Formandens blog: De unge kulturskabere

De unge kulturskabere – bestyrelsernes hemmelige våben?

Af Finn Schumacker

Finn Schumacker deltog i Kulturmødet på Mors i august og var inviteret til en debat om unge i kulturbestyrelser arrangeret af Frontløberne i Aarhus. Her folder han pointerne ud.

Han advarer i denne artikel mod modenhedens selvtilstrækkelighed og opfordrer til, at bestyrelserne drøfter, hvilken strategi bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Det er Finn Schumackers overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller.

Alder er som at bestige et bjerg. Man bliver nok lidt forpustet, men får en langt bedre udsigt, skal Ingrid Bergman have sagt engang. Sikkert og vist er det, at modenhed, overblik og erfaring er vigtige kvalifikationer i bestyrelseslokalerne, og det synes at være almindeligt accepteret, at disse kvalifikationer udvikler sig med tiltagende alder. Selvfølgelig er det nødvendigt, at bestyrelsesmedlemmerne samtidig har en høj faglighed inden for et eller flere af virksomhedens eller kulturinstitutionens kerneområder.

Når jeg ser ud over de danske kulturbestyrelser, så ser jeg mange dybt engagerede, flittige og vidende mennesker, som uden anden påskønnelse end den succes, de kan opnå for deres kulturinstitution, investerer tid og energi i at gøre en forskel. Men jeg ser også kulturbestyrelser, som går glip af muligheden for at skabe mere dynamik og udvikling i bestyrelsesarbejdet.

Godt bestyrelsesarbejde består frem for alt i at lægge en strategi for kulturinstitutionen for derefter at følge op på, at denne strategi følges, ledsaget af direktørens løbende rapporter fra den daglige drift. Denne systematik findes hos rigtig mange bestyrelser, som således leverer udmærket bestyrelsesarbejde til gavn for institutionen.

Men der er også en fare. For selv om det er den generelle antagelse, at en stor mængde af de førnævnte personlige kvalifikationer (modenhed, overblik og erfaring) styrker pågældende bestyrelsesmedlemmers evne til at se ind i fremtiden, så sker der ikke sjældent det, at disse kvalifikationer først og fremmest bliver brugt på at vurdere de resultater, som institutionen har opnået siden det seneste bestyrelsesmøde. Den kostbare mødetid bliver med andre ord brugt mere på at bedømme fortiden end at se ind i fremtiden. Her kunne nogle bestyrelser med fordel stoppe op.

Den amerikanske journalist og forfatter Thomas L. Friedman, der har modtaget flere Pullitzer-priser for sine bøger, udgav i 2016 en meget rost skildring af verdenssamfundets udfordringer under titlen Thank you for being late -Thriving in the Age of Acceleration (At trives i accelerationens tidsalder). Det er en ret overbevisende præsentation af det forhold, at alle parametre, som bestemmer udviklingen på moder Jord, accelerer: Verdens middeltemperatur, vores forbrug af råstoffer, mængden af trafik på vejene for ikke at tale om mængden af datatrafik på internettet osv. osv. Friedman er i sin bog på ingen måde en dommedagsprofet, tværtimod. På basis af en lang række interviews med virksomhedsledere, videnskabsfolk og politikere præsenterer han en række idéer til, hvordan det moderne menneske kan tilpasse sig og overkomme udfordringerne og ultimativt få kloden på ret køl igen.

Det sker allerede derude. Nogle kalder det disruption, andre kalder det innovation, men fælles for de institutioner og virksomheder, som lykkes med at udnytte accelerationerne positivt, er, at de er begyndt at gøre tingene på en ny måde. Nye partnere, nye forretningsmodeller, nye alliancer. Stort set alle de største virksomheder globalt har et talent-program, som understøtter unge iværksættere i udviklingen af nye produkter eller processer, eller som hjælper unge ledere i gang med en karriere i organisationen. Det er ikke filantropi. Det er en klar win-win situation for begge parter, for der ligger et stort potentiale i at kunne se omgivelsernes muligheder og blindgyder fra forskellige vinkler. Jeg er overbevist om, at disse talentprogrammer på sigt vil medføre, at en del af disse talenter vil blive rekrutteret til virksomhedernes bestyrelser.

Jeg havde lejlighed til på Kulturmødet på Mors at deltage i en debat om behovet for flere unge i kulturbestyrelserne, arrangeret af Frontløberne, som er et Aarhusiansk projekthus for unge kulturskabere. Vurderet på baggrund af de meget engagerede repræsentanter for den kommende generation af bestyrelsesmedlemmer, som havde arrangeret mødet og som deltog i debatten, så nærer jeg ingen tvivl om, at rekrutteringsgrundlaget er til stede. Spørgsmålet er, om kulturbestyrelserne er klar til at tage imod næste generation.

Herfra skal lyde en opfordring til bestyrelserne om at tage temaet op på et kommende bestyrelsesmøde og drøfte, hvilken strategi, bestyrelsen vil følge for at sikre, at fremtidsperspektiverne for institutionen kan betragtes gennem yngre briller. Hvis der ikke lige står en bestyrelsesplads ledig, så er der flere andre muligheder, fx et talent- eller et mentorprogram, som knytter en eller flere egnede kandidater tættere på institutionen, herunder ikke mindst bestyrelsen.

Det er min overbevisning, at der findes et stort potentiale for kulturinstitutionerne i at skabe kontakter til og samarbejde med den yngre generation af kulturentreprenører, socioøkonomiske virksomheder og kunstnere med sans for nye, innovative forretningsmodeller. Der er masser af engagement og idealisme for at gøre verden til et endnu bedre sted at leve, og man skal heldigvis lede længe for at finde en kulturinstitution, som ikke deler dette smukke formål.

 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.