Nye trends sætter bestyrelserne på prøve

Af Trine Heide

Dagens Dagsorden holdt den årlige konference for offentlige bestyrelser, herunder kulturbestyrelser, sidst i oktober. Som velkomst blev de fem frembrusende megatrends præsenteret af Pluss-direktøren Jørgen Ulrik Jensen; globalisering, teknologisk og digital udvikling, klima som innovationsdriver, sundhed og aldring, samt urbanisering. Kombineret med deleøkonomiens filosofi opstår muligheden for nye forretningsmodeller – det, der med tidens buzzword kaldes disruption. Konferencens oplæg bød på forskellige forståelser af hvordan bestyrelserne strategisk kan arbejde med megatrends midt i et disruption-kaos. 

Jesper Ulsø fra Aller/DARE DISRUPT fremlagde idéen om et paradigmeskift fra et lineært til et eksponentielt paradigme, der bygger på værdien af netværk og data. Ulsø lagde op til et proaktivt strategiarbejde i bestyrelserne, så organisationerne kan ride med på udviklingsbølgen i stedet for at kæmpe imod den. Den eksponentielle bølge består af faserne digitize, deceptive, disrupt, dematerialize, demonetize og til sidst democratize.

Disse nøglespørgsmål kan være en hjælp i  det  proaktive bestyrelsesarbejde:

Hvilke er/bliver de vigtigste eksponentielle teknologier i vores værdikæde
Hvad sker der når disse fremskrives eksponentielt?
Er der udviklingsbrud?
Hvad sker der når de krydses og samvirker?
Gør vi os skyldige i følgende udsagn: “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution”?
Mestrer vi software?

Orbicon’s direktør, Jesper Nybo Andersen, fokuserede også på bestyrelsens arbejdsprocesser i beskrivelsen af fem bestyrelsestyper; den kosmetiske bestyrelse, tilsynsbestyrelsen, den beslutningstagende, den professionelle og til sidst den dynamiske bestyrelse. Forventningerne til den dynamiske bestyrelse er krav om strategiske mål, støtte til ledelsen, samt løbende evaluering og tilpasning af bestyrelsens sammensætning.

Med et historisk tilbageblik over den teknologiske udvikling påpegede Anders Dreyer fra Aalborg Universitet udfordringerne i dag — digitaliseringen, globaliseringen, finanskriser, Generation Y, ‘work smarter and harder’-mentaliteten og lean-strategier. Innovation governance er et oplæg til at forstå de innovationsprocesser, der er nødvendige i dag og en disciplin, som organisationerne skal lære at mestre. Dreyer havde ligesom Ulsø og Nybo reflekteret over, hvad dagens bestyrelser skal kunne; fungere som informationsfilter og kommunikator for og med omverden, deltage i rekrutteringen og udviklingen af både organisationen og ledelse, og indgå i et lærende fællesskab, hvor alle bidrager.

Kulturministeren var sat på programmet for at fortælle om behovet for dansk identitet i en globaliseret verden. Haarder kunne dog ikke blive enig med sig selv om, hvorvidt møderne mellem forskellige kulturer eller Nordic Cool-boblen var det mest interessante. Den kommende danmarkskanon blev også fremhævet, på trods af kun 1800 forslag som repræsentative for hele landet, og især den danske foreningskultur er i højsæde lige nu. Ministeren afsluttede oplægget med at påpege, at kultur dog ikke kan dyrkes i et drivhus, men derimod skabes i mødet med andre.

Krav til og engagement i bestyrelserne var to vigtige omdrejningspunkter på dagens konference – tro på, at folk vokser med opgaven, når man tør stille krav og forventninger til dem. Man kan se mere om konferencens oplæg på dette link.

Debatten om den gode bestyrelse bør ske i demokratisk åbenhed

Af Rasmus Adrian

Kulturministeriet har påbegyndt et arbejde med at revidere anbefalingerne til god ledelse af større kulturprojekter. Rasmus Adrian argumenterer for at arbejdet med anbefalingerne bør forankres i erfaringer fra kulturlivet og bør ske i en demokratisk forpligtende åbenhed. To aktuelle sager viser at også tilskudsydere bør blive bedre til aktivt at arbejde med governance-principper i kulturlivet. Vejen frem mod governance-standarder, der er meningsfulde og relevante for kulturbestyrelser, går gennem en åben dialog blandt relevante aktører i kulturlivet, der som minimum involverer de offentlige tilskudsydere – stat og kommuner – og kulturbestyrelserne.

Foreningen af Danske Kulturbestyrelser blev dannet med et ønske om at skabe opmærksomhed om kulturbestyrelserne i kulturlivet, og sætte de vilkår, bestyrelser er underlagt, til en demokratisk debat. Et væsentligt grundlag for det gode bestyrelsesarbejde er et sæt governance-standarder for bestyrelser på kulturområdet. Et sæt standarder, der fungerer som en forpligtende reference for både tilskudsydere og kulturbestyrelser, og som også meget gerne må indeholde mere uformelle og praktiske overvejelser og hensyn, der er afgørende for det gode bestyrelsesarbejde.

Kulturministeriet har to sæt af anbefalinger om kulturledelse – fra hhv. fra 2006 og fra 2011 – der spiller denne rolle. Et om ledelse i større kulturprojekter og et om ledelse af kulturinstitutioner. Anbefalingerne bliver brugt både af bestyrelser og tilskudsydere som mere eller mindre forpligtende råd til, hvordan bl.a. formelle rammer, ansvar og roller bør håndteres i bestyrelsesarbejdet.

Anbefalingerne blev forfattet efter et politisk ønske om at klarlægge sunde governance-principper for kulturområdet. Det var det såkaldte “Lars Liebstudvalg” nedsat af Kulturministeriet, der den gang stod bag arbejdet. Der er meget godt at sige om begge sæt af anbefalinger. Begge indeholder væsentlige standarder, der er et nødvendigt udgangspunkt for governance-arbejdet i kulturlivet. Men der er også mangler i anbefalingerne, der bærer præg af at være skrevet med udgangspunkt i offentlige tilskudsyderes interesser.

I dialogen med foreningens medlemmer er det blevet tydeligt, at der er behov for anbefalinger, der i højere grad er forankret i bestyrelsernes praksis. Flere af vores medlemmer har peget på netop dette: At anbefalingerne foruden at sætte en standard på området også bør være et praktisk redskab i den enkelte bestyrelses arbejde med at forvalte sit bestyrelsesansvar. Her halter det desværre for anbefalingerne, der ikke blev udarbejdet med udgangspunkt i de konkrete erfaringer fra kulturbestyrelserne.

Det forlyder, at Kulturministeriet har påbegyndt et arbejde med at revidere det første sæt af anbefalinger for god ledelse i større kulturprojekter. Arbejdet udføres af et nyt udvalg med Lars Liebst som formand.

Det er positivt, at de mere end 10 år gamle anbefalinger får et eftersyn. Den løbende udvikling på kulturområdet må nødvendigvis medføre justeringer og ændringer i standarderne. Fra Foreningen af Danske Kulturbestyrelser kunne vi have ønsket os, at arbejdet var blevet iværksat i en åben dialog med kulturlivet. Da de første anbefalinger blev forfattet, var det i praksis ikke muligt at involvere kulturbestyrelserne. Det er det i dag, hvor kulturbestyrelserne nu er organiseret som forening med mulighed for at formidle erfaringer og synspunkter fra området.

Et af de forhold, vi gerne ville have lejlighed til at gøre opmærksom på i revisionen af anbefalingerne, er behovet for, at tilskudsyderne respekterer kulturlivets governance-principper. To aktuelle sager viser, at der også blandt kommunale og statslige tilskudsydere er behov for en større viden og forståelse.

En dugfrisk afgørelse fra Erhvervsstyrelsen i sagen om Wonderful Copenhagen bør give anledning til eftertanke blandt kommunale politikere og embedsmænd. Et medlem af Københavns Borgerrepræsentation har modtaget instrukser fra kommunens embedsmænd forud for hvert bestyrelsesmøde i Wonderful Copenhagen og har ageret på baggrund af disse instrukser. I afgørelsen fra Erhvervsstyrelsen fastslås det, at bestyrelsesmedlemmer udpeget af kommuner som hovedregel ikke kan være underlagt en kommunal instruks. I afgørelsen udtaler styrelsen kritik af, at den pågældende politiker handlede efter instruktion fra Københavns Kommune uden behørig hensyntagen til, om instruksen var i overensstemmelse med Wonderful Copenhagens interesser.

Politisk udpegede medlemmers uafhængighed og, hvilken rolle den udpegende myndigheds interesse spiller i forholdet til institutionens interesse, er spørgsmål, vi ofte støder på.  Sagen om Wonderful Copenhagen er unik og spektakulær af mange årsager, men rummer efter min opfattelse her en problemstilling, der er udbredt i kulturlivet. Der eksisterer tydeligvis en usikkerhed på området og en manglende konsekvens i den måde f.eks. kommuner håndterer kommunale og institutionsmæssige interessemodsætninger på blandt kommunale repræsentanter i kulturbestyrelser. Med afgørelsen i sagen om Wonderful Copenhagen har vi så fået Erhvervsstyrelsens ord for, at bestyrelsesmedlemmer har pligt til at handle efter institutionens interesser og ikke kan lade sig instruere af en kommunal tilskudsyder.

I en anden aktuel sag har kulturministeren udpeget bestyrelsesformænd til de store landsdelsscener. I to ud af fem tilfælde er der tale om udpegninger af formænd, der efter kulturministeriets egne anbefalinger ikke er uafhængige. I det ene tilfælde er det en netop afgående direktør for et teater, der udpeges til formand i samme institution. I det andet tilfælde er der tale om en kulturordfører i folketinget, der udpeges. Jeg ønsker her på ingen måde at forholde mig til udpegningerne som sådan, men blot pege på det uheldige i, at kulturministeren med udpegningerne ser ud til at overse betydningen af uafhængighed, herunder også uafhængighed hos bestyrelsesformænd.

Det er almindeligt accepteret blandt eksperter, at det er hensigtsmæssigt for bestyrelsens arbejde, at formanden er uafhængig. En af formandens vigtigste funktioner er bl.a. at sikre, at bestyrelsesmedlemmernes viden, synspunkter og vurderinger bredt og åbent inddrages i bestyrelsens arbejde. En opgave der kan være vanskelig at løfte for en formand med særlige interesser i forhold til den pågældende institution.

De to sager illustrerer, at hvis vi skal skabe standarder for godt bestyrelsesarbejde, der har gennemslagskraft, må de skabes gennem en åben dialog blandt relevante aktører i kulturlivet, der som minimum involverer de offentlige tilskudsydere – stat og kommuner – og kulturbestyrelserne. Det er den eneste vej til at skabe standarder, der opleves relevante og praktisk anvendelige blandt bestyrelserne og er forpligtende for alle aktører på området.

En guldgrube af idéer til kulturbestyrelserne

Af Jens Nielsen

Verdens bedste håndbog for kulturbestyrelser hedder Getting on Board. New Zealands regelmæssigt opdaterede håndbog for kulturbestyrelser er fremragende og en inspirationskilde for enhver, der tænker over sit bestyrelsesarbejde i kultursektoren. Her gives hands-on-vejledninger til bestyrelsens ledelses- og analyseopgaver, og det hele er bygget på forskning i bestyrelsernes arbejde og udfordringer. 

”A governance resource guide for arts organisations”, kalder det newzealandske kunstråd (Arts Council) deres publikation, der senest blev opdateret i 2014. Den indeholder både den type standarder for god ledelse, som Kulturministeriet har udgivet i publikationen God Ledelse af Selvejende Kulturinstitutioner og en mængde råd og vejledninger herudover om andre aspekter af kulturbestyrelsers arbejde. Og det er særligt i de sidste inspirationen ligger.

Getting on Board giver bud på, hvordan man konkret kan arbejde med f.eks. omverdensanalyser, direktørrekruttering og, hvordan man kan skabe et godt, åbent og tillidsfuldt samarbejdsklima i bestyrelsesmøderne, hvor bestyrelsesmedlemmer og direktør synes, at de bliver mødt med tillid og brugt på en god måde.

Kulturministeriets danske standarder kan dog ikke erstattes af den newzealandske håndbog, for de er bygget på dansk lovgivning og danske sædvaner. Det er grundpensum. Men hvor ministeriets standarder kan virke skematiske og uformidlede i deres kravopstilling, så er Getting on Board bygget på de dampende erfaringer fra kulturens verden og dens institutioner. Der henvises gennem hele håndbogen til erfaringer og udfordringer i forskellige kulturbestyrelser indsamlet ved forskning. Den bygger på refleksioner i de mange bestyrelser. Vi har i Danmark endnu til gode at samle erfaringer op fra bestyrelserne bredt via en landsdækkende undersøgelse, men kan håbe, det kommer til at ske. Danske Kulturbestyrelser vil forsøge at igangsætte en sådan indsamling af erfaringer fra danske bestyrelser i fremtiden.

I Getting on Board er hoveddefinitionen på en god bestyrelse ikke hvem den består af eller hvad den gør. Det er hvordan bestyrelsen arbejder. 

Der er gode skildringer af, hvad der kan gå galt i de små overbebyrdede kulturinstitutionsadministrationer og deres bestyrelser, og der er meget håndgribelige bud på, hvordan man kan undgå fælderne og gøre arbejdet godt til støtte for institutionens kunstneriske/kulturarvsmæssige mål.

Risikoanalysen – et eksempel
Et eksempel er bestyrelsens arbejde med risikoanalysen. Dvs. analysen af hvad der kan gå galt internt og eksternt –  ikke mindst i forhold til publikumsinteressen for de planlagte produktioner samt, hvordan man kan afbøde skader. Risiko skal analyseres med et strategisk sigte, hvor uventede forandringer også kan være til fordel og skal udnyttes optimalt. Analysen skal ske på baggrund af forskellige scenarier, så planer kan være drøftet, hvis udviklingen går i en anden retning end forventet.

Analysen skal tage sigte på at:

  • modvirke tab gennem at minimere de tabsgivende aktiviteter (f.eks. korte en fiaskoforestillings spilleperiode ned, spille med færre ukendte kunstnere etc. – afvejet over for institutionens kunstneriske målsætninger)
  • forberede den finansielle virkning af salgsfiaskoer gennem spare- eller låneforanstaltninger.
  • reducere planlægningens usikkerhed ved at sikre sig bedre beslutningsinformationer og ved at forberede effekten af eventuelle fejlskøn – det være sig negativt eller positivt.

Kapitlet giver en række gode analyseredskaber og figurer til forståelse af de involverede arbejdsgange. Et enkelt eksempel kan være en oversigt, som bestyrelsens risikodebat kan samles op i. Se figuren. I mange bestyrelser i New Zealand og herhjemme overlades de mere eller mindre eksplicitte risikoanalyser til direktøren. Getting on Board ser det klart som en fælles opgave mellem direktør og bestyrelse at vurdere risikoen ved den valgte strategi – og med bestyrelsen som den drivende part.

Alle kapitler er værd at læse og alle de væsentligste emner for kulturbestyrelser behandles på baggrund af bestyrelsernes egne erfaringer og refleksioner. Samtidigt er håndbogen letlæst og praksisorienteret.

Getting on Board kan hentes i vores materialesamling på hjemmesiden: Getting on board.

God Ledelse i Selvejende Kulturinstitutioner kan ses: her.

Passion i bestyrelsesarbejdet

Af Trine Heide

Godt bestyrelsesarbejde og ledelse i kultursektoren – også kaldet ‘cultural governance’ i internationale sammenhænge, er et blomstrende forskningsfelt. Her får du en kort introduktion til Ruth Rentschler, hendes forskning og hvilken relevans den har for kulturinstitutioner.

Vi vil i nyhedsbrevet løbende bidrage med nyt fra forskningen rundt om i verden. Kendskab til forskningen på cultural governance-området kan bidrage til, at man som bestyrelse får et bedre grundlag for at handle aktivt, fremfor reaktivt – man er bedre oplyst og kan gå forandringer i møde med nysgerrighed og kreativitet.

En garvet forsker på området er den australske Ruth Rentschler fra Deakin University. Hun har været med til at starte arts management-forskningen i Australien tilbage i 1993 og har arbejdet med det siden da. Rentschler peger på en forandring og professionalisering, der har stor indflydelse på måden bestyrelser må arbejde på. Forandringer som den todelte ledelsesform mellem det kunstneriske og det administrative (som særligt er almindelig i angelsaksiske lande), begrænsning af midler udefra og behov for at være mere entreprenant indadtil. Samtidig er mange kulturinstitutioner også baseret på frivillige ildsjæle, på trods af tilskudsydernes stigende krav til professionalisme. Mange forskere har forsøgt at belyse disse forandringer gennem økonomiske analyser, ud fra et marketing- eller ledelsesperspektiver. Men der er behov for at koble disse studier med en mere humanistisk tilgang, der vil kunne belyse hvordan cultural governance egentlig udføres i institutionerne. Samtidig er der også brug for flere studier i dansk kontekst, da governance i f.eks. en amerikansk og dansk kontekst er vidt forskellige.

People ‘do’ arts governance by balancing the roles of board member – people – with tempered passion in order to achieve board and organisation strategy – performance.” (Rentschler 2015, s. 172) 

For Rentschler handler governance om de mennesker, der er i organisationen og bestyrelsen, deres passion og deres performance. Med den rigtig balancegang mellem disse tre nøglefunktioner, kan kulturinstitutionen gå fremtidens udfordringer i møde med gode forudsætninger.

Arts Governance – people, passion, performance (Ruth Rentschler)

Rentschler fremhæver vigtigheden af diversitet, kapacitet og kunstnerisk interesse hos bestyrelsesmedlemmerne, fordi det har indflydelse på deres performance, både som individer og som gruppe. Performance, for Rentschler, handler især om den strategiske ledelse og her har passionen stor indflydelse. For meget passion kan udfordre gruppens dynamik, for lidt passion sætter det hele i stå. Men passion er et svært fænomen at forske i, men Rentschler har gennem sine mange interviews med bestyrelsesmedlemmer fundet frem til, at det betyder, at man er parat til at bløde for sin organisation. Og passion er altafgørende, mener Rentschler, hvis kulturinstitutionerne skal kunne begå sig i nye og skiftende politiske, økonomiske og teknologiske landskaber i fremtiden.

Ved at bringe passion ind i cultural governance-forskningen, kan der måske åbne sig en mulighed for at undersøge bestyrelsernes performance og strategiske arbejde på et andet niveau end det rent økonomiske – en måleenhed, der især i kulturens verden, ofte er stærkt kritiseret og utilstrækkelig.