Men til syvende og sidst handler det om engagement, tillid og masser af arbejde.

Interview med Jens Møller

Jens Møller indskærper om nødvendigt sine politiske bestyrelsesmedlemmer deres loyalitetspligt over for institutionen. Og han mener, bestyrelsen har det endelige ansvar for arbejdsmiljøet på institutionen

Hvordan blev du bidt af  kulturinstitutionernes arbejde?

Jeg havde arbejdet i bestyrelser i flere år, men havde i 1997 ingen erfaringer med kulturlivets institutioner som bestyrelsesmedlem. Da jeg gradvist fik flere og tungere poster, indså jeg, hvor afgørende det er, at man forstår det, der er specifikt for kulturlivet. F.eks. at vi arbejder under et helt særligt lovsystem som f.eks. museumsloven eller teaterloven.

Mange politikere tror desværre, at en kulturinstitution er som enhver anden kommunal forbrændingsanstalt eller ethvert andet vandværk. Der skal leveres en ydelse til den lavest mulige pris.

Men en kulturinstitution er meget mere kompleks. Der er fagligt kulturelle, politiske, sociale og erhvervsmæssige dagsordener. Vi som politikere ville have godt af at få en grundig introduktion til området, når vi begynder. Også gerne som en form for obligatorisk forløb.

Jens Møller er medlem af byrådet i Tønder Kommune for Venstre og netop afgået regionsrådsmedlem i Region Syddanmark. Han har siddet i en lang række bestyrelser som formand, og her sidst har han efter 11 år ved roret takket af som bestyrelsesformand for Museum Sønderjylland, hvor han har forestået hele den store fusionsproces sammen med en politisk bestyrelse af borgmestre og udvalgsformænd fra kommunerne.

Jens Møller har stadig fuld gang i bestyrelsesarbejdet, og er også klar til igen at påtage sig en formandsrolle for en større institution. Han rådgiver bestyrelser og han var med til at stifte Foreningen af Danske Kulturbestyrelser ved det allerførste møde i 2015.

Han brænder for det kulturelle arbejde ikke mindst på museumsområdet. Hans formandserfaring omfatter bl.a. disse kulturinstitutioner:

  • Museum Sønderjylland, 2007 – 2018,
  • Dybbøl Mølle, 2007 ff, medlem af bestyrelsen fra 1998
  • Fonden Dybbøl Banke, 2007 ff, medlem af bestyrelsen 2002.
  • Museet på Sønderborg Slot, 2002 – 2005,
  • Søfartsmuseet Aabenraa 1998 – 2002.

For mig begyndte det med en direktør, der var rigtigt god til at tegne rammer og muligheder op for mig i den verden, som var museets. Det er særligt museer, jeg har viet min tid som bestyrelsesformand. Jeg kom med min politiske og bestyrelsesmæssige indsigt. Han introducerede mig til lovgrundlaget og den særlige logik, der gælder på museernes faglige område. Det var også her, jeg lærte, hvor vigtig en god kemi mellem direktør og formand er. Vi kunne finde hinanden, vi respekterede hinandens viden og styrker, og vi respekterede arbejdsdelingen mellem os. Engagementet i det museale arbejde blev for alvor vakt her for mit vedkommende.

Senere indtrådte jeg i bestyrelsen for Museum Sønderjylland i fusionsfasen i 2006 og blev formand i 2007. Det var en meget vanskelig opgave, hvor 23 kommuner (før kommunalreformen) og et stort antal enkeltmuseer var involveret. Jeg var helt bevidst om, at åbenhed og respekt for de mange lederes og medarbejderes hidtidige indsats var afgørende for en ordentlig proces. Vi måtte være åbne om, at der kunne være fordele og ulemper for medarbejdere og ledere. Vi lyttede i bestyrelsen meget til de strategier og planer, de enkelte museer havde lagt inden fusionen. Alt blev samlet sammen. Og satte vi os til at prioritere. Det var jo ikke alt, der kunne lade sig gøre, selvom ideerne var gode.

Direktøren var en tidligere medarbejder, og han foretog den faglige prioritering.

I den fase var bestyrelsens opbakning til medarbejdernes tidligere kollega, der nu var blevet deres direktør, meget vigtig. Han og jeg havde hyppige møder, oftest telefonmøder. Måske tre til fire gange om ugen. Om stort og småt. Vi blev som bestyrelse nødt til at være meget tydelige omkring, hvor vi ville hen, og at vi havde fuld tillid til direktøren.

Jeg synes faktisk, vi kom meget fint gennem de svære fusions-tider, og det kan vi takke både medarbejdere, direktør og en seriøst arbejdende bestyrelse for.

Hvad er fordele og ulemper ved at have politikere i bestyrelserne?

I Museum Sønderjylland var bestyrelsen stor og bestod af borgmestre og udvalgsformænd fra de mange kommuner. Efter kommunalreformen blev det reduceret til fire kommuner, men stadig politikere.

På positivsiden tæller, at kontakten til det lokale politiske miljø bliver meget tæt. Der er et stort bagland for bestyrelsesmedlemmerne, hvor museet kan bringes på bane og støttes. Særligt har kulturudvalgsformænd vist sig at have en styrke som bestyrelsesmedlemmer, fordi de brænder for kulturen, og fordi deres bagland i kommunalbestyrelse, udvalg og forvaltning mv. er meget stort. Det værste er, hvis en kommune sender en politiker, der måske synes det er fint at sidde i bestyrelsen, men egentlig ikke interesserer sig for bestyrelsesarbejdet eller institutionen, og som ikke sidder i de vigtige politiske fora. Så har man ikke meget gavn af det politisk udpegede medlem. Det sker desværre sommetider, at udpegninger foregår på den måde.

På ulempesiden tæller, at vi kan være meget travle og svære at holde bestyrelsesmøder med. Politikere kan også nogle gange glemme, at når de sidder i en institutions bestyrelse, så skal de ikke tale deres kommunes sag eller deres partis sag, men alene institutionens sag.

Det er helt afgørende, at den regel bliver overholdt. Erhvervsstyrelsen har indskærpet den i forbindelse med European Song Contest i København, og det er fokus på den i det nyt sæt af anbefalinger for forsyningsvirksomhederne. Men den gælder sandelig også for kulturens område.

Det er dræbende, hvis vi skal sidde og diskutere sognepolitik, når en strategi for en stor institution som f.eks. Museum Sønderjylland skal fastlægges. Nogle politikere får at vide hjemmefra, hvad de skal sige i bestyrelsen. Men den slags accepterer jeg ikke og indskærper deres loyalitetspligt over for institutionen.

Det sidste år lavede vi bestyrelsen om i samarbejde med Slots- og Kulturstyrelsen og de fire kommuner. Der er nu også bestyrelsesmedlemmer udpeget efter kompetencer.

Har bestyrelsen også ansvar for medarbejderne og trivslen?

Normalt er det jo direktørens område, men hvis der kommer alarmsignaler, er det vores pligt at tage hånd om det. På et museum, hvor jeg var formand, havde der været et forfærdeligt psykisk arbejdsmiljø, og medarbejderne var kede af det, og flere var på vej væk. Direktøren var gået, og jeg satte alt ind på at bygge tilliden op igen. Bestyrelsen signalerede så ofte vi kunne, at medarbejderne var dygtige og havde en fremtid på dette museum, selvom den tidligere direktør havde kritiseret dem hyppigt. Jeg mødte som formand op i mange sociale sammenhænge, hvor medarbejderne og den nye direktør var til stede for at vise, at vi ville et godt arbejdsmiljø, og at vi var enige med direktøren om, at det skulle genopbygges.

Jo, bestyrelser har ansvar også for arbejdsmiljøet i og med, de har det overordnede ansvar.

Hvad er bestyrelsens ansvar for, at direktøren kan have frihed til at arbejde og føle sig motiveret?

Bestyrelsen har et stort og sammensat ansvar i forhold til direktøren. Det ligger på formandens bord at være bindeleddet. Vi skal kontrollere direktørens handlinger, men vi skal ikke mindst støtte og inspirere. Vi skal se på kritisk på fortidens resultater, men vi skal ikke mindst se på fremtidsmuligheder, opfordre til nytænkning og lægge strategier. Det er alt sammen pejlemærker for direktøren og personalet.

Vi skal være enige om snitfladerne mellem bestyrelse og direktør, og så skal vi for enhver pris undgå at gå i detaljer med småting på direktørens område. Det er dræbende for direktørens motivation.

Bestyrelsesformanden kan fremme direktørens succes og resultater på mange måder. Han kan drøfte dagsordenen til bestyrelsesmøderne med direktøren på forhånd, så direktøren er forberedt på, hvilke holdninger, der kan dukke op. Han kan medvirke til, at bestyrelsen får netop det materiale, de skal bruge. Hverken for kort eller for langt.

Ved et bestyrelsesmøde kan kritik udløses uventet, og den bliver langet over disken frisk og upoleret. Det kan være svært at høre, hvad man skal rette sig efter i sådan et møde. Og ubehageligt for direktøren. Jeg holder gerne et møde med direktøren umiddelbart efter bestyrelsesmødet, hvor vi vender det, der opstod på mødet, og hvordan beslutningerne skal forstås. Vi deler vores opfattelser og jeg ridser op, hvordan bestyrelsens undertiden ukoordinerede kommentarer skal fortolkes. Det skal gøres umiddelbart efter bestyrelsesmødet og kan afhjælpe trist stemning og vende den til noget motiverende.

Men til syvende og sidst handler det om engagement, tillid og masser af arbejde.

At få lov at se resultaterne har været det hele værd. Og jeg kan kun sige, at jeg ikke stopper foreløbig.

Af Jens Nielsen

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.