen med Lasse Marker om museumslandskabet. Se andetsteds i nyhedsbrevet. Og så har han sørme også dannet en ny organisation, der skal bistå med forretningsudvikling. Det vender vi tilbage til.

Søren Mikael pegede på fem aspekter af en innovativ institutionsdrift, der giver mulighed for at øge indtægter og antallet af indtægtskilder. Han konkluderede, at mange institutioner har en umiddelbar accept af idéen om forretningsudvikling, men vanetænkning, manglende dataindsamling, for megen fokus på egen verden og for lidt på brugertendenser, manglende viden om innovative processer og generelt en utilstrækkelig strategisk planlægning hæmmer tilsammen institutionernes vej mod større og mere mangfoldige egenindtægter. Institutionerne tænker med andre ord mange steder for snævert om deres rolle og deres opgaver.

De fem aspekter på vej til en vellykket forretningsudvikling er:

  1. Institutionerne må have en klar omverdensanalyse, der opfatter andet og mere en kulturens egne interessenter og tendenser.
  2. Institutionerne må sætte brugerbehov og samfundsbehov i centrum for værdiskabelsen.
  3. Institutionerne må satse mere på ildsjæle og kreative sprintere i planlægningen
  4. Institutionerne må lære mere om metodisk udviklingsarbejde og etableringen af et innovativt klima
  5. Institutionerne skal satse mere på en klar og levende strategi med markante milepæle understøttet af en ledelsesmæssig fremdrift.

Søren Mikaels plancher kan findes her.

Som et helt nyt initiativ har Søren Mikael med en anden af oplægsholderne fra konferencen, Frederik Fabricius, og Martin Buck Hegaard dannet en organisation baseret på medlemskaber, som skal hjælpe skandinaviske kulturinstitutioner med forretningsudvikling. Organisationen hedder BARC (Business of Art and Culture Scandinavia). Se mere her.

Forretningsudvikling på museerne

Søren Mikael Rasmussen og Lasse Marker er forfattere til den nye rapport ”Museumslandskabet. Kulturpolitikkens udvikling og museernes vilkår”. Heri er et kapitel viet en beskrivelse af museernes arbejde med forretningsudvikling.

En række interessante konklusioner kommer ud af gennemgangen. Museerne har udviklet deres egenindtægter markant over årene. Sammenlignet med tressernes museer er museer i dag langt mindre stats- og kommunefinansierede og langt mere finansierede gennem egenindtægter og fondsindtægter. De to sidste indtægtskilder er steget fra 18 procent i tresserne til 53 procent af den samlede omsætning i de senere år i gennemsnit for alle museerne.

Men det er et meget spredt felt. Kunstmuseerne og særligt de store kunstmuseer er mere succesfulde med at skaffe egenindtægter og fondsindtægter end andre museer. Særligt de små museer har haft vanskeligheder med at opnå en bæredygtig forretningsudvikling. Det er forfatternes opfattelse, at de små og mellemstore museer har en stor del af budgettet bundet op på bygningsdrift og et fåtalligt personale, og det er svært for dem at få kapacitet til større udviklingsprojekter, fondsansøgninger og forretningsudvikling.

Og ingen af selv de største museer har formået at skabe en forretningsudvikling, der har kunnet følge med den statslige nedskæring på 2 procent om året.

Se den nye rapport her.

 

 

Når kommunerne involverer sig i store events

Rikke Søgaard Berth, Danske Kulturbestyrelsers nye bestyrelsesmedlem, holder oplæg om organisationsmodeller, selskabsformer og retlige rammer, når kommunerne gerne vil involvere sig i arrangement af store idræts- og kulturprojekter.

Det sker på konferencen “Kommunerne og de store idrætsevents og kulturprojekter”, som COK afholder den 6. juni k. 10 til 15 i Odense. Konferencen er efter opslaget tiltænkt kultur- og erhvervsdirektører, kommunale idrætschefer, chefer inden for kultur, økonomi og jura samt konsulenter inden for kultur, økonomi og jura.

Bestyrelsesmedlemmer fra institutioner, der varetager den slags opgaver, er sikkert også velkomne.

Se mere her.

Generalforsamling 2019 med forudgående konference 4. marts

Nye Udfordringer og Anbefalinger

Der afholdes ordinær generalforsamling i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser.
 
Tid: mandag den 4. marts kl. 19.00 til 20.30
Sted: Kulturhuset Islands Brygge, Islands Brygge 18, 2300 København S
 
Generalforsamlingerne og konferencerne afholdes på skift i landets største byer. Vi var har været i Odense og Aarhus de to foregående år.
 
Dagsordenen er efter vedtægterne:

  1. Valg af dirigent
  2. Bestyrelsens beretning om foreningens virksomhed til godkendelse
  3. Fremlæggelse og godkendelse af revisorpåtegnet årsregnskab
  4. Forelæggelse og godkendelse af budget og kontingent for det kommende år
  5. Indkomne forslag
  6. Valg af bestyrelsesmedlemmer samt 2 suppleanter
  7. Valg af revisor
  8. Eventuelt

 
Forslag, der ønskes behandlet på generalforsamlingen, skal være formanden i hænde senest 4 uger inden generalforsamlingen. Det vil sige den 4. februar.
Forslagene bedes indsendt pr. mail til Finn Schumacker på finn@kulturbestyrelser.dk

Forslag til behandling udsendes til medlemmerne senest 14 dage inden generalforsamling sammen med de øvrige bilag til drøftelserne. 
 
Det vil være muligt at købe mad og drikkevarer på stedet.
 
Generalforsamlingen afholdes som en åben generalforsamling. Stemmeret er dog kun for medlemmerne.
 
Generalforsamlingen finder sted umiddelbart efter Danske Kulturbestyrelsers konference


Nye Udfordringer og Anbefalinger,

der varer fra kl. 15.00 til 18.30 samme sted og er åben for alle. 
Her vil de nye anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde blive præsenteret, og man kan høre nye bidrag til inspiration for kulturbestyrelsers arbejde med publikumsudvikling og forretningsudvikling.

Tilmelding til konferencen er nødvendig.
 
Se mere om konferencen og meld dig til her.
 
Vi håber, I vil komme og medvirke til demokratiet og erfaringsudvekslingen i foreningen – til glæde for og styrkelse af kulturlivet i Danmark.
 
På bestyrelsens vegne
med venlig hilsen
 
Finn Schumacker

Cultural Governance

Kulturinstitutionernes sociale og kulturelle ansvar

Af Trine Heide

I det kommende kodeks for God Ledelse af Kulturinstitutioner benyttes den internationale betegnelse ”Cultural Governance” som udtryk for nogle særlige kendetegn ved strategisk ledelse i kulturinstitutioner overfor strategisk ledelse i private selskaber – ofte benævnt ”Corporate Governance”. Trine Heide beskriver i denne artikel, hvad forskellene mellem strategisk ledelse i private virksomheder og i kulturinstitutioner er. Trine Heide har været med til at gennemføre undersøgelsen blandt bestyrelser og deres formænd, og hun har deltaget i udformningen af det kommende kodeks.

Der er ikke én vedtaget definition af begrebet, hverken i forskningen eller i kulturbestyrelsernes praksis. Det gør det unægtelig sværere at skulle forklare, og endnu sværere at skulle arbejde med, hvis forståelsen ikke er klar. Jeg vil her forsøge at definere cultural governance i en dansk kulturpolitisk kontekst, og som en slags grundlæggende præmis for forståelsen af dette kodeks.

Nogle kender måske termen corporate governance, og hvis man har siddet med fundraising til et større kulturprojekt, er man sikkert stødt på fondenes retningslinjer for governance, når man har besøgt deres hjemmeside. Corporate governance er den internationale betegnelse for god ledelse i private selskaber. Men hvad dækker begrebet egentlig over? Og hvad er forskellen, når man i disse anbefalinger specifikt kalder det for cultural governance?

Governance kan først og fremmest betegne de styringsprincipper- og rammer, som en institution arbejder ud fra. Governance betyder ’at give retning’ eller ’at styre’. Governance behandler et strategisk niveau i institutionen, der går ud over institutionen selv og dens kerne, som både kontrollerer og viser retningen fremad.  Helt konkret er governance altså noget om at opfylde krav til driften af institutionen, som kan være bestemt af formålsparagraffen, tilskudslovgivning og rammeaftaler, eventuelt udarbejdet med tilskudsydere fra stat eller kommune.

Hvorfor er en bestyrelse vigtig i kulturinstitutioner? Hvad er deres bidrag til institutionen, til formålet, til kunsten – til brugerne, borgerne, offentligheden? Én ting er bestyrelsens formelle opgaver, der omfatter forretningsorden, god økonomisk drift af institutionen, strategier og handleplaner, rammeaftaler osv. En anden ting, der kan være svær at nedfælde i anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde, er alt det, som er med til at definere og legitimere en kulturinstitution – men som er en mindst lige så vigtig opgave for kulturbestyrelsen at prioritere.

Når vi vælger at skelne mellem corporate governance og cultural governance, er det fordi vi opfatter en markant forskel i bestyrelsesopgaven: kulturinstitutionerne er i højere grad en del af offentligheden; de er ofte delvist finansieret af offentlige midler, bestyrelserne drives ofte af frivillige ildsjæle fra civilsamfundet, demokratiet vægtes højt og der værnes om kunstens autonomi. Dette er blot dele af det, vi forstår ved cultural governance som begreb. Cultural governance indebærer også en forståelse af og kendskab til den specifikke kulturbranche, institutionen indgår i: Landskabet af publikum, brugere, aktører og interessenter, tendenser og værdier, der omgiver institutionen. Det bør bestyrelsen også vide noget om.

Et aspekt af kulturinstitutionerne som en del af offentligheden – og offentligheden som en form for eksistensberettigelse for kulturinstitutionerne – er idéen om dannelse gennem kunst og kultur. Idéen om, at kunst og kultur er med til at udvikle os som mennesker, gøre os refleksive, udvikle vores sensitivitet og spiritualitet. Uanset om det er fordi vi lærer at spejle os i kunst og kultur, hinanden og verden omkring os, om kunsten udvider vores fantasi og forestillingsevne eller noget helt tredje, så findes der er fælles forståelse af, at kunst og kultur er noget særligt, noget der skaber værdi, men på forskellige måder, hos forskellige mennesker.

Udover den individuelle dannelsestanke, kan kunst og kultur også have en værdi af mere instrumentel karakter, når den aktivt bruges til f.eks. at fremme social integration, bekæmpe negativ social arv, fremme interkulturel forståelse eller skabe rammer om traditioner og ritualer. Kunstens og kulturens værdier og formål er utallige, og rækker langt ud over den økonomiske bundlinje. Men netop økonomien vægter tungt i fastsættelsen af f.eks. rammeaftaler med tilskudsydere, for politikere i fastsættelse af langsigtede mål på kulturområdet, og i kravene fra myndigheder og sponsorer. Dette er ofte, hvad der forstås ved governance i bestyrelsesarbejdet. Måske fordi det er svært at sammenfatte og beskrive de utællelige og uhåndgribelige værdier, måske fordi sproget om disse ikke er lige så veludviklet.

Der vil altid være forskellige holdninger til, hvad der skal vægtes: anmelderne vil have én ting, publikum en anden, kommunen en tredje og finansministeriet en fjerde. Alt dette skal overvejes og vægtes i bestyrelsen, og institutionen skal finde sine egne ben at stå på, midt i de mange ønsker. Med dette kodeks for godt bestyrelsesarbejde er alle disse tanker underliggende – og samtidig anerkender vi, at det kan virke som en meget overvældende opgave for bestyrelsesmedlemmer, især som helt ny, som lille kulturforening og måske uden tidligere bestyrelseserfaring. Ikke desto mindre opfordrer vi til, at man holder sig dette overordnede, altseende perspektiv for øje, når man som bestyrelse skal give retning for og styre kulturinstitutionen mod opnåelse af dens formål, den værdi institutionen er sat i verden for at bidrage med.

Undersøgelsen af danske kulturbestyrelser efteråret 2018

Af Jens Nielsen

Danske Kulturbestyrelser har gennemført en undersøgelse af kulturbestyrelserne i Danmark sammen med nogle gode samarbejdspartnere i efteråret 2018. De gode samarbejdspartnere vender vi tilbage til nedenfor.

Undersøgelsen er den første af sin art i Danmark og har skabt viden om kulturinstitutionernes bestyrelsesarbejde, som det opleves af bestyrelserne selv og institutionernes direktører. En spørgeskemaundersøgelse besvaret af 376 bestyrelsesmedlemmer og direktører har givet oplysninger om bestyrelsernes sammensætning, honorering, fokus i arbejdet, kompetencer og samarbejde internt og eksternt. Inden for hvert af disse emner er en mængde detaljer blevet undersøgt. Der er en guldgrube af data til yderligere analyser i det næste stykke tid.

Udover spørgeskemaet, har vi gennemført interviews med seks erfarne bestyrelsesformænd. De har drejet som om udfordringerne for og vejene til det værdiskabende arbejde i bestyrelserne. Vi gennemfører i løbet af de kommende måneder yderligere seks interviews med direktører.

Undersøgelsen vil udkomme i en samlet rapport senere på året, men det er allerede nu muligt at offentliggøre en del kvantitative data fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi vil gradvist fortælle om den ny viden, undersøgelsen giver os. Første gang i dette nyhedsbrev, hvor flere af emnerne bliver behandlet. Flere artikler følger i de kommende nyhedsbreve.

Vores samarbejdspartnere er først og fremmest respondenterne, som har givet sig tid til at dele deres opfattelser af arbejdet i kulturbestyrelserne med os. Tak for det til alle.

I arbejdet med at få etableret, distribueret, indsamlet og analyseret undersøgelsen har vi haft et frugtbart samarbejde med

Børne- og Kulturchefforeningen

Dansk Live

Dansk Teater

Danske Ensembler, Orkestre og Operainstitutioner

Danske Koncert- og Kulturhuse

Foreningen af Kunsthaller i Danmark

Kommunernes Landsforening

Organisationen Danske Museer

Disse organisationer har også været aktivt involveret i arbejdet med det nye kodeks.

Pluss har gennemført spørgeskemaundersøgelsen og i kraft af et stort sponsorat friholdt foreningen for udgifter i den forbindelse.

Cand. mag. Trine Heide har foretaget en del af interviewundersøgelsen og skrevet rapport herom uden beregning for foreningen.

Vi er taknemlige for det gode samarbejde og den generøse hjælp, vi har modtaget.

Konference: Nye udfordringer og anbefalinger for kulturbestyrelser

Nye anbefalinger for god ledelse af kulturinstitutioner

Publikumsudvikling

Forretningsudvikling

Kulturbestyrelserne står over for stadig stigende krav til ledelsesansvar, kompetencer og mangfoldighed.

Kom og hør om de nye anbefalinger for kulturbestyrelser formuleret i et samarbejde mellem et bredt udsnit af kulturlivet. Hør eksperter tale om to centrale strategiske udfordringer for kulturinstitutionerne, publikumsudvikling og forretningsudvikling.

Gratis adgang. Tilmeld dig her.

Sted: Kulturhuset Islands Brygge, Islands Brygge 18, 2300 København S

Tid: Den 4. marts kl. 15.00 til 18.30

Oplægsholdere:

Finn Schumacker, formand for Danske Kulturbestyrelser

Ingrid Elisabeth Handeland. Direktør for Norsk Publikumsudvikling

Søren Mikael Rasmussen, partner i Rasmussen og Marker og konsulent i forretningsudvikling

Frederik Fabricius direktør for Culturenordic London, specialist i forretningsudvikling for Kulturinstitutioner

Konferencens moderator er Lasse Marker, partner i Rasmussen&Marker

Program:

15.00 – 15.10          Moderator Lasse Marker indleder

15.10 – 15.30          Anbefalinger til god ledelse i kulturinstitutionerne. Finn Schumacker, bestyrelsesformand for Danske Kulturbestyrelser.

Organisationer fra kultursektoren og Danske Kulturbestyrelser har sammen udviklet et nyt sæt af anbefalinger for god ledelse af kulturinstitutioner på baggrund af de stadigt stigende krav til kulturbestyrelserne.

15.30 – 15.45          Undersøgelse af de danske kulturbestyrelser. Ny viden om arbejdet i kulturbestyrelserne. Undersøgelsen har dannet baggrund for de nye anbefalinger om institutionsledelse.

15.45 – 16.00          Kaffepause

16.00 – 16.50  Publikumsudvikling, Ingrid Elisabeth Handeland, direktør for Norsk Publikumsudvikling,  Hvad er publikumsudvikling, og hvad er bestyrelsens rolle i at sikre et større publikum til kulturinstitutionen? Hvilket vidensbehov kræves i publikumsudvikling? Hvad kan tilskudsydere, fonde, bestyrelser og ledelser gøre? Norske og internationale erfaringer.

16.50 – 17.00          Strække-ben-pause

17.00 – 17.30  Forretningsudvikling i kultursektoren, Søren Mikael Rasmussen, partner i Rasmussen&Marker Hvordan skal forretningsudvikling i kulturinstitutionerne forstås? På hvilken måde er en kulturinstitution en forretning og, på hvilken måde er den en almennyttig kulturaktør? Hvordan kan kulturinstitutioner udvikle sine forretningsmæssige muligheder uden at sætte sin kulturelle legitimitet over styr?

17.30 – 18.00  Forretningsudvikling i Danmark og udlandet. Hvordan ser landskabet ud?, Frederik Fabricius, direktør i Culturenordic. De engelske kulturinstitutioner er ofte langt fremme, når det handler om at skaffe større egenindtægter. Hvad har de gjort, og hvad ser vi herhjemme og i det øvrige udland?

18.00 – 18.20  Publikumsudvikling og forretningsudvikling, hvordan kommer det til at præge bestyrelsesarbejdet i fremtiden? Drøftelse i salen.

18.20 – 18.30          Afslutning ved Finn Schumacker

‟Teatret skal være modigt og turde investere”

Alex Ahrendtsen, Dansk Folkeparti

– interview med Alex Ahrendtsen, Kulturordfører for Dansk Folkeparti og bestyrelsesformand i Odense Teater

Af Trine Heide

Alex Ahrendtsen blev i 2016 ringet op kort før jul af Kulturminister Mette Bock, der spurgte om han ville være formand for Odense Teater – ”det var jo en stor overraskelse for mig, men jeg sagde selvfølgelig ja med det samme.” Alex er nok oftest citeret som politisk ordfører på skole- og kulturområdet for Dansk Folkeparti, men har ligeledes bestyrelsesformand stående på CV’et. Jeg blev mødt med et stort smil af fynboen til en snak om formandsskabet i Odense Teater, politiske bestyrelseskompetencer og vigtigheden af at have et godt samarbejde med sin næstformand.

På hans kontor i Portnerbygningen på Christiansborg står bogreolerne side om side langs alle fire vægge, fyldt med bøger om kulturhistorie, kunst og store personligheder. De sidste 7 år på Christiansborg har både bidraget til bogsamlingen og erfaringerne inden for det kulturpolitiske område, der – som Alex påpegede – ikke er stort pengemæssigt, men stort indholdsmæssigt. ”Det er meget rart, at man har prøvet det politiske spil, inden man sætter sig i stolen. At være formand for en landsdelsscene er også at tage bestik af den politiske ramme, man er lagt ind under.”

Velkomstsmilets bredde indfandt sig endnu engang på Ahrendtsens ansigt, da han fortalte om sin tid i amtsbestyrelsen for Dansk Folkeparti, hvor formanden gjorde meget ud af at inkludere næstformand Alex i sine refleksioner om formandsposten og det tilhørende ansvar. En erindring, der tydeligt har inspireret til den måde, Alex selv er formand på i dag. Han prioriterer at inkludere sin næstformand, f.eks. i formøderne med direktørerne inden et bestyrelsesmøde, da han mener at ”mange problemer i bestyrelser kunne undgås, hvis formanden og næstformanden havde sørget for at have et godt samarbejde. Det er i hvert fald min erfaring.” fortæller Alex Ahrendtsen.

Næstformandsrollen er sjældent fremhævet i anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde. Hvis en næstformand skal træde til i stedet for bestyrelsens formand, men ikke er involveret i formandens opgaver, refleksioner og gøremål, kan det være svært at køre bestyrelsens godt videre. Ahrendtsen argumenterer ligeledes for, at næstformanden er den tætteste sparringspartner for formanden, når man vil vende spørgsmål om bestyrelsens interne roller, samspil og evaluering. ”Samarbejdet skal være baseret på gensidig respekt og at man respekterer sin rolle. Direktøren ved, at formanden har ansvaret, sammen med bestyrelsen – og omvendt ved formanden, at han ikke skal blande sig i den daglige drift.” lyder det fra Alex Ahrendtsen.

Snakken faldt også på kulturbestyrelsernes særlige opgaver, hvortil Ahrendtsen lænede sig frem over bordet, som om han skulle fortælle en hemmelighed: ”Teatret skal være modigt og vi skal turde investere. Modigt på den måde, at vi ikke er dumdristige, for det er jo skatteydernes penge, men vi skal være modige.”

2018 – et år med mange resultater

Af Jens Nielsen

2018 blev et meget travlt år for Foreningen af Danske Kulturbestyrelser. Her er et lille udpluk af resultaterne.

Analyse af kulturbestyrelser

Den helt store optur har været igangsætningen af kodeksarbejdet og den forudgående analyse af kulturbestyrelserne. Det har været en stor glæde, at hele det institutionsbårne kulturliv har været med i forberedelserne og i arbejdet med at udforme det nye kodeks – og stadig er det indtil lanceringen i marts. Mere om det andetsteds i nyhedsbrevet.

Konference med international topforsker

Konferencen i marts i Aarhus blev takket været et tilskud fra Roskilde Festival for første gang med international forskerdeltagelse, idet professor Ruth Renstchler fra University of South Australia fortalte om sin mangeårige forskning i kulturbestyrelsernes arbejde. 90 personer deltog i konferencen.

Dette er blevet suppleret med et samarbejde mellem foreningen, Ruth Rentschler, Roskilde Universitets, professor Jacob Torfing og cand.mag. Trine Heide. har til formål at supplere den nyligt gennemførte analyse med en egentlig forskningsindsats på internationalt niveau. Det skal bl.a. gøre det muligt at sammenligne den danske praksis med praksis i andre lande. Der forestår nu en større fundraisingopgave.

Seminarer og oplæg

Foreningen har i stigende grad været efterspurgt som oplægsholder for kulturbestyrelser, organisationer, ved Kulturmødet på Mors og ved konferencer rundt omkring. Mere om det andetsteds i nyhedsbrevet.

Årets kulturbestyrelse – Aalborg Symfoniorkester

Vi deltager i forberedelserne til den årlige offentlige bestyrelseskonference i Dagens Dagsorden. Her arbejder vi på at få kulturbestyrelsernes arbejde frem i lyst. I år havde vi den glæde, at en kulturbestyrelse ikke bare blev ”Best in class”, men blev den bedste offentlige bestyrelse i 2018. Vinderen var Aalborg Symfoniorkesters bestyrelse. Det har været omtalt i sidste nyhedsbrev. Men vi gratulerer igen.

Høringssvar

Som høringsberettiget organisation har vi afgivet to høringssvar. To lovforslag, der blev sendt i høring, har været relevante. De indeholdt forslag om bestyrelseskonstruktioner for to af kulturministeriets institutioner. Det drejede sig om den reviderede lov om DR og om TV2-regionerne. De har begge mindre hensigtsmæssige i forhold til good governance og overholder ikke ministeriets egne anbefalinger.

Moderat medlemstilgang

Fem kulturinstitutioner og to organisationer meldte sig ind i 2018. Herudover meldte tre personlige medlemmer sig ind. Vi er takker disse nye medlemmer for indmeldelsen. Der er nu 31 kulturinstitutioner og fire associerede organisationsmedlemmer samt otte personlige medlemmer. To kulturinstitutioner meldte sig ud i løbet af året.

Det er fortsat en stor udfordring for foreningen at få en tilstrækkelig medlemstilgang til at finansiere de mange aktiviteter. Vi håber 2109 bliver et gennembrudsår.

Seminarer og oplæg

Af Jens Nielsen

Der er rigtigt kommet gang i foreningens funktion som konsulent for kulturbestyrelserne.

Foreningen har i 2018 været efterspurgt som oplægsholder for kulturbestyrelser og organisationer rundt omkring. Det har både været som moderator og oplægsholder for hele strategiseminarer, eller det har været oplæg undervejs i seminarer. Det har været ved konferencer og på Kulturmødet på Mors. En kommune og nogle institutioner har bedt om oplæg som led i deres foredragsrækker eller bestyrelsesmøder. Erfaringen er, at der er grøde i bestyrelsesudviklingen rundt omkring. En grundig drøftelse af bestyrelsesrollen og -sammensætningen ser ud til at komme på dagsordenen mange steder. Der er en stigende forståelse for, at et aktivt og konstruktivt samspil med direktøren om den strategiske udvikling er afgørende for institutionens udvikling.

Hør mere om at få en oplægsholder ud på 4035 7071 eller skriv til info@kulturbestyrelser.dk

Kvinder og mænd i danske kulturbestyrelser

Af Jens Nielsen

En undersøgelse foretaget af ugebrevet Mandag Morgen viser, at Danmark har 60.000 virksomhedsbestyrelser, og at 33.000 af dem består alene af mænd. Det vil sige, at mere end hver anden bestyrelse slet ikke har kvinder med.

Står det lige så slemt til i danske kulturbestyrelser?

Nej, kun seks ud af 376 respondenter oplyser, at deres bestyrelse er uden kvinder. Og kun tre oplyser, at deres bestyrelse er uden mænd.

Til gengæld er der stadig langt til ligestilling. Kvinder udgør ca. 35 procent af bestyrelsesposterne.

76 procent af bestyrelserne har overvægt af mænd. 16 procent har overvægt af kvinder. Otte procent har lige mange.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Kulturinstitutionerne honorerer deres bestyrelsesmedlemmer vidt forskelligt

Af Jens Nielsen

To tredjedele af respondenterne opgiver, at hverken formand eller andre medlemmer af bestyrelsen modtager honorar. Det helt overvejende billede er, at frivilligkulturen præger det danske kulturliv. De store institutioner betaler mestendels moderate honorarer til formanden og ofte slet ikke til bestyrelsesmedlemmer.

Gennemsnittet for de formænd, der modtager honorar, er 36.333 kr.

Men området er også kendetegnet ved det, der kaldes outliers. Det vil sige, at der måske er en eller to af de flere hundrede institutioner, der ligger langt fra gennemsnittet og betaler overraskende høje honorarer til formænd og bestyrelsesmedlemmer. Eller overraskende lave.

I den relativt lave omsætning for institutioner på 2-10 mio. kr. årligt, hvoraf der er modtaget 167 besvarelser, kan der findes eksempler på institutioner, der betaler i den høje ende mellem 80.000 og 100.000 kr. til bestyrelsesformanden og mellem 40.000 og 50.000 kr. til bestyrelsesmedlemmer. Men det er absolut undtagelserne. I denne institutionsstørrelse fortæller besvarelserne, at 86 procent af formændene og 89 procent af bestyrelsesmedlemmer ikke får honorar. Og de bestyrelsesmedlemmer, der honoreres, ligger helt overvejende under 10.000 kr. om året.

I niveauet mellem 10 og 50 mio. kr. i årlig omsætning er honorarerne til bestyrelsesformænd fordelt mellem 10.000 kr. og mere end 100.000 kr. med en klar overvægt mellem 10.000 kr. og 30.000 kr. årligt. Ca. 60 procent af formændene i dette niveau er ulønnede. Ca. 75 procent af bestyrelsesmedlemmerne er ulønnede. De lønnede bestyrelsesmedlemmers honorarer ligger med stor overvægt under 10.000 kr. årligt.

I niveauet over 50 mio. angiver 16 ud af 27 besvarelser (59 procent), at formanden er ulønnet. De lønnede formænd modtager mellem 10.000 kr. og 100.000 kr., nogenlunde ligeligt fordelt i hele spændet. Bestyrelsesmedlemmerne angives i 18 ud af 28 tilfælde (64 procent) at være ulønnede. De lønnede bestyrelsesmedlemmer modtager mellem nogle få tusinde og 40.000 kr. årligt, nogenlunde jævnt fordelt i hele spændet.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Kulturinstitutionerne vil helst organisere sig som selvejende institutioner

Af Jens Nielsen

Af svar fra 356 bestyrelsesmedlemmer og direktører har to tredjedele svaret, at de er organiseret som en selvejende institution. Ca. en femtedel har svaret, at de arbejder i en forening. 12 procent er organiseret i en eller anden form for fondskonstruktion, som regel som erhvervsdrivende fond. Endelig er to procent i en privat selskabsform.

Selvejende institutioner er stort set lige anvendt op gennem institutionsstørrelserne.

Foreninger ser ud til at være særligt hyppige blandt de helt små kulturinstitutioner op til 2 mio. kr. i årlig omsætning. Men de eksisterer på alle niveauer op til de helt store over 50 mio. kr. i årlig omsætning. Festivalerne undertiden op til flere hundrede mio. kr. årlig omsætning.

Erhvervsdrivende fonde (eller andre fondstyper) er – måske lidt overraskende – repræsenteret ligeligt fordelt i alle størrelser af institutioner. Også de helt små.

Institutionerne fra de forskellige kulturgenrer adskiller sig fra hinanden, når det angår foreninger. Særlig musik/spillesteder og kunsthaller gør stor brug af foreningsformen. Inden for musik/spillesteder har halvdelen svaret forening. Den selvejende institution kommer ind som en klar nummer to.

På kunsthallernes område er det 40 procent, der bruger foreningsformen. Der er dog lidt flere selvejende institutioner på dette område.

Fondskonstruktionen er særlig udtalt på koncert/kulturhusenes område, forholdsmæssigt set. 50 procent er her fonde, mens foreningskonstruktionen kommer ind som en klar nummer to. Fonde er også almindelige på festivalområdet, hvor der ofte anvendes en frivillig forening til at drive festivalen og uddele overskud samt en fond til at opsamle aktiverne og leje dem ud til foreningen, når festivalen afvikles.

Det største antal fonde ser man på museumsområdet, hvor de dog kun udgør ca. otte procent – i øvrigt på niveau med foreningsformen. Selvejende institutioner udgør 75 procent på museumsområdet.

Undersøgelsen blev gennemført takket være et sponsorat fra Pluss.

Bemærk: Artiklen bygger på beregninger fra spørgeskemaundersøgelsen. Vi mener, at undersøgelsen kan give et solidt fingerpeg om forholdene i kultursektoren. Men det er ikke en tilfældigt udvalgt stikprøve, og der kan af metodiske grunde ikke konkluderes om sektoren med en kendt sandsynlighed.

Aalborg Symfoniorkester har Danmarks bedste bestyrelse

Ved prisoverrækkelsen fra venstre: Bestyrelsesmedlem Britta Graae, bestyrelsesformand Inge Nesgaard, musikchef Jan Kvistborg og bestyrelsesmedlem Anette Venndt. (den samlede bestyrelse er på 7 personer.)

På Årets Offentlige Bestyrelseskonference i København 6. november blev Aalborg Symfoniorkester kåret til Årets Offentlige Bestyrelse 2018. I finalen slog de det københavnske erhvervsakademi Cphbusiness med 8.000 elever og det nordvestsjællandske forsyningsselskabet FORS med 190.000 kunder. Bestyrelsesformand Inge Nesgaard modtog prisen på vegne af bestyrelsen.

Aalborg Symfoniorkester er en selvejende institution, der modtager tilskud fra kommune og stat. Orkestret blev grundlagt i 1943 og tæller i dag 65 musikere med base i Musikkens Hus på Aalborgs pulserende havnefront. En syv personers stor bestyrelse, ledet af formand Inge Nesgaard, står i spidsen for orkestret.

Bedømmelsesudvalget fremhæver følgende punkter i forhold til bestyrelsen:

  • Følger de gode governanceprincipper og bruger alle redskaberne i bestyrelsesværktøjskassen
  • Er ekstraordinært værdiskabende, vist ved at flytte koncerter ud i sportshaller, på skoler, etc. i alle nordjyske kommuner, så helt nye publikumsgrupper nu oplever orkestret
  • Alle nordjyske kommuner har fået kontaktudvalg med orkestret – og med borgmestrene i front. Eksemplarisk politisk forankring.

Hovedtilskudsyderne Aalborg Kommune og Slots og Kulturstyrelsen stillede for år tilbage krav om, at orkestrets ydelser skulle ud til alle nordjyder. Den bold greb bestyrelsen. De flyttede koncerterne ud, hvor nordjyderne er, selvom det er dyrt og risikofyldt at flytte kostbart udstyr, og selvom musikerne skal spille under helt uvante forhold. Men koncerter uden publikum duer ikke. Her er kontaktudvalgene en genistreg, for hermed bliver orkestret forankret i alle nordjyske kommuner, og borgene vil jo gerne høre deres ”eget” orkester spille. Og pengene passer, for flere publikummer er lig med større indtægter. Det er i sandhed værdiskabende.

”Jeg er meget stolt over det skulderklap, hele bestyrelsesholdet får med denne pris. Den vil helt sikkert skabe yderligere opmærksomhed om bestyrelsens arbejde. Det er vi rigtig glade for, og når vi næste gang skal rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer, ja så inviterer vi dem ind i landets bedste bestyrelse, siger bestyrelsesformand Inge Nesgaard og fortsætter: ”Vi tænker blot om os selv, at vi gør en solid og god indsats, og vi har skabt en række gode resultater. Vi har aldrig tænkt, at vores indsat skiller sig så meget ud, at vi nu er et forbillede for de 4.000 offentlige bestyrelser i Danmark. Er der nogen som vil lytte, så deler vi gerne ud af den nordjyske snusfornuft og vedholdenhed”.

Kompetent bedømmelsesudvalg

Bedømmelsesudvalget består af professor Steen Thomsen, CBS, den erfarne bestyrelsesformand Lars Goldschmidt, samt sidste års prisvinder, fhv. bestyrelsesformand for Skanderborg Forsyning, Henrik Müller.

Danmarks offentlige bestyrelser står bag prisen

Bag prisen står ”Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser” – et netværk af 14 bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer samt de tre partnere Pluss, EY og Horten. De ønsker med prisen at fremhæve bestyrelser, som viser, hvordan principperne for ”God Selskabsledelse” virker i praksis samtidig med, at bestyrelsen rent faktisk skaber værdi.

Yderligere oplysninger:

Redaktør Jens Kristian Sommer, Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser 2517 1502, jks@pluss.dk. Se mere på www.dagensdagsorden.dk

Baggrundsinformation

Fire faser i kampen om at blive Årets Offentlige Bestyrelse

  1. De 14 bestyrelsesforeninger i netværket bag Dagens Dagsorden opfordrer hver to medlemmer til at søge nominering
  2. Tre erfarne bestyrelsesrådgivere vælger blandt de indkomne ansøgninger to fra hhv. forsyningssektoren, kultursektoren og uddannelsessektoren til at gå videre til kampen om ’Best in Class’
  3. Efter individuelle interviews med bestyrelsesformanden vælger bedømmelsesudvalget ’Best in Class’ i de tre sektorer
  4. Efter en præsentation af ’Best in Class’ excellence på Årets Offentlige Bestyrelseskonference udpeger bedømmelsesudvalget Årets Offentlige Bestyrelse.

Om offentlige bestyrelser

Der er i dag 20.000-30.000 bestyrelsesmedlemmer i spidsen for ca. 4.000 hhv. selvstændige institutioner finansieret af offentlige midler og offentligt ejede virksomheder. Da deres grundvilkår er de samme, har vi givet dem den fælles betegnelse ”Offentlige bestyrelser”. Kulturområdet er den største gruppe med næsten 1.300 museer, teatre mv. Herefter følger videregående og ungdoms-uddannelsesinstitutioner som universiteter, gymnasier mv., hvor de fleste blev selvejende ved kommunalreformen i 2007. Senest er de tidligere kommunale forsyningsselskaber som vandværker, renseanlæg mv. blevet udskilt i selvstændige virksomheder. Finansministeriet har beregnet, at alene de ca. 2.000 institutioner i statsligt regi modtager ca. 47 mia. kr. årligt i statsligt tilskud.

 

         

 

 

Formandens blog: De unge kulturskabere

De unge kulturskabere – bestyrelsernes hemmelige våben?

Af Finn Schumacker

Finn Schumacker deltog i Kulturmødet på Mors i august og var inviteret til en debat om unge i kulturbestyrelser arrangeret af Frontløberne i Aarhus. Her folder han pointerne ud.

Han advarer i denne artikel mod modenhedens selvtilstrækkelighed og opfordrer til, at bestyrelserne drøfter, hvilken strategi bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Det er Finn Schumackers overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller.

Alder er som at bestige et bjerg. Man bliver nok lidt forpustet, men får en langt bedre udsigt, skal Ingrid Bergman have sagt engang. Sikkert og vist er det, at modenhed, overblik og erfaring er vigtige kvalifikationer i bestyrelseslokalerne, og det synes at være almindeligt accepteret, at disse kvalifikationer udvikler sig med tiltagende alder. Selvfølgelig er det nødvendigt, at bestyrelsesmedlemmerne samtidig har en høj faglighed inden for et eller flere af virksomhedens eller kulturinstitutionens kerneområder.

Når jeg ser ud over de danske kulturbestyrelser, så ser jeg mange dybt engagerede, flittige og vidende mennesker, som uden anden påskønnelse end den succes, de kan opnå for deres kulturinstitution, investerer tid og energi i at gøre en forskel. Men jeg ser også kulturbestyrelser, som går glip af muligheden for at skabe mere dynamik og udvikling i bestyrelsesarbejdet.

Godt bestyrelsesarbejde består frem for alt i at lægge en strategi for kulturinstitutionen for derefter at følge op på, at denne strategi følges, ledsaget af direktørens løbende rapporter fra den daglige drift. Denne systematik findes hos rigtig mange bestyrelser, som således leverer udmærket bestyrelsesarbejde til gavn for institutionen.

Men der er også en fare. For selv om det er den generelle antagelse, at en stor mængde af de førnævnte personlige kvalifikationer (modenhed, overblik og erfaring) styrker pågældende bestyrelsesmedlemmers evne til at se ind i fremtiden, så sker der ikke sjældent det, at disse kvalifikationer først og fremmest bliver brugt på at vurdere de resultater, som institutionen har opnået siden det seneste bestyrelsesmøde. Den kostbare mødetid bliver med andre ord brugt mere på at bedømme fortiden end at se ind i fremtiden. Her kunne nogle bestyrelser med fordel stoppe op.

Den amerikanske journalist og forfatter Thomas L. Friedman, der har modtaget flere Pullitzer-priser for sine bøger, udgav i 2016 en meget rost skildring af verdenssamfundets udfordringer under titlen Thank you for being late -Thriving in the Age of Acceleration (At trives i accelerationens tidsalder). Det er en ret overbevisende præsentation af det forhold, at alle parametre, som bestemmer udviklingen på moder Jord, accelerer: Verdens middeltemperatur, vores forbrug af råstoffer, mængden af trafik på vejene for ikke at tale om mængden af datatrafik på internettet osv. osv. Friedman er i sin bog på ingen måde en dommedagsprofet, tværtimod. På basis af en lang række interviews med virksomhedsledere, videnskabsfolk og politikere præsenterer han en række idéer til, hvordan det moderne menneske kan tilpasse sig og overkomme udfordringerne og ultimativt få kloden på ret køl igen.

Det sker allerede derude. Nogle kalder det disruption, andre kalder det innovation, men fælles for de institutioner og virksomheder, som lykkes med at udnytte accelerationerne positivt, er, at de er begyndt at gøre tingene på en ny måde. Nye partnere, nye forretningsmodeller, nye alliancer. Stort set alle de største virksomheder globalt har et talent-program, som understøtter unge iværksættere i udviklingen af nye produkter eller processer, eller som hjælper unge ledere i gang med en karriere i organisationen. Det er ikke filantropi. Det er en klar win-win situation for begge parter, for der ligger et stort potentiale i at kunne se omgivelsernes muligheder og blindgyder fra forskellige vinkler. Jeg er overbevist om, at disse talentprogrammer på sigt vil medføre, at en del af disse talenter vil blive rekrutteret til virksomhedernes bestyrelser.

Jeg havde lejlighed til på Kulturmødet på Mors at deltage i en debat om behovet for flere unge i kulturbestyrelserne, arrangeret af Frontløberne, som er et Aarhusiansk projekthus for unge kulturskabere. Vurderet på baggrund af de meget engagerede repræsentanter for den kommende generation af bestyrelsesmedlemmer, som havde arrangeret mødet og som deltog i debatten, så nærer jeg ingen tvivl om, at rekrutteringsgrundlaget er til stede. Spørgsmålet er, om kulturbestyrelserne er klar til at tage imod næste generation.

Herfra skal lyde en opfordring til bestyrelserne om at tage temaet op på et kommende bestyrelsesmøde og drøfte, hvilken strategi, bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Hvis der ikke lige står en bestyrelsesplads ledig, så er der flere andre muligheder, fx et talent- eller et mentorprogram, som knytter en eller flere egnede kandidater tættere på institutionen, herunder ikke mindst bestyrelsen.

Det er min overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller. Der er masser af engagement og idealisme for at gøre verden til et endnu bedre sted at leve, og man skal heldigvis lede længe for at finde en kulturinstitution, som ikke deler dette smukke formål.

 

Spørgeskemaundersøgelse af praksis i danske kulturbestyrelser

Ny afleveringsfrist 3. oktober

Som vore læsere er informeret om, er Danske Kulturbestyrelser ved at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse med henblik på at skabe et nyt kodeks med tilhørende værktøjskasse for det gode bestyrelsesarbejde. Det sker i samarbejde med en række brancheorganisationer inden for kultur samt Kommunernes Landsforening. Pluss Leadership står for gennemførelsen af undersøgelsen.

Afleveringsfristen er forlænget med en uge til den 3. oktober. Spørgeskemaet skal blot være afsendt onsdag den 3. oktober inden kl. 24, så vil svaret blive medtaget i undersøgelsens data.

Sidder du i en kulturbestyrelse, og skulle du af en eller anden grund ikke have hørt om undersøgelsen, så er du velkommen til at maile til jens@kulturbestyrelser.dk, så vil vi sende dig et link til spørgeskemaet og information om undersøgelsen.