Cultural Governance

Kulturinstitutionernes sociale og kulturelle ansvar

Af Trine Heide

I det kommende kodeks for God Ledelse af Kulturinstitutioner benyttes den internationale betegnelse ”Cultural Governance” som udtryk for nogle særlige kendetegn ved strategisk ledelse i kulturinstitutioner overfor strategisk ledelse i private selskaber – ofte benævnt ”Corporate Governance”. Trine Heide beskriver i denne artikel, hvad forskellene mellem strategisk ledelse i private virksomheder og i kulturinstitutioner er. Trine Heide har været med til at gennemføre undersøgelsen blandt bestyrelser og deres formænd, og hun har deltaget i udformningen af det kommende kodeks.

Der er ikke én vedtaget definition af begrebet, hverken i forskningen eller i kulturbestyrelsernes praksis. Det gør det unægtelig sværere at skulle forklare, og endnu sværere at skulle arbejde med, hvis forståelsen ikke er klar. Jeg vil her forsøge at definere cultural governance i en dansk kulturpolitisk kontekst, og som en slags grundlæggende præmis for forståelsen af dette kodeks.

Nogle kender måske termen corporate governance, og hvis man har siddet med fundraising til et større kulturprojekt, er man sikkert stødt på fondenes retningslinjer for governance, når man har besøgt deres hjemmeside. Corporate governance er den internationale betegnelse for god ledelse i private selskaber. Men hvad dækker begrebet egentlig over? Og hvad er forskellen, når man i disse anbefalinger specifikt kalder det for cultural governance?

Governance kan først og fremmest betegne de styringsprincipper- og rammer, som en institution arbejder ud fra. Governance betyder ’at give retning’ eller ’at styre’. Governance behandler et strategisk niveau i institutionen, der går ud over institutionen selv og dens kerne, som både kontrollerer og viser retningen fremad.  Helt konkret er governance altså noget om at opfylde krav til driften af institutionen, som kan være bestemt af formålsparagraffen, tilskudslovgivning og rammeaftaler, eventuelt udarbejdet med tilskudsydere fra stat eller kommune.

Hvorfor er en bestyrelse vigtig i kulturinstitutioner? Hvad er deres bidrag til institutionen, til formålet, til kunsten – til brugerne, borgerne, offentligheden? Én ting er bestyrelsens formelle opgaver, der omfatter forretningsorden, god økonomisk drift af institutionen, strategier og handleplaner, rammeaftaler osv. En anden ting, der kan være svær at nedfælde i anbefalinger for godt bestyrelsesarbejde, er alt det, som er med til at definere og legitimere en kulturinstitution – men som er en mindst lige så vigtig opgave for kulturbestyrelsen at prioritere.

Når vi vælger at skelne mellem corporate governance og cultural governance, er det fordi vi opfatter en markant forskel i bestyrelsesopgaven: kulturinstitutionerne er i højere grad en del af offentligheden; de er ofte delvist finansieret af offentlige midler, bestyrelserne drives ofte af frivillige ildsjæle fra civilsamfundet, demokratiet vægtes højt og der værnes om kunstens autonomi. Dette er blot dele af det, vi forstår ved cultural governance som begreb. Cultural governance indebærer også en forståelse af og kendskab til den specifikke kulturbranche, institutionen indgår i: Landskabet af publikum, brugere, aktører og interessenter, tendenser og værdier, der omgiver institutionen. Det bør bestyrelsen også vide noget om.

Et aspekt af kulturinstitutionerne som en del af offentligheden – og offentligheden som en form for eksistensberettigelse for kulturinstitutionerne – er idéen om dannelse gennem kunst og kultur. Idéen om, at kunst og kultur er med til at udvikle os som mennesker, gøre os refleksive, udvikle vores sensitivitet og spiritualitet. Uanset om det er fordi vi lærer at spejle os i kunst og kultur, hinanden og verden omkring os, om kunsten udvider vores fantasi og forestillingsevne eller noget helt tredje, så findes der er fælles forståelse af, at kunst og kultur er noget særligt, noget der skaber værdi, men på forskellige måder, hos forskellige mennesker.

Udover den individuelle dannelsestanke, kan kunst og kultur også have en værdi af mere instrumentel karakter, når den aktivt bruges til f.eks. at fremme social integration, bekæmpe negativ social arv, fremme interkulturel forståelse eller skabe rammer om traditioner og ritualer. Kunstens og kulturens værdier og formål er utallige, og rækker langt ud over den økonomiske bundlinje. Men netop økonomien vægter tungt i fastsættelsen af f.eks. rammeaftaler med tilskudsydere, for politikere i fastsættelse af langsigtede mål på kulturområdet, og i kravene fra myndigheder og sponsorer. Dette er ofte, hvad der forstås ved governance i bestyrelsesarbejdet. Måske fordi det er svært at sammenfatte og beskrive de utællelige og uhåndgribelige værdier, måske fordi sproget om disse ikke er lige så veludviklet.

Der vil altid være forskellige holdninger til, hvad der skal vægtes: anmelderne vil have én ting, publikum en anden, kommunen en tredje og finansministeriet en fjerde. Alt dette skal overvejes og vægtes i bestyrelsen, og institutionen skal finde sine egne ben at stå på, midt i de mange ønsker. Med dette kodeks for godt bestyrelsesarbejde er alle disse tanker underliggende – og samtidig anerkender vi, at det kan virke som en meget overvældende opgave for bestyrelsesmedlemmer, især som helt ny, som lille kulturforening og måske uden tidligere bestyrelseserfaring. Ikke desto mindre opfordrer vi til, at man holder sig dette overordnede, altseende perspektiv for øje, når man som bestyrelse skal give retning for og styre kulturinstitutionen mod opnåelse af dens formål, den værdi institutionen er sat i verden for at bidrage med.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.