Redaktørens Klumme: Komptencer gør det ikke alene

Af Jens Nielsen

Holdningerne er forfatterens egne og ikke udtryk for foreningens politik.

Efter opgøret med tantebestyrelserne i 90’er og 00’erne har først ”den professionelle bestyrelse” og siden ”den kompetente bestyrelse” her i 10’erne været universalløsningen på at skabe et godt bestyrelsesarbejde. Begge bestyrelsestyper har i udpræget grad været udsat for fortolkninger, da de begge er temmelig definitionssvage konstruktioner. Hvor idéen om ”den professionelle bestyrelse” ikke gav megen anvisning på, hvordan man sammensatte bestyrelser i kulturens mange særegne sektorer (udover, at det blev antaget, at erhvervslivets folk skulle ind), så gav ”den kompetente bestyrelse” heller ikke mange retningslinjer for, hvordan kompetencer skulle forstås.

En institutionsleder fortalte mig forleden, at de nu havde fået en meget kompetent bestyrelse. Det var medlemmer med betydelige poster i politik og erhvervsliv, der havde fået plads i deres nye bestyrelse. Af samtalen fremgik det dog, at institutionslederen følte sig mere alene og bestyrelsesfjern end før. Det fungerede slet ikke. Formanden og bestyrelsesmedlemmerne var så kompetente, at de ikke havde tid til at levne lederen megen sparring eller inspiration.

Kompetencer skaber ikke værdi i sig selv. Det er afgørende at de sættes i spil gennem god bestyrelsesledelse, godt teamarbejde og, at det enkelte bestyrelsesmedlem prioriterer at yde institutionen en værdifuld indsats. Og så skal de være konkret relevante for institutionen.

Man kan kun opfordre de udpegende instanser for kulturinstitutionerne til at gøre den nødvendige indsats for at tilgodese sådanne kriterier.

At skabe en bevægelse og drive den frem

Formandens blog

Finn Schumacker

Al begyndelse er svær, men anstrengelserne har været det hele værd.

Vores nye bestyrelsesmedlem, Roskilde Festivals nyvalgte formand Lars Frelle-Petersen, siger i et interview i dette nummer, at han er gået ind i bestyrelsen: Fordi sagen er vigtig. Jeg er interesseret i at deltage, hvor man kan drive en bevægelse frem.

Lisbeth Knudsen, bestyrelsesformand for Det Kongelige Teater, som lige har meldt sig ind i foreningen, siger noget tilsvarende om deres motivation for at blive medlem: Bestyrelsen har besluttet, at vi melder os ind for at understøtte det gode samarbejde mellem forskellige grene af kulturlivet på tværs af nationalt og lokalt niveau og forskellige kulturgenrer.

Vi håber meget, at vores indmeldelse kan betyde, at andre også finder vej til foreningen, så vi i fællesskab kan udvikle bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionerne.

Jeg er rigtig glad for, at vi kan regne Lars som medlem af bestyrelsen og Det Kongelige Teater som medlem af foreningen.

Når jeg ser tilbage på de første godt tre år af foreningens levetid, så har det handlet om det at skabe en bevægelse. Mod en stærkere strategisk ledelse i kulturen. Starten var svær: Der skulle skabes en bevidsthed og et skub fra bestyrelserne selv for at udvikle kompetencer og rammebetingelser, og der skulle skabes et træk fra myndigheder, brancheorganisationer, fonde, medier etc. for at give incitament til udviklingen af good cultural governance i denne meget heterogene sektor.

Men anstrengelserne har båret frugt: Med helt store fyrtårnsinstitutioner som Det Kongelige Teater og Roskildefestivalen med om bord styrker vi foreningens tyngde i debatter, høringer og foretræder. Vi er begyndt at rejse midler fra fondene til nogle af foreningens formål, vi er inviteret til Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, vi har fået ja fra kulturministeren til at give oplæg ved vores næste konference, og vi er accepteret som høringspart over for ministeriet. Slots- og Kulturstyrelsen har inviteret til en snak om kommende samarbejde, og vores første milepæl, det nye kodeks, ligger derude på nettet og hos medlemmerne. Og Kunstfonden er begyndt at danne dette træk i retning af bedre bestyrelsesarbejde gennem deres seneste initiativ over for musikinstitutionerne, som vi har mere om dette nyhedsbrev.

Næste skridt handler om at få bevægelsen til at brede sig, at drive den frem og udvikle styrkepositionen for at kunne indfri de forventninger, som medlemmer og organisationer stiller til os. For tilfredse medlemmer, som anbefaler andre at melde sig ind i foreningen, er den bedste vej til at give bevægelsen fart og bidrage til at gøre gode kulturinstitutioner bedre.

 

 

 

Lars Frelle-Petersen, direktør i DI, bestyrelsesformand for Foreningen Roskilde Festival

Nyt bestyrelsesmedlem fra juni 2019

Lars Frelle-Petersen er nyt medlem af bestyrelsen for Danske Kulturbestyrelser. Han er et af de bestyrelsesudpegede medlemmer, som bestyrelsen bad om at træde ind efter sidste generalforsamling i foråret.

Lars har en profil, der med dybe kompetencer i centraladministrationen, erhvervslivet og på digitaliseringsområdet supplerer den øvrige bestyrelse rigtigt godt. Derudover er Lars en meget erfaren festivalleder, idet han har haft ansvar for Orange Scene på Roskilde i en årrække og været frivillig på festivalen siden 1991, de senere år også som bestyrelsesmedlem. I 2019 blev han valgt som formand for Foreningen Roskilde Festival.

Lars’ erhvervskarriere har bragt ham over Finansministeriet til en direktørpost i Digitaliseringsstyrelsen og herfra frem til direktørposten i Dansk Industri med særlige opgaver inden for digitalisering. En stilling han tiltrådte marts 2018.

Vi spurgte ham, hvorfor han sagde ja til posten som bestyrelsesmedlem i Danske Kulturbestyrelser oveni stor travlhed i Dansk Industri og Roskildefestivalen?

”Fordi sagen er vigtig. Jeg er interesseret i at deltage, hvor man kan drive en bevægelse frem. Det synes jeg, Foreningen Roskilde Festival er et eksempel på. Og det har vi en interesse i at bakke op. Sådan ser jeg også på det arbejde, der gøres i Danske Kulturbestyrelser. Det er vigtigt at støtte op om, fordi bestyrelserne bliver nødt til at rotte sig sammen for at sikre en god udvikling på kulturområdet. Det, at vi som kulturinstitutioner kan samarbejde i et politisk univers og skabe fællesskaber for at løfte en dagsorden, er så væsentligt. Og kulturbestyrelserne ser jo, at deres ansvar bliver tydeligere og tydeligere og vigtigere og vigtigere. Vi skal som bestyrelser blive langt mere professionelle, og det kan vi blive i fællesskab. Det har stor betydning at indgå fællesskaber, både for at bidrage til bevægelsen og for at medvirke og lære.

Og ellers er jeg interesseret i at vide mere om kultursektoren og den måde, den ledes på. Jeg har bestyrelseserfaring fra erhvervslivet og fra festivalen, men jeg vil gerne forstå andre sektorers ledelsestænkning. Bestyrelser er også en måde at få udvidet sit netværk på, og her er denne bestyrelse interessant for mig.

Kulturlivet har sine egne værdier, og materien er anderledes end i kommercielle virksomheder. Når man arbejder i en bestyrelse i kultursektoren, skal man kende til materien og forstå, hvad retning institutionen skal gå. Her kan sådan nogle som mig bidrage med det politiske og det kommercielle som supplement til det kunst- og kulturfaglige.

Kulturlivet har nogle meget stærke værdier – en etos, som både giver dem et enormt drive og skaber en mening med det, de gør. Men som også kan give kulturinstitutionerne en tilbøjelighed til at hæve sig over det daglige i den måde, de ledes på. Den økonomiske del af sagen er lige så vigtig. Vores strategiske ledelser skal derfor bestå af mange forskellige kompetencer og have så bred en horisont som muligt.”

Du har særlige kompetencer inden for det digitale. Du har være digitaliseringschef i Finansministeriet, og direktør i Digitaliseringsstyrelsen, inden du kom til DI. Hvordan ser du udfordringerne med digitalisering på kulturområdet?

”Der er meget store udfordringer med at udnytte potentialerne godt nok. For små institutioner er det krævende, og vi i Roskilde kæmper også for at finde et ståsted. F.eks. når det drejer sig om kommunikationen til de frivillige.

Vi vil ikke i fremtiden tænke kultur på samme måde som i dag. Så hvordan kan vi løse de digitale udfordringer i fællesskab? Jeg tror det er vigtigt, at man både i bestyrelserne og på institutionernes lederposter har personer, som kan drive og inspirere til udvikling på den front. Det skal udvikles fra bestyrelsen i samarbejde med ledelsen. Og det skal løbende understøttes begge steder. Det kan godt være, der er et generationsskifteproblem her.

Kultursektoren kan ikke gøre det alene. Det er ikke nok, at museums- eller teaterområdet beslutter sig for at udvikle en platform. Vi er mikrosmå, og vi skal ikke udvikle hver for sig. Snarere skal vi betjene os af platforme, som andre brancher har udviklet, eller som vi udvikler i fællesskab. Det vil jeg gerne vende tilbage til ved en senere lejlighed. Jeg håber, jeg kan bidrage med noget til kultursektoren på dette område.

Og ellers så glæder jeg mig bare til at komme i gang arbejdet for de danske kulturbestyrelser.”

 

 

Statens Kunstfond gør det obligatorisk at arbejde med bestyrelsesudvikling på musikområdet

Interview med Michael Bojesen

Fotograf: Mathias Løvgreen.

Statens Kunstfonds formand, operachefen og dirigenten Michael Bojesen, udsendte den 3. september et brev til de musikinstitutioner, der har indgået flerårig aftale om driftsstøtte med Kunstfonden. I brevet bliver det gjort klart, (citat):

  • ”at det fremover vil være obligatorisk for musikinstitutioner, som har indgået en flerårig aftale om driftsstøtte fra udvalget, at arbejde aktivt med Kulturministeriets anbefalinger om god ledelse
  • at der fremover vil være øget opmærksomhed på, at musikinstitutionerne i deres årsberetninger gør rede for, hvordan de har arbejdet med god ledelse.
  • at anbefalingerne gælder alle institutionstyper, uanset om de er organiseret om selvejende institutioner, foreninger, kommunale institutioner eller på anden måde.”

Danske Kulturbestyrelser har talt med formanden, Michael Bojesen, som også er formand for Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg for Musik, om denne markante melding til institutionerne om vigtigheden af godt bestyrelsesarbejde.

Sp: Hvad var årsagen til, at I valgte at gå ud med så klar en melding om bestyrelsesarbejdet?

MB: Statens Kunstfonds Projektstøtteudvalg er i kontakt med de driftsstøttede institutioner jævnligt. Vi vil gerne medvirke til, at institutionerne blive så kapable og dygtige som muligt. Rigtig mange steder har man arbejdet med ledelse og gode bestyrelsesprincipper, men der er stadig lidt vej igen. F.eks. har en nylig evaluering af genreorganisationerne på musikområdet (JazzDanmark, ROSA, Snyk og Tempi) vist, at bestyrelsessammensætningen ikke alle steder er i overensstemmelse med anbefalingerne i ministeriets kodeks på området ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner”.

Der er nogle af bestyrelserne, der ikke har vedtægter, der i tilstrækkelig grad sikrer en kompetencemæssig sammensætning. Vi ser ligeledes i nogle bestyrelser, at der er medlemmer, der sidder meget lang tid. Det er forståeligt, for det er ofte ildsjælene, der sætter gang i tingene og som er en enorm drivkraft for musiklivet. Men hvis det skal udvikle sig, er det vigtigt at man i bestyrelsen selv har tjek på, hvornår man skal sætte den fornyelse i gang, som er nødvendig. Det skal der stå noget om i vedtægterne, og det er der nogle steder det ikke gør.

Sp: Hvordan får en bestyrelse gjort det rigtigt?

MB: Nogle steder kan man savne den evaluering i bestyrelsen, som gør, at huller i kompetencerne bliver klare for alle. Så blot det at få sat det på dagsordenen en gang om året er et stort skridt. Vi savner også nogle steder, at der udarbejdes kompetenceprofiler på ønskede nye medlemmer på baggrund af evalueringen. Det vil kunne være med til, at kompetencehullerne så vidt muligt bliver lukket.

Sp: Det er jo ikke alle bestyrelser, der selv kan udpege nye medlemmer på baggrund af kompetenceprofiler?

MB: Nej, vi har været opmærksomme på, at der i nogle af vore ensemblers bestyrelser sidder politikere fra tilskudsyderne, og at de udgør flertallet. De er ikke uafhængige, og dermed følges anbefalingerne ikke. Det kan være en armslængde, der bliver for kort. Og det kan være bestyrelse, der ikke har de nødvendige kompetencer. Vi vil gerne opfordre til, at der bliver kigget på disse ubalancer.

Sp: Hvordan vurderer I bestyrelserne fra Kunstfondens side?

MB: Rammeaftalerne fastsætter målene og kravene til god ledelse. Gennem evalueringer og vores løbende dialog med bestyrelserne får vi indblik i, hvordan de er sammensat og, hvordan de arbejder. Nogle af bestyrelserne har vi haft til samtale i forbindelse med en evaluering af institutionen. Så generelt har vi en god kontakt til bestyrelserne.

Sp: I har adresseret musikinstitutionerne. Man skal ikke lytte ret længe i sin høresnegl før det forlyder, at også teater- og museumsområdet kan have sine vanskeligheder med at leve op til de gode anbefalinger. Kan man forestille sig, at Kunstfonden vil se på andre områder også?

MB: Vi har hidtil set på musikkens basis- og specialensembler, genreorganisationer, regionale spillesteder og festivaler. Og man kan godt forestille sig, at andre genreområder vil blive mødt med tilsvarende forventninger.

Sp: Hvordan kan de hjælpes, hvis det giver problemer at lave om på tingene lokalt?

MB: Vi kan ikke desværre ikke hjælpe dem med at gennemføre forandringsprocesserne lokalt. Vi har ikke ressourcer til gå ind i det arbejde. Det må institutionerne finde en vej til selv. Men vi peger gerne f.eks. på jeres forening bestående af kulturbestyrelser som et sted, man kunne forespørge og hente råd og bistand, slutter Michael Bojesen.

 

Bestyrelsesansvaret

Bestyrelsesansvaret hænger ofte sammen med varetagelsen af kontrolopgaverne. Selvom kravet om værdiskabelse peger frem mod en strategisk ledende og sparrende bestyrelse, så er kontrolopgaven stadig obligatorisk. Et velforberedt og professionelt bestyrelsesarbejde kan som regel hindre, at bestyrelsesmedlemmerne idømmes erstatningsansvar.

I Carsten Fode og Mette Nevilles bog SMV-bestyrelsen hele vejen rundt. Bestyrelsesarbejde i små og mellemstore virksomheder, som er omtalt i dette nummer af nyhedsbrevet, har de to forfattere en grundig gennemgang af, hvad bestyrelsesansvaret består i. Vi giver et resumé af dette kapitel her (Fode og Neville, kapitel 21, side 586 til 616).

Frygt ikke

Bestyrelsesansvaret skal ikke i sig selv hindre folk i at tage en bestyrelsespost. Fode og Neville citerer professor Paul Krüger Andersen for at sige: Bestyrelsesansvaret er generelt ikke mere vidtgående, end at rimeligt aktive personer kan holde sig klar af ansvaret, uden at speciel sagkundskab i almindelighed er fornøden.

Den samlede bestyrelse kan gøre følgende for at forebygge erstatningsansvar:

  • Udarbejde en passende forretningsorden
  • Overholde bestemmelserne i forretningsordenen
  • Udarbejde og overholde de forretningsgange, der er nævnt i Selskabslovens § 115. (Se ordlyden heraf nederst i artiklen)
  • Sørge for en tilfredsstillende rapportering
  • Sørge for et tilfredsstillende samlet beslutningsgrundlag
  • Sørge for at føre forhandlingsprotokollen omhyggeligt
  • Tilvejebringe et godt samarbejde med revisoren
  • Have mod til at træffe de nødvendige beslutninger

Og så er det i øvrigt tilrådeligt at tegne en leder-/bestyrelsesforsikring.

Bestyrelsesansvaret er individuelt

Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt at dække sig ind under fælles procedurer, for ansvaret er individuelt, hvilket domstolene har fastslået mange gange.

Som bestyrelsesmedlem skal man danne sig sin egen opfattelse af en sag. Man kan ikke passivt lide på, at andre sikkert har forstået regnskabet eller beslutningsgrundlaget. Man må spørge, til man selv forstår det, og afgive sin stemme ud fra sin personlige opfattelse.

Hvis man er uenig i en beslutning, skal man stemme imod og sørge for, at man får en mindretalsudtalelse med i referatet. Man skal sikre sig, at det kommer med og i øvrigt forsøge at råde bod på miseren i det fortsatte arbejde. Passivitet kan tolkes af domstolene som en de facto accept af beslutningen. I sidste instans kan det blive nødvendigt at forlade bestyrelsen, hvis man mener, der handles uansvarligt.

Hvis man er udpeget af en instans med udpegningsret, er det også tilrådeligt at orientere denne instans, hvis man mener, at en alvorlig situation er ved at opstå på grund af en forkert beslutning. Det kan være tilskudsydere eller andre, som har en berettiget forventning om at blive holdt orienteret om faresignaler. En sådan fortrolig orientering vil ikke blive opfattet som brud på tavshedspligten.

Der skal meget til

Ansvar forudsætter, at den udviste adfærd skal kunne tilregnes det pågældende ledelsesmedlem som forsætligt eller uagtsomt. (Fode og Neville, s. 588) Adfærden skal have forårsaget et tab, som man med rimelighed har kunnet forudse (et påregneligt tab) for den, der har lidt tabet. Skadelidte skal selv have arbejdet på at begrænse sit tab og må ikke have en egen skyld i tabet.

Så bestyrelsesmedlemmets adfærd eller undladelser skal altså have påført den, det er gået ud over, et tab. Det skal også være klart, at der mellem bestyrelsesmedlemmets adfærd og tabet skal være en årsagssammenhæng. Det skal være klart, at skaden ikke var indtrådt, hvis adfærden ikke var udvist. Og det kan være vanskeligt at udrede for domstolene. Men det sker dog i en del tilfælde.

Det forretningsmæssige skøn respekteres

Selvom der kan påvises en årsagssammenhæng, er der også et stort spillerum for det, man kalder The Business Judgement Rule. En bestyrelse kan godt have afstedkommet et stort tab på grund af sin vurdering af situationen. Men hvis denne vurdering er sket på baggrund af et kvalificeret beslutningsgrundlag og en korrekt og grundig beslutningsprocedure, så er det ikke i sig selv nok til at idømme et ansvar, selvom vurderingen viser sig at være forkert. Derfor er en god forretningsorden og overholdelsen af den så vigtig. At frister for bestyrelsesmaterialets udsendelse og regler for referatføring overholdes er med til at sikre en bestyrelse mod et erstatningsansvar.

Undladelsessynder er ofte årsag til erstatningsansvar. Man har handlepligt, hvis Selskabslovens bestemmelser ikke overholdes (§115, se nedenfor). Man må ikke fortsætte driften ud over det tidspunkt, hvor man som bestyrelse burde vide, at det vil medføre tab for kreditorerne. Der er et ”håbsløshedstidspunkt”, hvor man som ansvarlig bestyrelse af hensyn til kapitalejere og kreditorer ikke længere kan lade driften fortsætte. Den berømte sag om Mindship Canteena fra Kulturbyåret i København 1996 er denne art og bliver beskrevet i bogen. Her bliver det påpeget af Højesteret, at de ikke stoppede, selvom alle måtte kunne se, at det ikke længere var forsvarligt at fortsætte driften.

Uden for formålet

Årsager til erstatningsansvar kan også være forskelsbehandling af kreditorer i forbindelse med konkurs eller, at virksomheden (institutionen) har forpligtet sig på tabsgivende områder, som ligger uden for vedtægternes beskrivelse af formålet.

Her tager vi en lille ekskurs fra Fode og Nevilles bog. Sagen om bestyrelsesansvar for European Song Contest i 2014 bliver desværre ikke medtaget som eksempel i bogen. Det kunne ellers have været interessant at høre forfatternes vurdering; men den blev først afgjort ved Erhvervsankenævnet i maj 2018, så det må vente til en senere udgave. Denne sag har rod i, at Erhvervsstyrelsen blandt andet mente, at Wonderful Copenhagen havde handlet uden for sit formål ved at optage de store lån og betale de store omkostninger, der skulle til for at bygge B&W hallerne om.

Den endte imidlertid med, at bestyrelsesformanden, der af Erhvervsstyrelsen var blevet pålagt al skyld og et erstatningsansvar på 21. mio. kr., af Erhvervsankenævnet blev frikendt for ansvar. Af ankenævnets udtalelse fremgår det, at aktiviteten var inden for formålet, at formandens og bestyrelsens adfærd måske nok var præget af visse fejl i procedurerne, man at alternativet havde været aflysning af European Song Contest, hvilket havde skadet formålet med både projektselskabet og Wonderful Copenhagen. Samtidigt planlagde Wonderful Copenhagen sammen med tilskudsyderne, hvordan de ved nedsatte tilskud og store besparelser skulle muliggøre fortsat drift af organisationen. Samlet set har ankenævnet ikke fundet, at fejlene kunne medføre personligt erstatningsansvar for formanden. Det fører os direkte over i næste afsnit af Fode og Nevilles bog.

En god bestyrelse kan godt begå enkeltstående fejl

Selv, hvis en bestyrelse skulle have handlet uagtsomt i et enkelttilfælde, vil det ifølge en række domme ikke være tilstrækkeligt til at medføre et erstatningsansvar, hvis bestyrelsesarbejdet i øvrigt bliver samvittighedsfuldt udført. En dygtig bestyrelse og en god formand kan godt komme ud for at skønne forkert på et for løst grundlag, uden at domstolene idømmer erstatningsansvar. Men som forfatterne siger i en beskrivelse af sådan frifindelse, så er det ikke sikkert, at frifindelsen havde fundet sted, hvis undersøgelsen havde vist en generelt sjusket og dårlig forberedt bestyrelse.

Tegn en bestyrelsesansvarsforsikring

Forfatterne afslutter kapitlet med at betone vigtigheden af at tegne en bestyrelsesforsikring. Og helst en forsikring, der dækker både direktion og bestyrelse, så et krav om erstatning ikke bliver et blame game mellem de to ledelseslag. Det fører for vidt at beskrive de forhold, der udgør grænserne for forsikringsdækningen. De meget fine beskrivelser af domspraksis er også særdeles oplysende, men kan ikke medtages her. Der skal også være en grund til at læse kapitlet selv. Og købe bogen, der som tidligere nævnt er en guldgrube af viden. Det kan kun anbefales.

Kilder:

  • Fode, Carsten og Mette Neville (2018) SMV-bestyrelsen hele vejen rundt – bestyrelsesarbejde i små og mellemstore virksomheder København: Karnov Group Denmark
  • Erhvervsankenævnets afgørelse af 1. maj 2018.
Appendiks:

Selskabslovens paragraf 115

  • 115 I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at

1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende,

2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,

3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold,

4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og

5) kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og bestyrelsen er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt

En guldgrube af viden om bestyrelsesarbejde

Kultursektoren kan nyde godt af den litteratur, som kommer på markedet fra andre sektorer. Et eksempel er ”SMV-bestyrelsen hele vejen rundt – bestyrelsesarbejde i små og mellemstore virksomheder” af Carsten Fode og Mette Neville. Den kom sidste år. Og den er en guldgrube af viden for en bestyrelse og et bestyrelsesmedlem. Det meste af bogens visdom er også relevant for kulturbestyrelser.

Hvad der bl.a. gør bogen så interessant er, at den ikke kun lægger en juridisk og rationel skabelon ned over bestyrelsesarbejdet. Forfatterne, der begge er jurister, anlægger en meget fagligt bred forståelse af det at drive bestyrelse og lede en virksomhed. De ser ikke kun bestyrelsen som ren governance, men har en bred vifte af management-redskaber og -teorier med hentet fra de betydeligste ledelsesskoler. Både administrative, juridiske, organisationsteoretiske, psykologiske og lederskabsmæssige tilgange i forståelsen af overordnet ledelse er med i teksten.

Vi lærer både om strategi gennem Sprintmodellen, lærer om forretningsmodellærredet, balanced scorecard, Blue Ocean Strategy, Adizes PAEI-model, Jungs psykologiske personlighedsprofiler og om meget andet. Modellerne er relevante værktøjer både for en bestyrelse og for en direktør, og de hjælper til at indse, hvor bredt et menneskeligt funktionsfelt, vi har med at gøre. Uden den fulde forståelse af både rationelle, psykologiske og gruppedynamiske aspekter i den konkrete bestyrelse for den konkrete institution kan vi ikke anlægge og vurdere vores bestyrelsesarbejde godt nok. Og så bliver vi sandsynligvis ikke værdiskabende for institutionen.

Bogen er forsynet med et stort antal situationsbeskrivelser fra virksomheders bestyrelsesarbejde, og de medvirker i høj grad til at give fremstillingen dens levende karakter. De vidner også om et meget stort kendskab til det virkelige bestyrelsesliv, hvad enten det er egne notater fra bestyrelsesmedlemskaber eller, de kommer fra forskningsrapporter.

Der er naturligvis kapitler, som er rettet specifikt mod f.eks. ejerledede selskaber og deres ledelses- og kapitalforhold. Dem kan man springe over. Men man kan også læse dem for at få en fornemmelse af denne meget store sektors vilkår. Og ikke mindst for at lade sig inspirere til at huske aspekter af kulturledelse, som undertiden ikke fylder så meget i institutionens selvforståelse. Nemlig at kulturinstitutioner også har en forretningsmodel, at kapitalberedskabet skal være tilstrækkeligt, og at udskiftning af en leder også kan være særdeles kompliceret proces i en selvejende institution.

Carsten Fode er advokat med speciale i selskabsret og bestyrelsesarbejde. Han er tillige bestyrelsesformand for kunstmuseet AROS.

Mette Neville er professor og leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder ved Aarhus UniversitetBSS.

Begge forfatterne har bred bestyrelseserfaring og er uddannelsesansvarlige for Aarhus Universitets bestyrelsesuddannelse med fokus på små og mellemstore virksomheder.

Fode, Carsten og Mette Neville (2018) SMV-bestyrelsen hele vejen rundt – bestyrelsesarbejde i små og mellemstore virksomheder København: Karnov Group Denmark

 

Hvem skal modtage Årets Offentlige Bestyrelsespris 2019?

På Årets Offentlige Bestyrelseskonference den 7. november 2019 (se program og adgang til tilmelding her) kåres Årets Offentlige Bestyrelse 2019. Vi søger nu kandidater til prisen.

Kender du en bestyrelse, som gør et ekstraordinært godt og værdiskabende arbejde til inspiration for andre bestyrelser, så send dit nomineringsforslag via dette skema.

Baggrund og historie

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser er et netværk af bestyrelsesforeninger og brancheorganisationer for de ca. 4.000 offentlige bestyrelser i Danmark inden for sektorer som uddannelse, kultur, forsyning/infrastruktur, erhvervsfremme, det sociale område mv.

Vi har i otte år kåret Årets Offentlige Bestyrelse sammen med Pluss Leadership, EY og HORTEN, som støtter Dagens Dagsorden såvel økonomisk som fagligt.

Med prisen ønsker vi at kaste lys på og fremme det gode, værdiskabende arbejde, der leveres af mange offentlige bestyrelser.

Tidligere års vindere er:
  • 2012 – Aarhus Vand
  • 2013 – NRGI, Tradium og Ringkøbing-Skjern Museum (dette år blev prisen tildelt inden for hver at hovedkategorierne for offentlige bestyrelser: Forsyning/infrastruktur, uddannelse og kultur)
  • 2014 – Holbæk Forsyning og Niels Brock
  • 2015 – Esbjerg Gymnasium
  • 2016 – TEC København
  • 2017 – Skanderborg Forsyning
  • 2018 – Aalborg Symfoniorkester

Bestyrelsesformanden for Aalborg Symfoniorkester siger om betydningen af at modtage bestyrelsesprisen:

”Vi blev meget overrasket over, at vores bestyrelsesarbejde kunne udløse sådan en hæder. Ja, vi blev faktisk pavestolte. Vi fik mange tilkendegivelser fra, og klap på skulderen af, samarbejdspartnere, politikere m.m., og fornemmer, at der er kommet endnu større respekt om institutionen. Men vigtigst var, at vi samlede alle medarbejdere og kvitterede for deres bidrag, for uden deres medleven og indspil kunne bestyrelsen ikke udføre sit arbejde.”

Procedure

Først kontakter vi den nominerede bestyrelse for at høre, om dens interesse i at lade sig nominere.

Herefter bliver bestyrelsen bedt om at udfylde et spørgeskema og evt. svare på opfølgende spørgsmål fra Pluss Leadership, der forbehandler ansøgningerne til et nomineringsudvalg. Udvalget indstiller 2-3 kandidater for hver kategori (uddannelse, kultur og forsyning/infrastruktur) til ”Best in Class”.

Nomineringsudvalget består af

  • Line Markert, advokat og partner i HORTEN
  • Uffe B. Jensen, statsautoriseret revisor og partner i EY
  • Jørgen Ulrik Jensen, partner i Pluss Leadership.

Det endelige valg af ”Best in Class” og Årets Offentlige Bestyrelse foretages af et uafhængigt bedømmelsesudvalg bestående af:

  • Steen Thomsen, professor på CBS og førende inden for teoretisk viden og bestyrelse og governance
  • Lars Goldsmith, erfaren bestyrelsesformand inden for både uddannelse, kultur og forsyning
  • Inge Nesgaard, formand for Aalborg Symfoniorkester, sidste års vinder.

Det er gratis at lade sig nominere og deltage i konkurrencen. Vi forventer kun, at de endeligt nominerede er repræsenteret på konferencen til at modtage prisen.

Der vil blive lavet en video af alle ”Best in Class”, som præsenteres på bestyrelseskonferencen.

En følelse for kulturen

”Med den nye kulturminister kommer der en person, der har en følelse for kulturen og en helt overordnet opfattelse af kulturens betydning i samfundet”, siger Steen Jørgensen, bestyrelsesmedlem i Danske Kulturbestyrelser og indtil for nyligt formand for Roskilde Festival.

”Jeg har ofte været i kontakt med Joy Mogensen, når vi har mødtes i samarbejdsudvalget mellem festivalen og Roskilde Kommune, og jeg møder en meget konstruktiv tilgang og også en forståelse af den musikform, vi står for. Hun engagerer sig meget i de lange linjer for kulturens udvikling. Hun har støttet stærkt op om Musicon, vores nye bydel af bl.a. kreative virksomheder, højskole, beboelse og rockmuseum, som er en del af Roskildes strategi som musikby.

”Hun er også meget engageret på museumsområdet. Hun har påtaget sig tunge bestyrelsesformandsposter og gået stærkt ind i udviklingen af Vikingeskibsmuseet sammen med den tidligere kulturminister. Jeg synes, hun har en modig tilgang”, fortæller Steen Jørgensen.

“Hun kommer normalt selv på festivalen, men på onsdag giver vi hende den helt store rundvisning bag alle kulisserne som ny kulturminister. Det glæder jeg mig til”, slutter Steen Jørgensen.

 

 

Faktaboks:

  • Joy Mogensen
  • Født 1980
  • Socialdemokratisk borgmester i Roskilde 2011-2019
  • Medlem af Roskilde Byråd siden 2015
  • Formand for Roskilde Museers og Vikingeskibsmuseets bestyrelser bl.a. (indtil nu)
  • Bachelor i Kultur- og Sprogmødestudier fra Roskilde Universitet (RUC)
  • Spiller klaver og læser mange bøger, har hun oplyst

Kan vi tale vores institution mere op?

Som bestyrelsesmedlemmer har vi en forpligtelse til at være ambassadører for institutionen. Vi kan skabe værdi for institutionen ved at gøre opmærksom på dens fortrin og få dens relevans for borgere og samfundsudvikling gjort tydelig.

Men hvordan bliver vi de bedste fortalere for vores institution?

I sin bog, Kultur og Politik, giver Carsten Topholt nogle gode råd til, hvordan man kan argumentere for samfundsnytten af en kulturinstitution. Han når frem til de gode råd gennem en meget systematisk proces af analyse og eftertanke, som absolut er læseværdig.

Der findes fire typer af argumentation for en kulturinstitutions samfundsmæssige nytte, siger Carsten Topholt:

  • Dannelsesargumentet
  • Argumentet om det gode liv
  • Det demokratisk argument
  • Det økonomiske argument

Dannelsesargumentet

Dannelsesargumentet beror på tanken om, at beskæftigelse med kunst og kulturarv gør os til mere oplyste mennesker, der opfatter både rationelle og æstetiske udsagn, har en bredere horisont og en dybere empati. Gennem sanserne og den følelsesmæssig respons lærer vi om tilværelsen. Dannelse gennem kunst og kulturarv gør os friere i tanken og selvstændige i dømmekraften.

Om kunsten kan man sige, at dens æstetiske kommunikation er en erkendelsesvej i sig selv. Den rummer en sandhedsværdi, som adskiller sig fra den naturvidenskabelige, men som kommer til sin ret i mange af livets spørgsmål, som ikke har en naturvidenskabelig egenart (eller ikke udelukkende naturvidenskabelig egenart). Den æstetiske erkendelse er en måde at vise tilværelsesaspekter på, som ikke entydigt lader sig beskrive med ord og formler. Derfor kan vi ikke undvære den, og vi bliver trænet ved at bruge museernes, bibliotekets, spillestedernes og teatrenes tilbud. Særligt i de unge år er denne dannelsestræning i erkendelse og handling af stor betydning.

Dannelsesargumentet kan møde modstand hos dem, der mener, at den offentlige dannelsesindsats altid vil have et element af indoktrinering og en prædiken om en særlig livsform og særlige værdier i sig, som det retteligt bør være den enkeltes eller familiens egen opgave at vælge.

Argumentet om det gode liv

Vi søger kunst og kulturarv fordi, det giver os en særlig lyst, som ikke umiddelbart er så let at forklare. Vi bliver indfanget og opslugt af den gode bog, den gode film, den gode udstilling. Vi befinder os i en stor meningsfuldhed, når vi er opslugt af kunsten og kulturarven.  Det føles formålstjenligt uden at have et klart formål, som Kant sagde. Samtidigt kan vi opleve, at vi forener os og bliver fælles om noget.

Kunsten og kulturarven belønner os, når den gør minder lyslevende, giver os en ny indsigt, giver os en aha-oplevelse, når den får vores fantasi til at lette og afkoble fra stress og ængstelighed. Den bærer os gennem sorgen ved at spejle den, og den skabe højtider af jublende brusen ved festivaler og forestillinger.

Kunsten og kulturarven kan give os mod til at stå fast, og den kan anspore os til at forfølge udviklingen af vore talenter.

Argumentet om det gode liv i er høj grad et velfærdsargument.

Argumentet om det gode liv kan møde modstand hos dem, der mener, at vi ikke ved nok om, hvad der gør folk lykkelige, og at vejen til det gode liv ikke skal lægges af staten.

Det demokratiske argument

Kunsten og den museale fortolkning af kulturarven kan udgøre et særligt frirum for ytringer og dermed udgøre en form for ytringsfrihed, som vort demokrati ikke kan undvære. Litteraturen, filmen, malerkunsten, kulturarven osv. har alle et potentiale til at sætte emner på dagsordenen og forme vore opfattelser og æstetiske anskuelser gennem det uhyre udtrykspotentiale, de besidder. De bidrager til vores individuelle autonomi og myndighed.

Til det demokratiske argument hører også, at kulturen er social. Vi oplever sammen, vi diskuterer vores oplevelser, og vi fornemmer, at vi har noget tilfælles og hører til et sted. Dermed leder beskæftigelse med kultur til et socialt engagement, som kan styrke den demokratiske deltagelse.

Kultur og kulturarv kan udgøre et frirum fra den hierarkiserede hverdag, hvor vi altid står i et eller andet forhold, der har herredømmekarakter. Vi adlyder chefer og myndigheder, og vi udøver autoritet over for børn, i skole- og idrætsbestyrelser mmm. Kulturen er ikke herredømmefri, men at beskæftige sig med den bygger på vores frie valg, og de hierarkiske elementer i kulturaktiviteter kaster nyt lys over hverdagens. Vi bliver i stand til at reflektere mere nuanceret om fællesskabet og autoriteten.

Det demokratiske element kan møde modstand hos dem, der mener, at demokratiet ikke er så væsentligt som den individuelle frihed. Et statsligt engagement i kultur med den begrundelse kan ikke støttes fra dette ståsted.

Det økonomiske argument

Kunst har karakter af et kollektivt gode. Dvs et gode, som kan nydes af alle uden merkomstninger i et produktionsled. Forbruget af det er ikke-rivaliserende samtidigt med, at ingen kan forhindres i at bruge det.  Det er i princippet tilgængeligt for os alle, når det først er fremstillet. Og også ofte i praksis. (Ophavsretten ufortalt). Malerier kan ses på museer, skulpturer i det offentlige rum, og musik kan streames. Koncerter spilles i det fri og kan høres i radioen. Radioudsendelser koster det samme, uanset hvor mange, der hører dem. Et museum koster det samme uanset hvor mange, der besøger det. Men hvis vi ikke lader demokratiet udskrive skatter og betale for disse goder, så opstod de slet ikke, og vi ville være dårligere stillet som samfund. Vi ville være dummere, æstetisk fattigere og med en ringere historisk forståelse, kan man formode.

Den lokale økonomi kan også have gavn af kultur og kulturarv som attraktioner, der øger omsætningen i turismebranchen. Ligesom kunst- og kulturarvsuddannelser kan forøge den lokale innovative kompetence, som igen kan forøge væksten i de kreative erhverv.

Det økonomiske argument vil formentligt kunne støttes af alle politiske positioner, idet der er enighed om, at der er tale om markedsfejl, som samfundet har gavn af at gribe ind over for.

Det økonomiske argument vil dog blive modereret af ideologiske synspunkter.  Et nationalkonservativt synspunkt vil f.eks. nok tillade statslig støtte, men kun på kulturarvsområdet og ikke på moderne billedkunst.

Til gengæld har forskningsindsatsen på området være meget beskeden i forhold til andre samfundssektorer, så vi har ikke på forskningsgrund nogen viden om, hvad den optimale statslige markedskorrektion vil være – hvor meget og i hvilke sektorer af kultur og kulturarv, der skal investeres efter dette argument.

Brug det

I det ovenstående er Carsten Topholts argumenter forsøgt beskrevet så godt som muligt i en kortere form end i bogen. Topholt forsøger så også at argumentere for, at den offentlige sektors institutioner ikke egner sig lige godt til dem alle. Dette afsnit fortjener i høj grad en modargumentation, hvad pladsen dog ikke tillader her.

Det kunne være en idé, at lade bestyrelsesmedlemmerne forholde sig til den struktur, som Topholt her angiver, og i en fælles drøftelse med ledelsen nå frem til, hvad den enkelte institution vil lægge mest vægt på i deres udadrettede kommunikation og deres fortalervirksomhed for institutionen. Måske i en form for fortælling om, hvad institutionen gør ved sit lokalområde og sine brugere.

En godt gennemtænkt kommunikation på baggrund af disse principielle argumenter vil alt andet lige kunne styrke institutionens position og legitimitet.

Carsten Topholt (2019) Kultur og Politik Forlaget Multivers

 

Urovækkende nyt for festivaler og spillesteder med en forenings-fonds-struktur

Nyhedsbrevet Danmarks Fonde har i tre artikler i sit nr. 13 fra juni behandlet festivalers struktur, når der indgår en forening med momsfritagelse og en fond som ”aktiv-besidder” og underskudsgarant. Bestyrelsesmedlemmerne i festivaler og spillesteder bør nok holde sig orienteret om sagen. Nyhedsbrevets undersøgelse munder ud i, at der kan være tvivl om lovligheden af konstruktionen både i forhold til fondslovgivningen og i forhold til momsloven. En række fondsretseksperter og momseksperter, som nyhedsbrevet har talt med, er enige om, at konstruktionen kan være ulovlig. Både fordi forudsætningerne for momsfritagelse i foreningen udhules af fondskonstruktionen og, fordi fonden kan miste sin lovbestemte autonomi ved at være forpligtet over for foreningens økonomi. Heroverfor står festival-advokater, der anfører, at skattemyndighederne for flere år siden har godkendt modellen. Det var ikke muligt for Danmarks Fonde at indhente Skattestyrelsens udsagn inden deadline.

Festivalernes og spillestedernes organisation, Dansk Live, er bekendt med sagen, og vi bringer nyt, når der foreligger en klarere vurdering på baggrund af myndighedernes tilkendegivelser.

Se nyhedsbrevet her. Artiklerne ligger dog bag paywall.

Styrk diversiteten

Jørgen Ulrik Jensen fra Pluss går i dybden med diversitet i de bestyrelsesuddannelser, Pluss gennemfører for alle typer af bestyrelser. De fleste bestyrelser i det danske bestyrelseslandskab har udfordringer med diversiteten mht. køn, alder og etnicitet. Men også bestyrelsens personlige profiler betyder noget for alsidigheden i beslutningsprocesserne. Er der for mange udadvendte, abstrakt tænkende typer eller for mange indadvendte, dataorienterede typer, så påvirker det institutionens strategilægning i hver sin retning.

Det bedste er diversitet også her, samt at gruppen kender til hinandens indefra kommende præferencer i arbejdet. Og at formanden tager hensyn til forskellene i sin ledelse af bestyrelsen. Pluss benytter personlighedstesten MBTI baseret på psykoanalytikeren Carl Jungs teorier til afdækning af bestyrelsens personprofiler.

I seneste nummer af Dagens Dagsorden beskriver Jørgen Ulrik Jensen de personlige præferencers indvirkning på bestyrelsesarbejdet. Jørgen Ulrik er formand for Sydvestjyske Museers bestyrelse og medlem af bestyrelsen for Danske Kulturbestyrelser. Se artiklen her (side 15).

Styrk forretningsudviklingen

Søren Mikael Rasmussen fra Rasmussen&Marker, som gav oplæg ved vores konference i marts i år, udbyder nu et udviklingsforløb om kulturinstitutioners forretningsudvikling for bestyrelser og direktører. Målet er at skabe en toårig strategi for værdiskabelse og forretningsudvikling med tilknyttede handleplaner samt at skabe en viden i bestyrelse og ledelse, som kan styrke det økonomisk flow i institutionen. Kurset afvikles over fire måneder fra januar til maj 2020.

Se mere om kurset her

——————————

 

Kom med til Årets Offentlige Bestyrelseskonference d. 7. november i Industriens Hus

Danske Kulturbestyrelser er medarrangør på konferencen og inviterer hermed til debat over TEMAET: Balancen mellem tillid og tilsyn i bestyrelsens samspil med ledelsen. Lars Frelle-Petersen, bestyrelsesmedlem hos Danske Kulturbestyrelser medvirker som oplægsholder. 

Der har de senere år været eksempler på, at bestyrelser i tillidens navn kan have overset blinkende advarselslamper om uheldige forhold i deres organisationer.

Det har fået politikere og eksperter til at efterspørge, at bestyrelserne fremadrettet skal undersøge flere forhold i egne rækker. Men hvordan gøres det uden at udfordre tilliden til ledelsen?

Hvor går grænsen mellem tillid og tilsyn? Har denne grænse rykket sig, og hvad betyder det i givet fald for bestyrelsers bidrag til offentlige institutioners og selskabers udvikling og værdiskabelse?

HENT KONFERENCEPROGRAM HÉR ELLER TILMELD DIG DIREKTE HÉR

Kom og hør keynotes:

  • Lotte Bøgh Andersen, Centerchef ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse
  • Lene Espersen, fhv. minister, Direktør i Danske Arkitekter og bestyrelsesformand for Aalborg Universitet
  • Lars Bonderup Bjørn, Administrerende Direktør i Ewii – og
  • Lars Frelle-Petersen, Direktør i DI, bestyrelsesformand for Foreningen Roskilde Festival og bestyrelsesmedlem i Danske Kulturbestyrelser

Eftermiddagen byder på spændende paneldebatter med fokus på bestyrelses-ledelses relationen og entrerer med en række spændende forskere, direktører og bestyrelsesformænd med sigte på en levende diskussion og dialog med deltagere.

 

 

 

Valget nærmer sig

Formandens blog

Af Finn Schumacker

Lige før et folketingsvalg er enhver forening, der arbejder i et politisk påvirket felt, optaget af, hvad en nyvalgt regering kan komme til at betyde for det specifikke felt, der er foreningens.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser er ingen undtagelse. Vores konferencer og vores undersøgelse af danske kulturbestyrelser i efteråret har været med til at formulere en ønskeseddel, som jeg gerne giver et par smagsprøver på her.

Statens assistance til publikumsudvikling og forretningsudvikling

Kulturinstitutionerne har fået nye opgaver i de senere år, som kræver viden og nye kompetencer i bestyrelse og daglig ledelse. Publikumsudvikling og forretningsudvikling er to af dem.

Kulturinstitutionerne må kæmpe med ry om at producere finkultur for en snæver elite og være tilfreds med det. Men kulturinstitutionerne vil rigtigt gerne arbejde med at nå nye befolkningsgrupper. Kravene fra offentligheden herom er på ingen måde uvelkomne. Det kræver dog en viden om, hvem de nye befolkningsgrupper er, og hvilke ønsker de har til kulturoplevelser. En viden, som efter min opfattelse bedst kan opbygges, hvis der arbejdes med et nationalt program på tværs af kultursektoren. Det er mit ønske, at en ny regering vil prioritere og støtte et sådant udviklingsarbejde.

Forretningsudvikling er kulturinstitutionernes arbejde med at sikre flere egenindtægter gennem udvikling af nye og kendte indtægtskanaler under hensyntagen til institutionens overordnede målsætninger. Vores undersøgelse viste, at kulturbestyrelserne ikke opfatter sig som stærke på det punkt og samtidig mener, at denne kompetence bør styrkes. Også her er et nationalt program ønskeligt. I begge tilfælde må tilbud om kompetenceudvikling hos stab og bestyrelse være en del af programmet.

Tag egne regler for bestyrelsessammensætning alvorligt

Og så til sidst er det mit håb, at en ny regering vil tage deres eget kodeks alvorligt: ”God ledelse for selvejende kulturinstitutioner”. Samt naturligvis også det nye kodeks, som kultursektoren selv har udarbejdet: ”God ledelse af kulturinstitutioner”.

Når Folketingets partier den 20. marts har indgået et scenekunstforlig sammen med kulturministeren, så virker det som om, at al snak om good governance er glemt. For den ændring, der nu gennemføres på de berørte teatre, er ren retro. Det er en måde at sammensætte bestyrelser på, som gør det vanskeligt at opfylde kravet om en samlet optimalt bred kompetenceprofil, mangfoldighed, uafhængighed, hensynet til kontinuitet og fornyelse og en fælles holdånd. Alle disse elementer opnås sjældnere hos rent repræsentative bestyrelser. Det er en systemfejl at udbrede denne model fra statens egne institutioner (landsdelsscenerne f.eks.) til flere teatre.

I stemmeaftalen mellem partierne formuleres det sådan: “…at stat og hjemstedskommune hver udpeger to medlemmer, Statens Kunstfond udpeger ét medlem, og teatrets medarbejdere udpeger ét medlem. Kulturministeren udpeger formanden for bestyrelsen i de tilfælde, hvor staten yder det største tilskud. I tilfælde hvor kommunen yder det største tilskud, udpeger kommunen formanden.”

Jeg ville ønske, at en nyvalgt regering sammen med de berørte kommuner vil gå i forhandling med hvert enkelt af de berørte teatre og sammen med dem nå frem til, hvordan vedtægterne sikrer den bedste sammensætning af bestyrelsen det enkelte sted.

Godt folketingsvalg.

God ledelse af kulturinstitutioner

Det nye kodeks, God ledelse af kulturinstitutioner, er nu på vej med posten ud til medlemmerne af foreningen i en trykt udgave. Hvis man ikke er medlem, kan man downloade det på www.culturalgovernance.dk

Det nye kodeks blev præsenteret på Danske Kulturbestyrelsers konference den 4. marts. Finn Schumacker sagde ved præsentationen, at der ligger et stort potentiale i kulturbestyrelserne, som – hvis de forstår at udvikle sig med udfordringerne – sammen med direktørerne vil kunne skabe succes med at udvikle relevans og fremtidsorienterede strategier.

Hvis man vi læse om baggrunden for det nye kodeks, som er udarbejdet i samarbejde med en række af kulturlivets organisationer og Kommunernes Landsforening, kan man se mere om det i to tidligere artikler i nyhedsbrevet. (Undersøgelse af kulturbestyrelser og På vej mod nyt kodeks)

To udgaver af kodeks

Den røde

Det røde hæfte er en gennemgang af baggrunden for, at vi sammen med kulturlivets organisationer har udarbejdet nogle nye anbefalinger for godt strategisk bestyrelsesarbejde i kultursektoren. Denne argumentation munder ud i de konkrete anbefalinger.

Den grønne

Det grønne hæfte er lidt mere brugsvenligt og direkte end det røde. Heri er anbefalingerne beskrevet med en forklaring til hver anbefaling om, hvad der menes med anbefalingen, og hvordan man kan følge den.

Værktøjskassen

Vi arbejder netop nu på fundraising med henblik på at finansiere en pædagogisk og opdateret værktøjskasse, der både tager tekst, billeder og video i anvendelse. Værktøjskassen ligger også på www.culturalgovernance.dk.

Mens fondene overvejer, går vi i gang med at lægge inspirationsmateriale fra andre sektorer op. Vi lægger også særskilte værktøjer til kulturen op, som er udarbejdet i en beta-version. Der vil altså være liv i siden også før, de endelige elementer bliver færdige.

Nye udfordringer for kulturbestyrelserne

”Det bliver super spændende at arbejde med bestyrelsesarbejdet i kultursektoren, og jeg er også sikker på, jeg har noget at bidrage med: Viden om ansvaret og de retlige rammer for bestyrelsens arbejde, samt fokus på at bestyrelsen beskæftiger sig med de strategiske spørgsmål.”

Advokat Rikke Søgaard Berth er nyt bestyrelsesmedlem i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser, og hun glæder sig til arbejdet.

”Det er en megatrend, at bestyrelser skal øge deres fokus på at sikre kvaliteten af deres arbejde, herunder på at professionalisere den enkelte bestyrelse. Denne trend rammer også kulturbestyrelserne! Her gælder det jo, at arbejdet ofte udføres af ildsjæle og entusiaster. Det er rigtig godt og nyttigt for at sikre “drive” og engagement, men omverdenens forventninger ændrer sig – der er nok en forventning om øget professionalisering,” siger Rikke Søgaard Berth.

”Og i naturlig forlængelse af det: Noget af det allervigtigste er at have forskellighed i den enkelte bestyrelse, så vi undgår ”Rip Rap Rup–effekten”: altså det at bestyrelsesmedlemmerne ligner hinanden og kan det samme. Der skal være kræfter i bestyrelsen, der udfordrer den gængse tankegang og stiller spørgsmål ved det, der ellers tages for givet. Det gælder uanset hvilken slags bestyrelse, der er tale om. Vi må gerne være uenige, og vi skal være forskellige.”

Engagement og effektivisering

Kulturbestyrelser er ikke fuldstændig lig kommunale, statslige eller erhvervsbestyrelser, og man kan ikke uden videre overføre de retslige krav og regler, der gælder her. ”Derfor er det både vigtigt og rigtig godt, at foreningen forud for årets generalforsamling har lagt et stort arbejde i at udarbejde et eget kodeks for godt bestyrelsesarbejde” siger Rikke Søgaard Berth.

Men undervisning – i hvert fald af de bestyrelser, der har ansvaret for en større økonomi eller for mere komplekse opgaver – er under alle omstændigheder vigtig. Gennem undervisning får medlemmerne en fælles forståelse af bestyrelsens opgaver, governance-strukturen – dvs. “hvem bestemmer hvad” – i den juridiske enhed, habilitetsspørgsmål osv. Og det, der er vigtigst uanset bestyrelsens størrelse, er en årlig evaluering af arbejdet: har vi nået det, vi ville, hvilke kompetencer har vi brug for i de kommende år – og er de til stede i bestyrelsen osv. Evaluering og arbejde med kompetenceprofilen er en enkel måde at øge kvaliteten i bestyrelsesarbejdet, understreger Rikke Søgaard Berth.

Et andet vigtigt omdrejningspunkt for arbejdet er, at bestyrelsen lærer at have øjnene stift rettet mod den strategiske tænkning. Den skal udfordre sig selv til at tænke strategisk og holde alle mulige andre opgaver og spørgsmål væk.

Fremtidens udfordring for kulturinstitutionerne og deres bestyrelser? Ja, den ligger helt klart i at koble ildsjælenes engagement sammen med krav til effektivisering og kvalitetssikring. ”Donorerne stiller øgede krav til, at institutionerne skal være finansielt sunde. Det skal simpelthen kunne løbe rundt,” understreger Rikke Søgaard Berth.

Om Rikke Søgaard Berth

Rikke Søgaard Berth er advokat og partner hos advokatfirmaet Horten med speciale i de særlige forhold, der gælder for offentlige myndigheder og offentligt ejede selskaber. Rikke Søgaard Berth har stået for en række samarbejder om støtte til kultur og sport. Hun har blandt andet rådgivet om etableringen af Tinderbox-festivalen i Odense og om etableringen af det konsortium mellem staten og fem kommuner, der skal stå for at afvikle Tour de France i Danmark.

 

Nyt værktøj til bestyrelsers selvevaluering

Når vi i undersøgelsen af kulturbestyrelser fra 2018 spurgte, om man var enige i, at bestyrelsen arbejdede struktureret med evaluering af kompetencesammensætningen, så var kun 20 procent meget enige. Næsten 50 procent var uenige eller mente hverken eller.

Når man spurgte, om bestyrelsen løbende evaluerede sit arbejde, sagde 29 procent i høj grad. 37 procent mente, at det i nogen grad var tilfældet.

Når vi spurgte, om værktøjer til bestyrelsesevaluering kunne styrke bestyrelsesfunktionen, var 68 procent i høj grad enige eller i nogen grad enige. Dette værktøj var det mest efterspurgte af dem, vi spurgte til.

Det er ikke mindst på den baggrund, at vi i Danske Kulturbestyrelser har besluttet at udarbejde et værktøj, som vil kunne hentes fra vores hjemmeside. Det arbejder vi på for tiden.

I mellemtiden er der dukket et firma op, som tilbyder bestyrelser digital hjælp med egenevalueringen. Boardmeter hedder virksomheden, og den er ifølge nyhedsbrevet Danmarks Fonde startet af professor Steen Thomsen fra CBS, som vi kender som keynotespeakeren fra Danske Kulturbestyrelsers første konference i 2017 i Odense.

Steen Thomsen udtaler til Danmarks Fondes nyhedsbrev, ”at vi evaluerer resultater og medarbejdere. Så det er overraskende, at det er nyt at evaluere bestyrelsesarbejdet, når man ser, hvor stor en rolle evaluering ellers spiller på mange andre områder.”

Han fortsætter: ”Helt overordnet handler bestyrelsesevaluering om, hvorvidt bestyrelsen løser sin opgave tilfredsstillende: Er vi det rigtige hold? Spiller vi godt sammen? Beskæftiger vi os med det rigtige? Opnår vi de ønskede resultater? De spørgsmål kan igen inddeles i temaer om besetyrelsens komptencer, diversitet, strategi, it, kapitalforvaltning, cyber-risk med videre”

Boardmeter har eksisteret siden 2014 og har mest været for selskaber. Nu er der kommet en ny version for erhvervsdrivende fonde og almene fonde. Og det bringer værktøjet indenfor kulturens virkefelt også, idet en del institutioner er organiseret som erhvervsdrivende fonde.

Læs mere på firmaets hjemmeside: https://boardmeter.com

Forretningsudvikling på kulturinstitutionerne

Ved konferencen den 4. marts deltog Søren Mikael Rasmussen med et indlæg om forretningsudvikling i kulturlivet.

Søren Mikael har også for nyligt udgivet en rapport sammen med Lasse Marker om museumslandskabet. Se andetsteds i nyhedsbrevet. Og så har han sørme også dannet en ny organisation, der skal bistå med forretningsudvikling. Det vender vi tilbage til.

Søren Mikael pegede på fem aspekter af en innovativ institutionsdrift, der giver mulighed for at øge indtægter og antallet af indtægtskilder. Han konkluderede, at mange institutioner har en umiddelbar accept af idéen om forretningsudvikling, men vanetænkning, manglende dataindsamling, for megen fokus på egen verden og for lidt på brugertendenser, manglende viden om innovative processer og generelt en utilstrækkelig strategisk planlægning hæmmer tilsammen institutionernes vej mod større og mere mangfoldige egenindtægter. Institutionerne tænker med andre ord mange steder for snævert om deres rolle og deres opgaver.

De fem aspekter på vej til en vellykket forretningsudvikling er:

  1. Institutionerne må have en klar omverdensanalyse, der opfatter andet og mere en kulturens egne interessenter og tendenser.
  2. Institutionerne må sætte brugerbehov og samfundsbehov i centrum for værdiskabelsen.
  3. Institutionerne må satse mere på ildsjæle og kreative sprintere i planlægningen
  4. Institutionerne må lære mere om metodisk udviklingsarbejde og etableringen af et innovativt klima
  5. Institutionerne skal satse mere på en klar og levende strategi med markante milepæle understøttet af en ledelsesmæssig fremdrift.

Søren Mikaels plancher kan findes her.

Som et helt nyt initiativ har Søren Mikael med en anden af oplægsholderne fra konferencen, Frederik Fabricius, og Martin Buck Hegaard dannet en organisation baseret på medlemskaber, som skal hjælpe skandinaviske kulturinstitutioner med forretningsudvikling. Organisationen hedder BARC (Business of Art and Culture Scandinavia). Se mere her.

Forretningsudvikling på museerne

Søren Mikael Rasmussen og Lasse Marker er forfattere til den nye rapport ”Museumslandskabet. Kulturpolitikkens udvikling og museernes vilkår”. Heri er et kapitel viet en beskrivelse af museernes arbejde med forretningsudvikling.

En række interessante konklusioner kommer ud af gennemgangen. Museerne har udviklet deres egenindtægter markant over årene. Sammenlignet med tressernes museer er museer i dag langt mindre stats- og kommunefinansierede og langt mere finansierede gennem egenindtægter og fondsindtægter. De to sidste indtægtskilder er steget fra 18 procent i tresserne til 53 procent af den samlede omsætning i de senere år i gennemsnit for alle museerne.

Men det er et meget spredt felt. Kunstmuseerne og særligt de store kunstmuseer er mere succesfulde med at skaffe egenindtægter og fondsindtægter end andre museer. Særligt de små museer har haft vanskeligheder med at opnå en bæredygtig forretningsudvikling. Det er forfatternes opfattelse, at de små og mellemstore museer har en stor del af budgettet bundet op på bygningsdrift og et fåtalligt personale, og det er svært for dem at få kapacitet til større udviklingsprojekter, fondsansøgninger og forretningsudvikling.

Og ingen af selv de største museer har formået at skabe en forretningsudvikling, der har kunnet følge med den statslige nedskæring på 2 procent om året.

Se den nye rapport her.

 

 

Når kommunerne involverer sig i store events

Rikke Søgaard Berth, Danske Kulturbestyrelsers nye bestyrelsesmedlem, holder oplæg om organisationsmodeller, selskabsformer og retlige rammer, når kommunerne gerne vil involvere sig i arrangement af store idræts- og kulturprojekter.

Det sker på konferencen “Kommunerne og de store idrætsevents og kulturprojekter”, som COK afholder den 6. juni k. 10 til 15 i Odense. Konferencen er efter opslaget tiltænkt kultur- og erhvervsdirektører, kommunale idrætschefer, chefer inden for kultur, økonomi og jura samt konsulenter inden for kultur, økonomi og jura.

Bestyrelsesmedlemmer fra institutioner, der varetager den slags opgaver, er sikkert også velkomne.

Se mere her.