På vej mod et nyt kodeks for kulturbestyrelser

Af Finn Schumacker

Når Danske Kulturbestyrelser for et år siden inviterede kulturlivet til et samarbejde om et nyt kodeks for kulturbestyrelsers arbejde var det fordi, vi kunne se et øget fokus på bestyrelsernes arbejde og det ansvar, som følger med.

Bestyrelser har været i centrum i en række opsigtsvækkende sager i de seneste år, og bestyrelserne bliver i stigende grad stillet til ansvar for deres institutioners problemer af forskellig art. I Roskilde Museums og Forfatterskolens tilfælde har det været ledelse, arbejdsmiljø og relationerne mellem mænd og kvinder, som har givet anledning til kritik. Uden for kultursektoren har f.eks. Den Danske Banks bestyrelse og Akademikernes A-kasses bestyrelse modtaget massiv kritik i offentligheden for ikke at leve op til deres ansvar. Kulturredaktøren i Politiken, Mette Davidsen-Nielsen, har i en kommentar den 22. december 2018 sat fokus på kulturbestyrelsernes dilemmaer og styringsmæssige uklarheder. Hun skriver:

”Der findes uden tvivl mange velfungerende kulturbestyrelser, men det er et problem, at mål og mandat ofte er uklart. Så hvordan sikrer man på én gang autonomi, faglighed og den ledelseskompetence, der både kan kontrollere og støtte den daglige ledelse?

Løsningen er næppe at bestykke kulturbestyrelserne med djøf’ere, der har forstand på styring, men til gengæld mangler fornemmelse for kunst og kulturinstitutionernes særlige kompleksitet. Lige meget hvor usædvanlig og spektakulær sagen om Forfatterskolen er, viser den, at tiden er inde til at tage en åben og kritisk diskussion om kulturbestyrelsernes betydning, opgave og ansvar.” (Mette Davidsen-Nielsen, Politiken 22. december 2018)

Den formulering rammer præcist ind i det, Danske Kulturbestyrelser har set som sit arbejdsfelt: At udforme et paradigme for kulturbestyrelsers position, opgaver og ansvar, hvor der hidtil ikke har været et sådant.

Vi har i kulturbestyrelserne ikke været uden retningslinjer, for Kulturministeriet udformede i 2011 et sæt anbefalinger for god ledelse i selvejende kulturinstitutioner. Vi har imidlertid gennem vore praktiske erfaringer set, at bestyrelsesopgaven har været mere kompleks, end disse anbefalinger lægger op til. De har været påkrævede i mange henseender, men en håndsrækning til at nå i mål med dem har manglet for mange nye og små institutioners bestyrelser. Og kultursektoren er i høj grad præget af små sekretariater og frivillige, ulønnede, bestyrelser.

Derfor fik vi ved fælles hjælp og et sponsorat fra Pluss gennemført den første danske undersøgelse af kulturbestyrelserne (se andetsteds). På baggrund af resultaterne herfra satte vi os ned sammen med kulturlivets store organisationer og valgte en række aspekter af bestyrelsesarbejdet som særligt vigtige for kulturinstitutionernes fortsatte udvikling:

1. Organisationsform

2. Bestyrelsens opgaver og ansvar

3. Forholdet til tilskudsydere og andre interessenter. Aktivt ejerskab

4. Bestyrelsens sammensætning og organisering

5. Forholdet til direktionen

Disse aspekter vil ligge til grund for de samlede anbefalinger for kulturbestyrelser.

De nye anbefalinger skal understøttes en webbaseret værktøjskasse af guides, skabeloner, eksempler og små interview med erfarne bestyrelsesmedlemmer fra sektoren. Det skal være muligt at få besvaret alle sine spørgsmål som anbefalingerne måtte give anledning til og kunne få besked om veje til gennemførelsen af dem. Det meste arbejde har været gennemført i fællesskab ved sponsorhjælp og frivilligt arbejde ind til nu. Værktøjskassen kræver ekstern finansiering og vi håber på velvillige fonde, som kan se, hvor meget dette betyder for kulturlivet.

Vi lancerer det nye kodeks den 4. marts 2019 ved vores konference i Kulturhuset Islands Brygge. Jeg glæder mig til at byde jer alle velkommen her til en god snak om kulturbestyrelsers betydning, opgaver og ansvar.

Debatten om den gode bestyrelse bør ske i demokratisk åbenhed

Af Rasmus Adrian

Kulturministeriet har påbegyndt et arbejde med at revidere anbefalingerne til god ledelse af større kulturprojekter. Rasmus Adrian argumenterer for at arbejdet med anbefalingerne bør forankres i erfaringer fra kulturlivet og bør ske i en demokratisk forpligtende åbenhed. To aktuelle sager viser at også tilskudsydere bør blive bedre til aktivt at arbejde med governance-principper i kulturlivet. Vejen frem mod governance-standarder, der er meningsfulde og relevante for kulturbestyrelser, går gennem en åben dialog blandt relevante aktører i kulturlivet, der som minimum involverer de offentlige tilskudsydere – stat og kommuner – og kulturbestyrelserne.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser blev dannet med et ønske om at skabe opmærksomhed om kulturbestyrelserne i kulturlivet, og sætte de vilkår, bestyrelser er underlagt, til en demokratisk debat. Et væsentligt grundlag for det gode bestyrelsesarbejde er et sæt governance-standarder for bestyrelser på kulturområdet. Et sæt standarder, der fungerer som en forpligtende reference for både tilskudsydere og kulturbestyrelser, og som også meget gerne må indeholde mere uformelle og praktiske overvejelser og hensyn, der er afgørende for det gode bestyrelsesarbejde.

Kulturministeriet har to sæt af anbefalinger om kulturledelse – fra hhv. fra 2006 og fra 2011 – der spiller denne rolle. Et om ledelse i større kulturprojekter og et om ledelse af kulturinstitutioner. Anbefalingerne bliver brugt både af bestyrelser og tilskudsydere som mere eller mindre forpligtende råd til, hvordan bl.a. formelle rammer, ansvar og roller bør håndteres i bestyrelsesarbejdet.

Anbefalingerne blev forfattet efter et politisk ønske om at klarlægge sunde governance-principper for kulturområdet. Det var det såkaldte “Lars Liebstudvalg” nedsat af Kulturministeriet, der den gang stod bag arbejdet. Der er meget godt at sige om begge sæt af anbefalinger. Begge indeholder væsentlige standarder, der er et nødvendigt udgangspunkt for governance-arbejdet i kulturlivet. Men der er også mangler i anbefalingerne, der bærer præg af at være skrevet med udgangspunkt i offentlige tilskudsyderes interesser.

I dialogen med foreningens medlemmer er det blevet tydeligt, at der er behov for anbefalinger, der i højere grad er forankret i bestyrelsernes praksis. Flere af vores medlemmer har peget på netop dette: At anbefalingerne foruden at sætte en standard på området også bør være et praktisk redskab i den enkelte bestyrelses arbejde med at forvalte sit bestyrelsesansvar. Her halter det desværre for anbefalingerne, der ikke blev udarbejdet med udgangspunkt i de konkrete erfaringer fra kulturbestyrelserne.

Det forlyder, at Kulturministeriet har påbegyndt et arbejde med at revidere det første sæt af anbefalinger for god ledelse i større kulturprojekter. Arbejdet udføres af et nyt udvalg med Lars Liebst som formand.

Det er positivt, at de mere end 10 år gamle anbefalinger får et eftersyn. Den løbende udvikling på kulturområdet må nødvendigvis medføre justeringer og ændringer i standarderne. Fra Foreningen af Danske Kulturbestyrelser kunne vi have ønsket os, at arbejdet var blevet iværksat i en åben dialog med kulturlivet. Da de første anbefalinger blev forfattet, var det i praksis ikke muligt at involvere kulturbestyrelserne. Det er det i dag, hvor kulturbestyrelserne nu er organiseret som forening med mulighed for at formidle erfaringer og synspunkter fra området.

Et af de forhold, vi gerne ville have lejlighed til at gøre opmærksom på i revisionen af anbefalingerne, er behovet for, at tilskudsyderne respekterer kulturlivets governance-principper. To aktuelle sager viser, at der også blandt kommunale og statslige tilskudsydere er behov for en større viden og forståelse.

En dugfrisk afgørelse fra Erhvervsstyrelsen i sagen om Wonderful Copenhagen bør give anledning til eftertanke blandt kommunale politikere og embedsmænd. Et medlem af Københavns Borgerrepræsentation har modtaget instrukser fra kommunens embedsmænd forud for hvert bestyrelsesmøde i Wonderful Copenhagen og har ageret på baggrund af disse instrukser. I afgørelsen fra Erhvervsstyrelsen fastslås det, at bestyrelsesmedlemmer udpeget af kommuner som hovedregel ikke kan være underlagt en kommunal instruks. I afgørelsen udtaler styrelsen kritik af, at den pågældende politiker handlede efter instruktion fra Københavns Kommune uden behørig hensyntagen til, om instruksen var i overensstemmelse med Wonderful Copenhagens interesser.

Politisk udpegede medlemmers uafhængighed og, hvilken rolle den udpegende myndigheds interesse spiller i forholdet til institutionens interesse, er spørgsmål, vi ofte støder på.  Sagen om Wonderful Copenhagen er unik og spektakulær af mange årsager, men rummer efter min opfattelse her en problemstilling, der er udbredt i kulturlivet. Der eksisterer tydeligvis en usikkerhed på området og en manglende konsekvens i den måde f.eks. kommuner håndterer kommunale og institutionsmæssige interessemodsætninger på blandt kommunale repræsentanter i kulturbestyrelser. Med afgørelsen i sagen om Wonderful Copenhagen har vi så fået Erhvervsstyrelsens ord for, at bestyrelsesmedlemmer har pligt til at handle efter institutionens interesser og ikke kan lade sig instruere af en kommunal tilskudsyder.

I en anden aktuel sag har kulturministeren udpeget bestyrelsesformænd til de store landsdelsscener. I to ud af fem tilfælde er der tale om udpegninger af formænd, der efter kulturministeriets egne anbefalinger ikke er uafhængige. I det ene tilfælde er det en netop afgående direktør for et teater, der udpeges til formand i samme institution. I det andet tilfælde er der tale om en kulturordfører i folketinget, der udpeges. Jeg ønsker her på ingen måde at forholde mig til udpegningerne som sådan, men blot pege på det uheldige i, at kulturministeren med udpegningerne ser ud til at overse betydningen af uafhængighed, herunder også uafhængighed hos bestyrelsesformænd.

Det er almindeligt accepteret blandt eksperter, at det er hensigtsmæssigt for bestyrelsens arbejde, at formanden er uafhængig. En af formandens vigtigste funktioner er bl.a. at sikre, at bestyrelsesmedlemmernes viden, synspunkter og vurderinger bredt og åbent inddrages i bestyrelsens arbejde. En opgave der kan være vanskelig at løfte for en formand med særlige interesser i forhold til den pågældende institution.

De to sager illustrerer, at hvis vi skal skabe standarder for godt bestyrelsesarbejde, der har gennemslagskraft, må de skabes gennem en åben dialog blandt relevante aktører i kulturlivet, der som minimum involverer de offentlige tilskudsydere – stat og kommuner – og kulturbestyrelserne. Det er den eneste vej til at skabe standarder, der opleves relevante og praktisk anvendelige blandt bestyrelserne og er forpligtende for alle aktører på området.

Nysgerrigheden som ledestjerne

Af Rasmus RasmusAdrian

Danmark er kendt for at være et ’foreningsdanmark’, et samfund hvor civile kræfter spiller en væsentlig rolle i at drive og udvikle institutioner og fællesskaber, vi anser for at spille en afgørende rolle for vores velfærdssamfund.

Dette gælder ikke mindst på kulturområdet. Over hele landet lægges der i kulturbestyrelser – ofte på frivillig basis –  et stort arbejde i at sikre de bedst mulige ledelsesmæssige rammebetingelser for kulturinstitutioner. Der bliver gjort et stort og flot arbejde for at sikre, at institutionerne har retning, arbejder effektivt og oppebærer en samfundsmæssig relevans i form af kulturel eller kunstnerisk værdiskabelse.

Med en udvikling i kulturlivet, der i de senere år har skærpet kravene til den ledelsesmæssige opgave i mange kulturbestyrelser, er der blandt mange af os, der har påtaget os et bestyrelsesansvar, opstået et behov for at blive klogere på, hvad det gode bestyrelsesarbejde i en kulturinstitution indebærer. Nysgerrigheden og ønsket om at lade sig inspirere fra kollegaer i resten kulturlivet har været den nok stærkeste drivkraft bag mit eget engagement i stiftelsen af vores nye forening. Men også en fornemmelse af, at der er behov for at sætte nye standarder for det gode bestyrelsesarbejde.

I de møder med kollegaer, jeg har haft i de forløbne måneder i foreningens regi, har jeg bemærket den samme nysgerrighed og åbenhed; et ønske om at stille spørgsmål, at lære nyt og at lære fra sig. Det har været tydeligt, at vi på trods af forskelle på tværs af kulturlivet og de enkelte institutioner har mange udfordringer til fælles. Det er også tydeligt, at der blandt foreningens medlemmer er et tydeligt ønske om at være med til at give arbejdet i kulturbestyrelser et løft bredt i kultursektoren. Jeg har mere end én gang hørt kolleger udtale, at det måske største udviklingspotentiale i kulturlivet lige nu ligger i udviklingen af bestyrelsernes arbejde og i deres forvaltning af det strategiske ansvar, der hører til på bestyrelsernes mødedagsorden.

Det er betegnende for vores område, at vi faktisk ikke ved meget om udfordringerne for kulturbestyrelser. Vi har ingen undersøgelser eller systematisk vidensindsamling om f.eks., hvilke faglige baggrund bestyrelsesmedlemmer i kulturlivet har, eller hvilke kriterier, der anvendes, når de udvælges. Vi ved heller ikke meget om hvilke ledelsesmæssige problemstillinger, der optager kulturbestyrelserne. Det er viden, vi i foreningens regi ønsker fremover at tilvejebringe. Fordi vi er nysgerrige, og fordi vi ønsker at skabe bedre vilkår for kulturbestyrelsernes arbejde.

rasmus@kulturbestyrelser.dk